Chuyên gia Kinh tế và Chiến lược phát triển doanh nghiệp Trần Sĩ Chương: “Thành công của doanh nghiệp không đo bằng lợi nhuận, mà bằng tốc độ… thay thế được lãnh đạo

Khi văn hóa doanh nghiệp mang dấu ấn cá nhân người sáng lập

Trong số đầu tiên của chuỗi talkshow “Nếp Nhà Doanh Nhân”, ông Trần Sĩ Chương — cố vấn chiến lược của The MAP, chuyên gia kinh tế từng có nhiều năm làm việc tại các tập đoàn lớn trên thế giới và đồng hành cùng doanh nghiệp gia đình Việt đã đưa ra câu hỏi liên quan trực tiếp đến vấn đề kế nghiệp và chuyển giao giá trị: Điều gì giúp doanh nghiệp gia đình có thể đi qua nhiều thế hệ, thay vì phụ thuộc mãi vào một người đứng đầu?

Theo ông Chương, nền tảng đầu tiên không thể bỏ qua chính là văn hóa doanh nghiệp. Và văn hóa này, dù ở bất cứ nơi đâu, đều bắt nguồn từ người sáng lập. “Văn hóa doanh nghiệp thật sự ở đâu cũng vậy. Nó quyết định bởi nhà lãnh đạo. Người đó sống thế nào, làm việc ra sao, đối xử với nhân viên thế nào thì tất cả đều phản chiếu thành văn hóa,” ông nói.

Văn hóa không phải vài câu sứ mệnh đẹp đẽ treo trên tường, mà chính là những hành động nhỏ bé hàng ngày: Một lời chào buổi sáng, một cách khen thưởng hay phê bình, một quyết định xử lý khủng hoảng... Những hành động lặp lại theo thời gian tạo nên thói quen, từ thói quen trở thành bản sắc, và từ bản sắc trở thành cái mà chúng ta gọi là “văn hóa doanh nghiệp”.

Điều này đúng với bất cứ doanh nghiệp nào, từ Đông sang Tây. Nhưng ở Việt Nam, nơi phần lớn doanh nghiệp gia đình đang ở giai đoạn thế hệ sáng lập điều hành và dần chuyển giao cho F2, vì vậy văn hóa doanh nghiệp càng in đậm bóng dáng của ông chủ. Họ vừa là nhà chiến lược, vừa là người quản lý, vừa là “người cha, người mẹ” của tập thể. Sự tập trung quyền lực này giúp doanh nghiệp khởi đầu nhanh chóng, nhưng cũng khiến nó dễ lung lay nếu người sáng lập không còn trực tiếp điều hành.

Từ điểm xuất phát đó, chuyên gia Trần Sĩ Chương mở rộng sang một vấn đề sống còn: Câu chuyện kế thừa. Ông nhắc lại một câu nói nổi tiếng trong giới kinh doanh toàn cầu: “Success of a great business leader is measured by how easily and how soon he/she can be replaced”. Theo ông, một doanh nghiệp chỉ thật sự thành công khi có thể tiếp tục vận hành trơn tru mà không phụ thuộc vào người sáng lập. Nếu cả bộ máy chỉ chạy được nhờ một người, giá trị thị trường của doanh nghiệp sẽ giảm mạnh, nhà đầu tư khó tin tưởng và tương lai kế thừa trở thành dấu hỏi lớn.

Thực tế ở Việt Nam cho thấy, nhiều doanh nghiệp gia đình đang rơi vào vòng luẩn quẩn micromanage: Nhà sáng lập vừa lập chiến lược, vừa duyệt từng khoản chi, vừa giám sát chi tiết. Khi sức lực không còn, không có người thay thế đủ tầm, doanh nghiệp lập tức khủng hoảng. Điều này cũng ảnh hưởng tới việc các đối tác, công ty nước ngoài đánh giá năng lực quản trị của công ty: Nếu doanh nghiệp có một hệ thống quản trị tốt, có thể chạy mà không cần đến nhà sáng lập thì khi hợp tác, trao quyền, chuyển giao hoặc bán lại, công ty thì được định giá cao nhất. Ai có năng lực cũng sẽ điều hành được công ty mà không mất quá nhiều thời gian làm quen vì tổ chức có tính tương thích cao. Đó chính là “exit strategy” mà nhà lãnh đạo cần chủ động xây dựng cho doanh nghiệp mình – đảm bảo rằng khi anh ra đi, mọi việc đều ổn thỏa và giá trị anh để lại cao nhất có thể. “Người chủ càng sớm tính chuyện mình có thể được thay thế, doanh nghiệp càng có giá trị cao hơn trên thị trường,” ông nhấn mạnh.

