Sếp lớn cũng phải xắn tay làm việc nhỏ

Chúng tôi xin gửi tới bạn đọc series "Mỗi ngày một Case Study", giới thiệu những câu chuyện kinh doanh thú vị, giàu ý nghĩa do các trường kinh doanh hàng đầu thế giới biên soạn. Series "Mỗi ngày một Case Study" đăng mỗi tuần hai số, vào thứ 4 và thứ 7.

Nội dung nổi bật:

- Hãng máy tính Đài Loan Asustek Compute (còn gọi là Asus) thuộc hàng nhất nhì thế giới trong lĩnh vực sản xuất bo mạch chủ. Năm 2006, công ty muốn tạo ra một mẫu laptop đơn giản, chi phí thấp, tính cơ động cao (sau này gọi là netbook)

- Thách thức: Các bộ phận gặp trục trặc khi phối hợp với nhau. Dân kỹ thuật bỏ ngoài tai đề xuất của dân thiết kế kiểu dáng. Các thành viên trong nhóm dự án tranh cãi liên miên khiến công việc khó tiến triển

- Chiến lược:

(i) Đích thân Chủ tịch Asus làm trưởng nhóm dự án, tận tay điều hành ngay cả những việc nhỏ nhất;

(ii) Lập hẳn một “biệt đội” riêng cho dự án netbook;

(iii) Đề cao vai trò của các nhà thiết kế, để sản phẩm phục vụ tốt nhất người tiêu dùng;

(ii) Khi mọi việc đã trơn tru và sản phẩm ra mắt thành công, Chủ tịch Asus mới giao việc lại cho người khác điều hành.

- Kết quả: Netbook Asus "cháy hàng" chỉ trong 30 phút ra mắt đầu tiên.

Tác giả là Giáo sư quản lý và đổi mới chiến lược tại trường kinh doanh IMD.

Asustek Computer, thường được nhắc đến với cái tên quen thuộc "Asus", là "trùm" sản xuất bo mạch chủ máy tính trên toàn thế giới, và đứng thứ năm toàn cầu về số lượng laptop được xuất xưởng. Năm 2011, công ty đạt doanh thu 12 tỷ USD.

Asus do bốn kỹ sư thành lập vào năm 1989, công ty luôn vững chân trong cả phát triển công nghệ lẫn hiệu quả sản xuất. Nhưng từ khi máy tính cá nhân dần được tiêu chuẩn hóa, Asus gặp phải nhiều mối đe dọa vì lợi nhuận lại kém đi do máy tính nay chỉ là một thứ hàng hóa bình thường.

Thách thức

Chủ tịch Asus, ông Jonney Shih muốn thúc đẩy tăng trưởng bằng cách biến kỹ năng thiết kế siêu đẳng của Asus thành những sản phẩm tiêu dùng cuốn hút, cụ thể là những chiếc laptop khoác trên mình mẫu mã sành điệu.

Tuy nhiên, đội ngũ thiết kế tạo dáng xưa nay chỉ đóng vai trò thứ yếu trong việc phát triển sản phẩm mặc dù trước đó đã giành được nhiều giải thưởng quốc tế. Asus vốn quy định đội ngũ này chỉ được phép đưa ra những "tư vấn mang tính hỗ trợ" cho mảng laptop của công ty. Nhóm thường đưa ra các đề xuất chú trọng vào mẫu mã và trải nghiệm sản phẩm nhưng hiếm khi được cân nhắc.

Xem thêm:Không cần tạo ra loại rượu mới, chỉ cần nghĩ ra cách uống mới

Tháng 10 năm 2006, chủ tịch Shih khởi xướng dự án chế tạo một mẫu laptop đơn giản, chi phí thấp và tính cơ động cao (đó chính là chiếc Eee PC, sau này được gọi là netbook). Nhóm khách hàng mục tiêu của sản phẩm là đối tượng không có nhu cầu mua máy tính vì đắt và bất tiện, cụ thể là trẻ em và người cao tuổi.

Vì vậy, Asus cần chuyển mình từ một công ty của những kỹ sư công nghệ thành một hãng luôn hướng về khách hàng.

Chiến lược: "Cứ làm đi, kệ công ty!"

