DN Nhật đuối sức, hàng "made in Japan" đang mất dần thế thượng phong
Những năm gần đây, các công ty Nhật gặp nhiều khó khăn trong việc biến sức mạnh kỹ thuật công nghệ và sản xuất thành sức mạnh thương hiệu, sản xuất ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu, sở thích của từng thị trường nơi mà các công ty Nhật muốn giành thêm thị phần.
Giám đốc điều hành của nhiều công ty lớn nhất của Nhật từng thừa nhận rằng họ đã thua Apple, P&G, Samsung và Unilever trong việc cung cấp sản phẩm chuyên biệt cho từng thị trường.
Một số công ty Nhật còn thiếu chiến lược quảng bá sản phẩm phù hợp bởi họ tin rằng họ ký hợp đồng quảng bá sản phẩm với một công ty quảng cáo hàng đầu của Nhật là đủ, công ty quảng cáo đó sẽ biết cách phải làm thế nào để tiếp cận thị trường. Các biện pháp này chỉ phát huy tác dụng vào ban đầu khi mà các doanh nghiệp đối thủ của Nhật chưa chú trọng chuyên biệt hóa sản phẩm.
Nhưng thời gian qua đi, những năm gần đây, biện pháp trên bắt đầu bộc lộ nhiều hạn chế. Chính vì cách tiếp cận như vậy mà khả năng hiểu người tiêu dùng tại thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Nhật thua rất nhiều đối thủ cạnh tranh Âu Mỹ.
Công nghệ và sản phẩm của các doanh nghiệp đối thủ thay đổi từng tháng, quý thậm chí có khi là từng tuần thì sản phẩm của Nhật thay đổi khá… chậm. Ví như Samsung đã đưa ra máy tính bảng Galaxy Tab vào tháng 10/2010, chỉ 6 tháng sau khi Apple công bố iPad.
Các tổ chức marketing quốc tế có một số chiến lược chung: Họ thường nhấn mạnh vào sự sáng tạo trong quá trình phát triển và sản xuất sản phẩm, giúp người tiêu dùng biết được những người tiêu dùng khác đang trải nghiệm sản phẩm ra sao, liên tục tiếp nhận những ý tưởng mới từ thị trường cũng như các ngành nghề khác, sử dụng công nghệ hiệu quả để nắm bắt được tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
Với những chiêu bài trên, họ sẽ thực sự thông hiểu từng địa bàn mà doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động và rồi giúp doanh nghiệp bán được nhiều hàng hơn. Theo đánh giá của các chuyên gia về quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, chỉ có Nintendo và Toyota đáp ứng được đầy đủ các tiêu chí trên, nhưng họ là những ngoại lệ.
Khi thương hiệu được quảng bá đủ mạnh, đặc biệt nó với tới được từng đối tượng khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp được hưởng lợi rất nhiều. Tuy nhiên đối với khá nhiều doanh nghiệp Nhật, khái niệm xây dựng thương hiệu còn khá xa lạ.
Nhiều khi trong cùng một tập đoàn với nhiều thương hiệu khác nhau, mỗi bộ phận sẽ tự quản lý nhận diện và quảng bá thương hiệu riêng cho mình nên nhiều khi dẫn đến tình trạng nhận diện thương hiệu đối chọi hoặc trùng lặp. Năm 2010, chỉ 5 công ty Nhật có thương hiệu được chọn vào nhóm 100 thương hiệu toàn cầu WPP BrandZ Top 100.
Trong phần lớn các tập đoàn/công ty toàn cầu đã xây dựng thương hiệu thành công, quyết định tiếp thị sản phẩm quan trọng nhất được đưa ra bởi CEO, người đứng đầu bộ phận kinh doanh hoặc giám đốc tiếp thị (CMO) – người này sẽ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho người có chức vụ cao nhất trong tập đoàn/công ty.
Đối với những công ty mà quyết định cuối cùng về tiếp thị sản phẩm được đưa ra bởi CMO, CMO sẽ giữ vai trò chủ chốt khi nhận xét về sự cân bằng giữa chiến lược tiếp thị toàn cầu và địa phương, sự tương tác giữa các kênh quảng bá và việc nên đầu tư thêm vào kênh quảng cáo nào.
Thế nhưng kết quả thống kê cho đến tận năm 2015 vẫn cho thấy chưa đầy 1% doanh nghiệp Nhật có doanh thu trên 1 tỷ USD/năm có CMO trong khi tỷ lệ này tại doanh nghiệp Mỹ có quy mô doanh thu tương đương là 10%. Trong số 12 công ty kinh doanh đồ uống lớn nhất tại Nhật, chỉ có 1 công ty có trung tâm tiếp thị sản phẩm báo cáo lên CEO.
