CEO Điện Máy Xanh Đoàn Văn Hiểu Em: “Quyền lợi của lãnh đạo phải gắn liền với giá trị tạo ra cho cổ đông”

"Ý tưởng quan trọng, nhưng thực thi mới tạo nên sự khác biệt"

Ông khá cởi mở khi chia sẻ về chiến lược kinh doanh. Ông không lo ngại các doanh nghiệp khác học hỏi hoặc sao chép?

Tôi nghĩ việc các doanh nghiệp học hỏi lẫn nhau là điều bình thường và cũng là động lực để thị trường phát triển tốt hơn. Thực tế, ý tưởng hay có thể đến từ bất kỳ ai. Khác biệt lớn nhất nằm ở năng lực thực thi, khả năng biến ý tưởng thành kết quả và duy trì hiệu quả trên quy mô lớn.

Ví dụ, chính sách lương khoán theo hiệu quả từng đơn hàng nghe khá đơn giản, nhưng để vận hành đồng bộ trên hệ thống hàng chục nghìn nhân viên là cả một quá trình. Ngay cả những hành động nhỏ như lời chào hay cung cách phục vụ khách hàng cũng vậy. Điều quan trọng không chỉ là làm đúng quy trình, mà phải xuất phát từ sự chân thành. Tôi tin văn hóa doanh nghiệp và năng lực thực thi là những lợi thế cần nhiều năm để xây dựng.

Nguyên tắc xuyên suốt trong cách DMX triển khai chiến lược là gì?

Chúng tôi luôn tìm kiếm những cách làm khác biệt, nhưng khác biệt phải mang lại giá trị thực chất cho khách hàng và hiệu quả bền vững cho doanh nghiệp. Quan trọng là khi đã lựa chọn, chúng tôi phải thực hiện đến nơi đến chốn.

Thương vụ IPO và niêm yết DMX vừa qua là một ví dụ. Với quy mô huy động hơn 500 triệu USD, gần 90% cổ phiếu chào bán được phân phối cho các quỹ đầu tư, trong đó nhà đầu tư nước ngoài chiếm khoảng 73% tổng lượng cổ phiếu chào bán.

Đó là sự ghi nhận rất đáng trân trọng. Nhưng với chúng tôi, niềm tin của nhà đầu tư cũng đồng nghĩa với trách nhiệm phải tiếp tục nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện các cam kết và tạo ra giá trị dài hạn cho cổ đông.

"Lãnh đạo chỉ được hưởng thành quả khi doanh nghiệp và cổ đông cùng hưởng lợi"

Vì sao DMX lựa chọn chính sách trái phiếu kèm chứng quyền thay cho những hình thức đãi ngộ truyền thống?

Chúng tôi tham khảo mô hình stock option đã được áp dụng tại nhiều thị trường phát triển, sau đó nghiên cứu điều chỉnh cho phù hợp với quy định pháp luật Việt Nam và đặc thù của DMX.

Mục tiêu cốt lõi là xây dựng một cơ chế đãi ngộ dài hạn, trong đó quyền lợi của đội ngũ lãnh đạo gắn trực tiếp với kết quả kinh doanh và giá trị tạo ra cho cổ đông.

Chính sách được thiết kế dựa trên hai yếu tố quan trọng: doanh nghiệp phải hoàn thành các mục tiêu kinh doanh theo điều kiện quy định và giá cổ phiếu phải tạo ra giá trị gia tăng để người tham gia thực sự có lợi ích kinh tế.

Chúng tôi muốn đội ngũ lãnh đạo không chỉ có trách nhiệm với kết quả hằng năm, mà còn phải đồng hành với cổ đông trong cả một chu kỳ phát triển dài hạn.

Hai yếu tố này được thiết kế cụ thể như thế nào?