Từ nội lực quản trị đến hành trình trao truyền bền vững

Nếu văn hóa là dấu ấn cá nhân, thì hệ thống quản trị chính là bảo chứng cho sự trường tồn. Trong buổi trò chuyện, ông Chương nhiều lần nhấn mạnh rằng doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở văn hóa gắn kết, kiểu “tình cảm gia đình”, mà phải tiến lên một bước nữa: xây dựng văn hóa quản trị. “Khi mình có nội lực thì mình mới nói chuyện trao truyền,” ông nói, như một lời nhắc nhở về mối liên hệ trực tiếp giữa khả năng kế thừa và sức mạnh hệ thống.

Theo ông, một doanh nghiệp có nội lực cần được thiết kế trên ba trụ cột: Cơ chế tạo động lực để khen thưởng, Cơ chế kiểm soát để phát hiện sai sót và Hệ thống phản hồi đa chiều để cảnh báo rủi ro. Những cơ chế ấy không phải để ràng buộc con người, mà để bảo đảm rằng công ty có thể vận hành độc lập với cảm tính của cá nhân người lãnh đạo.

Tuy nhiên, thực tế ở Việt Nam, nhiều công ty vẫn tồn tại khoảng cách lớn giữa văn bản quản trị và thực tế vận hành. Quy trình có thể dày đặc, nhưng hiếm khi được cập nhật. Chính vì thế, khi cần khái quát hóa thành hệ thống tự động, doanh nghiệp lại loay hoay. “Nhiều bản quy trình chỉ dừng ở mức giấy tờ. Khi cần khái quát hóa để hệ thống vận hành tự động, lại thiếu công cụ và thói quen cập nhật,” ông Chương chỉ rõ.

Trong bối cảnh đó, công nghệ trở thành trợ lực không thể thiếu. Các hệ thống business intelligence giúp lãnh đạo nắm bắt dữ liệu toàn cầu, dashboard quản trị và báo cáo tự động cung cấp khả năng cảnh báo sớm, trong khi cơ chế phản hồi 360 độ giúp đo lường sự cộng hưởng giữa các tầng lớp nhân sự. Khi doanh nghiệp có một “anten” đủ nhạy để bắt tín hiệu, nó mới đủ sức chống chọi với biến động và tự tin bàn chuyện chuyển giao.

Nhưng hệ thống chỉ là một nửa chặng đường. Bài toán khó nhất vẫn là con người kế thừa. Ông Chương cho rằng tìm người kế nhiệm không chỉ là tìm người giỏi, mà quan trọng hơn, phải là người chia sẻ cùng một hệ giá trị, cộng hưởng được với văn hóa doanh nghiệp và tư tưởng nhà sáng lập.

Câu chuyện này được minh họa rõ nét từ trải nghiệm cá nhân của bà Đỗ Thùy Dương, host của chương trình. Bà từng hai lần tuyển CEO với kỳ vọng san sẻ gánh nặng, nhưng cả hai đều thất bại. Nguyên nhân không phải vì thiếu chuyên môn, mà bởi thiếu sự cộng hưởng — không đủ khả năng lắng nghe, không đồng điệu với triết lý và cách làm việc mà người sáng lập theo đuổi. “Cộng hưởng” ở đây không phải khái niệm trừu tượng, mà là khả năng chia sẻ giá trị và phối hợp nhịp nhàng, để vừa giữ bản sắc, vừa mở ra cánh cửa cho sự đổi mới.

Chính vì thế, một chiến lược trao truyền bền vững cần song hành hai điều kiện: Văn hóa được chuẩn hóa thành hệ thống, và hệ thống ấy được vận hành bởi những con người có sự đồng điệu. Nếu thiếu một trong hai, doanh nghiệp rất dễ rơi vào tình trạng “có hệ thống nhưng không có linh hồn”, hoặc ngược lại “có văn hóa nhưng không có cơ chế”.

Kết lại vấn đề, ông Chương nhấn mạnh: “Doanh nghiệp không phải chạy bằng cảm tính; phải có hệ thống, cơ chế, và công nghệ. Khi có nội lực, doanh nghiệp mới thật sự có thể có khả năng được kế thừa.” Thông điệp này như một lời nhắc nhở cho nhiều nhà sáng lập Việt Nam đang đứng trước ngưỡng cửa chuyển mình: Vun vén “nếp nhà”, nhưng đừng để nó chỉ gắn với một con người. Bằng cách chuẩn hóa giá trị, xây dựng hệ thống và chọn lựa người kế nhiệm phù hợp, “nếp nhà” mới có thể trở thành tài sản bền vững, trao truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác.

Trong một thời kỳ mà thế hệ sáng lập dần bước sang tuổi trung niên, còn thị trường thì biến động không ngừng, câu nói “Success of a great business leader is measured by how easily and how soon he/she can be replaced” không chỉ là một triết lý quản trị, mà còn là kim chỉ nam để doanh nghiệp gia đình Việt kiến tạo giá trị lâu dài. Từ khát vọng, tư duy và dấu ấn văn hóa của người sáng lập, đến hệ thống nội lực quản trị, đến hành trình tìm kiếm sự cộng hưởng nơi người kế nhiệm — tất cả hợp lại để viết tiếp câu chuyện trường tồn của Nếp Nhà Doanh Nhân.

Trang Đào