[Khởi nghiệp] Sống gấp hoặc chết từ từ: Bạn chọn bên nào?
Chỉ 3% các startup phát triển được thành công ty với doanh thu hàng năm đạt ít nhất 1 tỷ USD.
Nội dung nổi bật:
- Các công ty khởi nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực phần mềm và dịch vụ trực tuyến phải đối mặt với 2 lựa chọn: 1 là mắm bắt cơ hội thật nhanh chóng để phát triển, hai là chấp nhận cái chết từ từ.
- Để phát triển được nhanh chóng, McKinsey đưa ra 4 lời khuyên gồm: Mọi công ty đều phải có "hành động thứ 2", học hỏi những điều tốt nhất, chọn đúng thời điểm và biết giữ cân bằng.
Chỉ 3% các startup phát triển được thành công ty với doanh thu hàng năm đạt ít nhất 1 tỷ USD. Cũng cần phải nói thêm rằng, đây mới chỉ là kết thúc của một sự khởi đầu mà thôi.
Nghiên cứu mới nhất của McKinsey cho thấy, trong số 3.197 công ty phần mềm đại chúng ra mắt vào giữa những năm 1980 đến 2013, chỉ có 19 công ty đạt được mức doanh thu 4 tỷ USD/năm tính đến năm 2013.
Ở đây không nhắc đến việc “chỉ” có lợi nhuận 1 tỷ USD/năm là một vấn đề đáng lo ngại hay tất cả các công ty đều thiết tha với việc phát triển lớn hơn nữa. Tuy nhiên, chắc chắn cũng không có công ty nào đủ khả năng đứng mãi một chỗ. Vấn đề đặt ra là, các lãnh đạo doanh nghiệp phải xác định được khi nào, ở đâu và bằng cách nào để đưa công ty họ phát triển lớn mạnh hơn nữa sau giai đoạn khởi đầu.
Dưới đây là 4 lời khuyên dành cho các startup muốn phát triển và mở rộng phạm vi công ty lớn hơn nữa:
Tất cả các công ty cần có “hành động thứ 2”
Một nghiên cứu trước của McKinsey cho thấy tầm quan trọng của việc đạt được và duy trì tốc độ phát triển cao tại những công ty phần mềm và dịch vụ trực tuyến. Thực tế, phát triển nhanh chóng là cách tốt nhất đẩy lùi mọi nguy cơ. Các công ty “phát triển nhanh chóng” với doanh thu tăng hơn 50% có khả năng trở thành công ty đạt doanh thu 1 tỷ USD/năm cao gấp 8 lần so với những công ty còn lại (tốc độ phát triển ít hơn 20%/năm).
Phát triển thật nhanh là điều kiện cần để sống sót trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đặc biệt là trong mảng phầm mềm và dịch vụ trực tuyến.
Bên cạnh đó, các công ty cũng không thể là chú ngựa non chỉ biết diễn mãi một trò. Dù được hưởng lợi từ sự phát triển nhanh chóng ban đầu trên thị trường mà họ mới tham gia hoặc tạo mới hoàn toàn nhưng cuối cùng họ cũng gặp phải bức tường ngăn cản. Trong viễn cảnh tốt nhất, tốc độ phát triển thị trường được giới hạn bởi điều kiện kinh tế vĩ mô nói chung. Trường hợp xấu hơn, các công ty sẽ phải đối mặt với sự sụp đổ và giảm sút nhanh chóng.
Chính vì vậy, một phương án mới, chiến lược thâm nhập thị trường thứ 2, "hành động thứ 2" là rất cần thiết.
Học hỏi những gì tốt nhất
Thực tế không phải lãnh đạo các doanh nghiệp không biết đến sự cấp thiết của việc chuyển đổi sang một "hành động thứ 2". Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là họ đối diện với thử thách khi nào làm việc này, làm gì và bằng cách nào. Chính vì vậy, việc học hỏi những mô hình sẵn có, đã thành công là điều rất cần thiết.
Thời điểm chính xác cực kỳ quan trọng
Việc chọn thời điểm chính xác để dấn thân vào "hành động thứ 2" là rất quan trọng. Nếu làm việc này quá sớm có thể phá hủy kết cấu "hành động một" bằng việc phân bố nguồn lực quá mỏng bao gồm cả tài chính, quản lý hoặc cả 2.
Trong khi đó, các công ty chần chừ và cố tình trì hoãn cũng phải đối mặt với nhiều rủi ro bao gồm bị mắt kẹt hoặc không thể phục hồi được mức độ phát triển trước đó. Ví dụ, hàng hoạt nhà cung cấp gói phần mềm truyền thống đã gặp phải thử thách lớn khi điện toán đám mây phát triển một cách đáng kinh ngạc. Cùng thời điểm đó, sự tăng lên của người dùng dịch vụ đám mây cũng làm giảm nhu cầu cho các phần mềm trọn gói, khiến tốc độ phát triển của họ chao đảo.
Thời điểm tốt nhất để bắt đầu "hành động thứ 2" là khi công ty của bạn không thể đáp ứng mục tiêu phát triển từ 3-5 năm với thị trường cốt lõi hay khi bạn tìm ra được cơ hội phát triển tiềm năng cao hơn dựa trên gía trị tài sản hiện có.
Lựa chọn thông minh
Các công ty cũng cần phải đặc biệt thận trọng trong việc chọn lựa "hành động thứ 2", thị trường tiếp theo để tham gia. Cần phải tránh chọn các thị trường vượt quá khả năng của công ty hoặc có quy mô quá lớn và không phù hợp.
Ví dụ điển hình là trong giai đoạn bong bóng dotcom, hàng loạt các công ty phần mềm đã mua lại công ty Internet mà không hề có một chiến lược rõ ràng cho mảng kinh doanh mới. Kết quả là rất ít công ty có thể tận dụng được lợi thế từ việc mua lại và sau đó biến thành công ty Internet khổng lồ.
Kết luận:
Với các công ty khởi nghiệp nói chung và đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ nói riêng, việc phát triển lớn mạnh và mở rộng thị trường là yếu tố mang tính sống còn. Đương nhiên đây không phải là một thử thách dễ dàng để có thể vượt qua được nhưng thành công mà nó mang lại cho công ty là không cần bàn cãi. Vấn đề nằm ở chỗ các nhà lãnh đạo cùng công ty phải kiên trì, không lùi bước trước những thất bại và luôn tập trung cho những nỗ lực mới.
>> [Khởi nghiệp] CEO sáng lập: Bỏ ghế hay là “chết”
Vân Đàm