Về kết quả kinh doanh, khi xây dựng kế hoạch IPO năm 2025, chúng tôi đặt mục tiêu đến năm 2030 đạt 182.000 tỷ đồng doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng gấp đôi so với năm 2025. Tuy nhiên, kết quả năm 2026 đang vượt xa kế hoạch ban đầu. Vì vậy, chúng tôi nâng mục tiêu năm 2030 lên 212.000 tỷ đồng doanh thu, tương đương gấp đôi quy mô năm 2025, đồng thời hướng tới lợi nhuận sau thuế tăng gấp ba. Đặc biệt, các mục tiêu cam kết sẽ được xem xét điều chỉnh tăng hằng năm dựa trên kết quả kinh doanh thực tế, nhưng không thấp hơn mức cam kết ban đầu tại thời điểm IPO.

Đây là những mục tiêu rất thách thức đối với một ngành thường được đánh giá là đã bão hòa. Nhưng chúng tôi tin vẫn còn nhiều dư địa nếu tiếp tục đổi mới mô hình kinh doanh và phát triển hiệu quả những động lực tăng trưởng mới.

Về giá cổ phiếu, đội ngũ lãnh đạo phải sử dụng nguồn tài chính của mình để mua cổ phiếu theo mức giá gắn với giá IPO 80.000 đồng/cổ phiếu, có điều chỉnh theo các sự kiện của doanh nghiệp theo đúng quy định.

Nếu không hoàn thành điều kiện kinh doanh, quyền mua sẽ không được thực hiện, bất kể giá cổ phiếu tăng bao nhiêu. Ngược lại, nếu hoàn thành mục tiêu kinh doanh nhưng giá cổ phiếu không tăng tương xứng, quyền mua cũng không mang lại lợi ích kinh tế đáng kể. Nói cách khác, quyền lợi của đội ngũ lãnh đạo phải gắn với kết quả kinh doanh thực chất và giá trị gia tăng mà doanh nghiệp tạo ra cho cổ đông.

Quy mô quyền mua lên đến khoảng 127 triệu cổ phiếu dành cho 15 lãnh đạo, đòi hỏi nguồn tài chính rất lớn. Ông đánh giá rủi ro này ra sao?

Nếu thực hiện toàn bộ quyền mua, số tiền cần thu xếp có thể lên đến hàng nghìn tỷ đồng. Đây là cam kết tài chính rất lớn, đi kèm những rủi ro mà mỗi cá nhân phải tự cân nhắc. Tuy nhiên, điều quan trọng không nằm ở số lượng cổ phiếu được quyền mua, mà ở giá trị doanh nghiệp có thể tạo ra trong 5 năm tới.

Vì vậy, ưu tiên lớn nhất của chúng tôi vẫn là tập trung điều hành doanh nghiệp hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra và xây dựng nền tảng tăng trưởng bền vững.

Vì sao DMX phát hành trái phiếu chỉ 100 tỷ đồng khi đang có nguồn lực tài chính rất lớn?

Khoản phát hành 100 tỷ đồng chủ yếu gắn với việc triển khai cơ chế tài chính và pháp lý cho chính sách đãi ngộ dài hạn, chứ không xuất phát từ nhu cầu huy động vốn lớn. Nguồn vốn sẽ được sử dụng theo phương án đã được phê duyệt, trong đó có việc thanh toán các khoản vay hiện hữu.

Tương tự, IPO không đơn thuần là câu chuyện huy động vốn. Chúng tôi muốn nâng cao tính minh bạch, đa dạng sự lựa chọn cho các nhà đầu tư, tạo động lực cho đội ngũ và chuẩn bị nền tảng cho một chu kỳ phát triển mới của DMX.

"Biết dừng đúng lúc cũng là một phần của chiến lược"

Ông trưởng thành từ một nhân viên kế toán. Hành trình đó ảnh hưởng thế nào đến cách ông điều hành hôm nay?

Tôi gia nhập công ty khi hệ thống mới có khoảng 5 cửa hàng, bắt đầu từ vị trí nhân viên kế toán, sau đó có cơ hội trải nghiệm nhiều công việc khác nhau trước khi tham gia điều hành.Tôi may mắn được trưởng thành trong một môi trường luôn trao cơ hội cho những người sẵn sàng học hỏi, nhận trách nhiệm và nỗ lực đóng góp.