Toàn cầu hóa thông qua các thương vụ mua bán, sáp nhập
Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn toàn cầu hóa đều phải tiến hành M&A, thành lập công ty liên doanh hoặc liên minh. Rõ ràng nếu muốn toàn cầu hóa, các công ty Nhật sẽ phải nỗ lực hơn trong lĩnh vực này bởi nó giúp mở rộng quy mô nhanh hơn nhằm tăng tính cạnh tranh.
Cho đến nay, các công ty Nhật không hề ngại ngần trong việc thực hiện các thương vụ mua bán và thâu tóm doanh nghiệp. Các hoạt động thâu tóm doanh nghiệp nước ngoài được thực hiện rất nhiều đặc biệt khi đồng yên mạnh và việc doanh nghiệp nhận ra rằng thị trường tiêu dùng nội địa đang thu hẹp. Qua nhiều năm, một vài thương vụ đã rất thành công.
Thế nhưng số doanh nghiệp Nhật thực sự thành công trong lĩnh vực này, áp dụng đúng các chiến lược đã được coi là chuẩn mực của Cisco và P&G, không nhiều. Một công ty được coi là thành công trong mua bán & sáp nhập doanh nghiệp là Rakuten, công ty bán lẻ hàng hóa hàng đầu của Nhật.
Chỉ trong 12 tháng, công ty bán lẻ trực tuyến hàng đầu của Nhật đã hoàn thành được hàng loạt thương vụ thâu tóm doanh nghiệp tại Trung Quốc, Pháp, Indonesia, Mỹ.
Bên cạnh hoạt động M&A, nhiều công ty đã cố gắng liên minh với doanh nghiệp nước ngoài, nhưng cho đến nay có thể nói họ đã không thực sự thành công. Theo đánh giá của McKinsey, bởi khi doanh nghiệp Nhật mua lại doanh nghiệp nước ngoài khác, họ không nỗ lực trong việc điều chỉnh cơ cấu để cắt giảm chi phí, kết nối nhân lực của công ty Nhật và công ty thâu tóm, chính vì thế sau khi thâu tóm hoạt động hợp tác còn khá hạn chế.
Công ty Nhật nhiều khi đóng vai trò công ty mẹ quản lý các công ty vệ tinh ở nước ngoài và nhiều khi họ chẳng thu lợi được gì nhiều từ công ty mà họ đã mua lại.
Báo Nikkei đã không ít lần đưa tin nhiều giám đốc điều hành cao cấp của Nhật đã rất thất vọng về cách quản lý các công ty mới thâu tóm bởi rào cản ngôn ngữ và văn hóa. Có những công ty Nhật mua lại doanh nghiệp nước ngoài, cử một đoàn Nhật sang trụ sở công ty đó để tiếp quản và sau vài tuần họ trở về nhưng vẫn chả hiểu gì về đối tác bởi không giao tiếp được với nhau do bất đồng ngôn ngữ.
Một cách để phát huy tốt nhất hiệu quả của các chiến lược thâu tóm doanh nghiệp chính là việc xóa bỏ sự khác biệt giữa doanh nghiệp Nhật và doanh nghiệp ở nước ngoài, coi doanh nghiệp nước ngoài như nơi thử nghiệm các sản phẩm mới tùy thuộc vào nhu cầu địa phương rồi sau đó doanh nghiệp Nhật có thể lưu trữ lại những kinh nghiệm cần thiết.
Panasonic đang thực hiện đúng theo hướng này. Cuối năm 2010, chủ tịch Panasonic, ông Fumio Uhtsubo, thông báo sẽ không có sự phân biệt nào giữa bộ phận phát triển sản phẩm nội địa và quốc tế. Quyết định này được đưa ra 2 năm sau khi công ty chấm dứt sử dụng nhóm sản phẩm mang thương hiệu chỉ dành cho thị trường Nhật và tập trung vào phát triển nhiều dòng sản phẩm mới phục vụ cho các thị trường mới nổi.
Công ty sản xuất các thiết bị xây dựng lớn nhất thế giới Komatsu tiến hành thực hiện các báo cáo thường niên nhìn lại hoạt động của doanh nghiệp tại các chi nhánh trên 8 thị trường lớn của công ty chứ không phải tại trụ sở công ty ở Nhật.