Chiếc netbook nhỏ gọn của Asus, một đột phá vào thời điểm ra mắt.

Chủ tịch Shih tham gia vào dự án netbook ngay từ khi mới manh nha. Ông trực tiếp đảm nhận vai trò giám đốc dự án, can thiệp vào từng việc nhỏ nhất.

Xem thêm:Muốn giỏi nhất, hãy chơi với người dẫn đầu

Nhóm sẽ lại nghiên cứu thị trường theo lối truyền thống mà Asus quen làm xưa nay ư? Dẹp! Thay vào đó, Jonney Shih tập trung vào "tư duy thiết kế" nhằm kết hợp hài hòa giữa nhu cầu khách hàng và thành tựu công nghệ. Ông dành ba tháng để thảo luận trực tiếp về ý tưởng cơ bản với một nhóm nhỏ các kỹ sư, giải thích rõ "tư duy thiết kế" sẽ giúp Asus trở nên khác biệt như thế nào.

Mỗi người trong nhóm dự án Eee PC có một chuyên môn khác nhau, tranh luận liên tục xảy ra khiến chủ tịch Shih khá đau đầu. Ông bèn tổ chức hội thảo cho nhóm trong vòng ba ngày tại một khách sạn để xử lý các phát sinh. Trong quá trình giải quyết các vấn đề kỹ thuật, ông luôn đảm bảo những tính năng sản phẩm quan trọng đến từ các nhà thiết kế tạo dáng phải được giữ lại hết. Nhờ đó, vai trò của họ trong quá trình phát triển sản phẩm mới được nâng cao.

Thách thức tiếp theo xảy ra khi nhóm không tìm được đối tác cung cấp hệ điều hành phù hợp cho sản phẩm mới, chủ tịch Shih liền yêu cầu nhóm mặc kệ chính sách công ty và tìm kiếm đối tác ở nước ngoài. Asus chọn một hãng phần mềm ở Canada. Đây là lần đầu tiên công ty hợp tác với một nhà phát triển ngoài châu Á.

Trưởng nhóm Eee PC đề xuất ý tưởng "1000 người dùng thử" và được chủ tịch Shih tán thành. Theo đó, bạn bè và người thân của nhân viên công ty sẽ dùng thử netbook và đưa ra phản hồi.

Kết quả: Cháy hàng chỉ trong vòng nửa tiếng!

Những chiếc netbook Asus trình diện thị trường Đài Loan vào tháng 10 năm 2007 có giá 340 USD/chiếc. Đợt hàng đầu tiên bán hết veo chỉ trong vòng 30 phút.

Tại Mỹ, netbook Asus được Amazon và CNET bình chọn là "quà Giáng Sinh hot nhất của năm".

Được tiếp thêm động lực từ lượng cầu mạnh mẽ, lần đầu tiên Asus phân phối sản phẩm qua toàn bộ mạng lưới bán lẻ Best-Buy của Mỹ thay vì chỉ thông qua những cửa hàng đã chọn sẵn.

Nhóm phát triển Eee PC trước đây trở thành một bộ phận hoàn toàn mới, sau này được mở rộng và tiếp tục chế tạo ra những thiết bị điện tử tiêu dùng khác chứ không chỉ dừng lại ở laptop.

Lúc này, chủ tịch Shih thấy mình không cần thiết phải để mắt đến hoạt động hàng ngày của nhóm nữa, ông chỉ định nhân sự cao cấp giám sát các bước phát triển tiếp theo.

Bài học

Khi thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm và các bộ phận trong công ty phải làm việc theo cách mới, nếu chỉ đơn thuần phân bổ nguồn lực cho dự án mới thì chưa đủ. Lãnh đạo cấp cao nhất còn nên trực tiếp tham gia xử lý công việc để thúc đẩy nhân viên vượt qua mọi lối mòn.

Tuy nhiên, người quản lý cấp cao phải biết khi nào thì nên rút chân khỏi quá trình quản lý vi mô kể trên.

Chiến lược của chủ tịch Jonney Shih là thành lập hẳn đơn vị kinh doanh mới với cách quản lý và khen thưởng khác hẳn.

Xem thêm:Bí mật tuyển dụng của ông chủ Alibaba

Thùy An