Tại DMX, rất nhiều anh chị em quản lý cũng đi lên từ những vị trí nhân viên ban đầu. Tôi nghĩ trải nghiệm thực tế qua nhiều vị trí giúp người lãnh đạo hiểu hệ thống sâu hơn, gần với đội ngũ hơn và đưa ra những quyết định phù hợp hơn.

Trong quá trình làm việc với ông Nguyễn Đức Tài, ông có thường chủ động đề xuất những hướng đi mới?

Hội đồng quản trị định hướng chiến lược, còn Ban điều hành có trách nhiệm chủ động tìm kiếm giải pháp và tổ chức thực hiện. Tôi luôn được khuyến khích đề xuất những ý tưởng mới nếu thấy có thể mang lại giá trị cho doanh nghiệp.

Kế hoạch IPO và niêm yết DMX, cũng như chính sách trái phiếu kèm chứng quyền, là những nội dung tôi cùng đội ngũ chủ động nghiên cứu, đề xuất và trao đổi với Hội đồng quản trị.

Tôi trân trọng sự tin tưởng đó. Quan trọng hơn, mọi đề xuất đều phải được đánh giá kỹ lưỡng và hướng đến lợi ích chung của doanh nghiệp, cổ đông và đội ngũ.

Trước những kết quả tích cực tại Indonesia, DMX từng dừng hoạt động ở Campuchia sau khoản lỗ lũy kế khoảng 700 tỷ đồng. Bài học lớn nhất là gì?

Campuchia là một bài học có chi phí lớn đối với chúng tôi. Sau khoảng 6 năm triển khai, từ BigPhone đến Bluetronics, chúng tôi nhận ra những hạn chế về quy mô thị trường, sự khác biệt trong môi trường kinh doanh và những khó khăn trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

Với một công ty đại chúng, chúng tôi phải bảo đảm các tiêu chuẩn về minh bạch và tuân thủ. Trong điều kiện thị trường lúc đó, việc duy trì khả năng cạnh tranh về giá cũng gặp không ít thách thức. Sau khi đánh giá lại triển vọng dài hạn, chúng tôi quyết định dừng hoạt động.

Đó không phải quyết định dễ dàng, nhưng tôi nghĩ người điều hành phải biết nhìn nhận thực tế và chấp nhận thay đổi khi cần thiết. Trong kinh doanh, không phải quyết định nào cũng đúng. Quan trọng là nhận ra những hạn chế, rút kinh nghiệm và không lặp lại những sai lầm đã có.

Những bài học đó được áp dụng thế nào khi DMX đầu tư vào EraBlue Indonesia?

Chúng tôi chuẩn bị kỹ hơn về nghiên cứu thị trường, hành vi khách hàng, mô hình vận hành và đặc biệt là lựa chọn đối tác bản địa. Việc hợp tác với Erajaya giúp EraBlue tận dụng được kinh nghiệm và sự am hiểu thị trường Indonesia, trong khi DMX đóng góp thế mạnh về vận hành bán lẻ điện máy.

Sau khoảng 3,5 năm, EraBlue đã xóa toàn bộ lỗ lũy kế và bước đầu chứng minh được hiệu quả của mô hình. Đây là kết quả đáng khích lệ, nhưng chúng tôi vẫn còn nhiều việc phải làm để xây dựng một doanh nghiệp có quy mô và hiệu quả bền vững.

Mục tiêu tiếp theo của EraBlue là gì?

Chúng tôi hướng tới mốc 500 cửa hàng vào cuối năm 2026, đồng thời duy trì hoạt động kinh doanh có lợi nhuận.

Giai đoạn tiếp theo là phát triển lên 1.000 cửa hàng, doanh thu khoảng 1 tỷ USD trước năm 2030. Đội ngũ đang nỗ lực để có thể hoàn thành sớm hơn, nếu điều kiện thuận lợi. Khi đạt quy mô và hiệu quả phù hợp, chúng tôi sẽ xem xét phương án IPO EraBlue.

Mục tiêu dài hạn là từng bước xây dựng EraBlue trở thành một doanh nghiệp bán lẻ điện máy có vị thế tại Indonesia, hướng tới hình thành một "DMX thứ hai" tại thị trường hơn 280 triệu dân. Tuy nhiên, chúng tôi sẽ ưu tiên chất lượng tăng trưởng, hiệu quả đầu tư và khả năng phát triển bền vững thay vì chỉ tập trung mở rộng số lượng cửa hàng.

Tại Việt Nam, DMX gần như không mở thêm cửa hàng trong hai năm qua. Vì sao ông lựa chọn hướng đi này?

Sau giai đoạn tái cấu trúc 2023-2024, hệ thống còn khoảng 3.000 cửa hàng với độ phủ tương đối rộng trên toàn quốc. Chúng tôi nhận thấy việc tiếp tục mở rộng số lượng cửa hàng không còn là ưu tiên lớn nhất. Thay vào đó, DMX chuyển trọng tâm từ phát triển về lượng sang nâng cao chất lượng, tập trung vào năng suất, hiệu quả vận hành và trải nghiệm khách hàng trên từng cửa hàng hiện hữu.

Kết quả năm 2025 và 2026 cho thấy chiến lược này đang phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, dư địa tối ưu vận hành không phải là vô hạn. Vì vậy, song song với trụ cột chuyển dịch từ Lượng sang Chất, chúng tôi đang phát triển bốn động lực tăng trưởng dài hạn: giải pháp tài chính tiêu dùng, Thợ DMX, DMX Super App và EraBlue Indonesia. Đây là những nền tảng quan trọng để DMX tiếp tục tăng trưởng trong giai đoạn 2027-2030.

Có thời điểm nào DMX chấp nhận hy sinh lợi nhuận để bảo vệ những mục tiêu dài hạn?

Có, đặc biệt trong giai đoạn 2022-2023, khi sức mua suy giảm mạnh sau đại dịch.Thời điểm đó, chúng tôi lựa chọn chính sách giá cạnh tranh hơn, chấp nhận biên lợi nhuận thấp để hỗ trợ khách hàng và duy trì thị phần. Đó là một quyết định có đánh đổi, nhưng cũng giúp DMX điều chỉnh mô hình vận hành và chuẩn bị tốt hơn cho giai đoạn phục hồi.

Tôi nghĩ trong điều hành, không thể chỉ nhìn vào kết quả của một quý hay một năm. Có những thời điểm cần ưu tiên xây dựng năng lực dài hạn, ngay cả khi phải chấp nhận kết quả ngắn hạn thấp hơn.

"Từ bán sản phẩm đến mang lại giải pháp và sự an tâm cho khách hàng"

Doanh thu trả chậm đã chiếm khoảng 38% tổng doanh thu DMX. Vì sao khách hàng có thể mua trả chậm lãi suất 0% mà giá sản phẩm vẫn cạnh tranh?

Chúng tôi muốn giải quyết một nhu cầu rất thực tế: giúp khách hàng tiếp cận sản phẩm phù hợp với nhu cầu mà không phải chịu thêm gánh nặng lãi vay. Thay vì sử dụng toàn bộ ngân sách khuyến mãi để giảm giá trực tiếp, DMX phối hợp với các đối tác thương hiệu và công ty tài chính chuyển một phần nguồn lực sang hỗ trợ lãi suất. Nhờ đó, khách hàng đủ điều kiện có thể chia nhỏ khoản thanh toán trong thời hạn lên đến 18-24 tháng với lãi suất 0%, tùy theo chương trình và sản phẩm.

Ví dụ, với sản phẩm giá 45 triệu đồng, giảm trực tiếp 5% vẫn đòi hỏi khách hàng phải có một khoản tiền lớn ngay từ đầu. Nhưng nếu được trả chậm không lãi suất, khách hàng sẽ chủ động hơn trong việc quản lý tài chính.

Chúng tôi tin đây là một giải pháp có giá trị thực tế cho người tiêu dùng, đồng thời tạo thêm cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp và các đối tác.

Điểm khác biệt của DMX trong việc triển khai giải pháp trả chậm là gì?

Lợi thế của chúng tôi nằm ở khả năng tích hợp giải pháp tài chính trực tiếp vào hệ thống bán hàng. Từ nhiều năm trước, DMX đã số hóa hồ sơ trả góp và đào tạo nhân viên có thể trực tiếp hỗ trợ khách hàng hoàn tất thủ tục. Nhờ đó, quy trình thuận tiện hơn, thời gian chờ đợi được rút ngắn và khách hàng có thể tiếp cận giải pháp ngay tại cửa hàng.

Năm 2025, doanh thu trả chậm chiếm khoảng 35%. Năm nay, chúng tôi hướng tới tỷ lệ 40% và kỳ vọng tiếp tục phát triển trong những năm tới. Mục tiêu không chỉ là tăng doanh thu, mà còn giúp khách hàng có thêm lựa chọn tài chính phù hợp và minh bạch.

Nếu đối thủ bán cùng sản phẩm với giá thấp hơn, DMX cạnh tranh bằng cách nào?

Giá bán luôn quan trọng và DMX phải duy trì năng lực cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, chúng tôi muốn khách hàng nhận được nhiều giá trị hơn từ một giao dịch mua sắm.

Với điện thoại, đó có thể là những quyền lợi bảo hành, bảo vệ thiết bị và hỗ trợ kỹ thuật. Với máy lạnh, đó là lắp đặt, vệ sinh định kỳ, bảo trì và bảo hành mở rộng, tùy theo chính sách từng sản phẩm.

Chúng tôi đang chuyển dần từ việc chỉ bán sản phẩm sang cung cấp giải pháp và dịch vụ trọn vẹn hơn. Điều chúng tôi mong muốn không chỉ là bán được một sản phẩm, mà là mang lại sự thuận tiện và an tâm trong suốt quá trình khách hàng sử dụng.

Trong bối cảnh ngành điện máy tăng trưởng chậm, đâu là cơ sở để DMX tiếp tục đặt mục tiêu tăng trưởng cao?

Theo dữ liệu thị trường chúng tôi tham khảo, trong 9 tháng đầu năm 2026, ngành điện máy nếu loại trừ DMX chỉ tăng khoảng 5% về giá trị, trong khi sản lượng có xu hướng giảm.

Điều đó cho thấy thị trường vẫn còn nhiều thách thức. Tuy nhiên, dư địa tăng trưởng của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng chung của ngành.

Chúng tôi vẫn còn cơ hội từ việc gia tăng thị phần, nâng cao năng suất, phát triển dịch vụ, mở rộng giải pháp tài chính và khai thác những nhu cầu mới của khách hàng. Cụ thể là kết quả 9 tháng đầu năm 2026, chúng tôi gia tăng gần 30% về doanh thu so với mức tăng trưởng chung của thị trường không bao gồm DMX là 5%.

Kết quả năm 2025 và 2026 phần lớn đến từ việc nâng cao hiệu quả vận hành và khai thác tốt hơn hệ thống hiện hữu. Nhưng chúng tôi hiểu rằng những lợi thế hôm nay không bảo đảm cho thành công ngày mai. Vì vậy, DMX phải liên tục đổi mới và chuẩn bị những động lực tăng trưởng tiếp theo, thay vì chỉ dựa vào những gì đã làm tốt trong quá khứ.

"HOUSE OF FUTURE - Từng bước thu hẹp khoảng cách công nghệ giữa Việt Nam và thế giới"

HOUSE OF FUTURE là dự án mới được ông đặc biệt quan tâm. Đâu là mục tiêu lớn nhất?

Xuất phát điểm của HOUSE OF FUTURE là mong muốn người Việt có cơ hội tiếp cận và trải nghiệm những công nghệ mới của thế giới sớm hơn, thuận tiện hơn.

Trước đây, khi những sản phẩm công nghệ mới ra mắt, người tiêu dùng Việt Nam thường phải chờ đợi hoặc tìm mua từ thị trường nước ngoài. Với Apple, chúng tôi đã có hành trình nhiều năm cùng các đối tác để góp phần đưa Việt Nam trở thành thị trường Tier 1. Đó là kết quả từ nỗ lực của nhiều bên và sự phát triển của thị trường Việt Nam.

Từ câu chuyện đó, chúng tôi đặt ra câu hỏi: liệu có thể từng bước thu hẹp khoảng cách tương tự trong những lĩnh vực mới như AI, Robotics, Smart Home và công nghệ sức khỏe hay không?

Tôi tin người tiêu dùng Việt Nam xứng đáng có cơ hội tiếp cận những tiến bộ công nghệ mới nhất. Với kinh nghiệm và hệ sinh thái đã xây dựng trong gần 20 năm, DMX mong muốn đóng góp một phần vào hành trình đó.

HOUSE OF FUTURE sẽ được triển khai theo mô hình nào?

Chúng tôi định hướng HOUSE OF FUTURE là một không gian trải nghiệm công nghệ tương lai, được thiết kế gần gũi với đời sống gia đình.

Tại đây, khách tham quan có thể trực tiếp trải nghiệm những giải pháp AI, Robotics, Smart Home và công nghệ sức khỏe trong các không gian sinh hoạt thực tế của một ngôi nhà.

Trong giai đoạn đầu, chúng tôi không đặt nặng mục tiêu doanh thu hay lợi nhuận. Ưu tiên là giúp khách hàng hiểu công nghệ mới có thể mang lại giá trị gì cho cuộc sống, đồng thời giúp DMX nghiên cứu nhu cầu và đánh giá khả năng ứng dụng tại Việt Nam. Khi xác định được những sản phẩm phù hợp, chúng tôi mới từng bước xem xét phát triển thành ngành hàng kinh doanh trên hệ thống.

Về dài hạn, AI, Robotics và Smart Home có thể trở thành một ngành hàng mới, bên cạnh những lĩnh vực truyền thống của DMX.Đây là một hướng đi còn mới, đòi hỏi sự kiên trì, đầu tư và hợp tác với nhiều đối tác công nghệ.

Tham vọng dài hạn của ông đối với HOUSE OF FUTURE là gì?

Tôi mong muốn trong tương lai, khi các hãng công nghệ toàn cầu giới thiệu những sản phẩm hoặc giải pháp mới, Việt Nam sẽ là một trong những thị trường được họ cân nhắc. Không chỉ vì quy mô tiêu dùng, mà còn vì chúng ta có một hệ sinh thái đủ năng lực để giới thiệu, trình diễn và đưa công nghệ đến gần hơn với khách hàng.

Việt Nam có nhiều tiềm năng, từ người tiêu dùng cởi mở với công nghệ đến lực lượng lao động trẻ và thị trường đang phát triển. HOUSE OF FUTURE là một trong những nỗ lực của DMX nhằm kết nối các hãng công nghệ với người tiêu dùng Việt Nam.

Chúng tôi hiểu đây là hành trình dài, cần sự đầu tư và nỗ lực bền bỉ. Nhưng nếu bắt đầu từ những việc cụ thể, kiên trì thực hiện và hợp tác với những đối tác phù hợp, tôi tin khoảng cách tiếp cận công nghệ giữa Việt Nam và các thị trường phát triển sẽ từng bước được thu hẹp.

Khi nào người tiêu dùng có thể trải nghiệm HOUSE OF FUTURE?

Dự án đang được nghiên cứu và triển khai theo lộ trình. Chúng tôi muốn chuẩn bị kỹ lưỡng từ lựa chọn công nghệ, đối tác đến thiết kế trải nghiệm, trước khi giới thiệu rộng rãi đến khách hàng. Khi đủ sẵn sàng, chúng tôi sẽ chia sẻ cụ thể hơn.

Tôi hy vọng HOUSE OF FUTURE không chỉ mang đến những trải nghiệm mới, mà còn góp phần giúp công nghệ tiên tiến trở nên gần gũi, thiết thực và hữu ích hơn trong cuộc sống của người Việt.

Đó cũng là một phần trong tầm nhìn The Next DMX - hành trình phát triển tiếp theo mà chúng tôi đang cùng nhau xây dựng.

Ánh Dương