Các doanh nghiệp thích ứng với tình trạng chuỗi cung ứng đứt gãy: Sẵn sàng chi trả cho sự linh hoạt nhưng vẫn “bỏ trứng vào 1 giỏ”?
Kể từ cuộc khủng hoảng tài chính 2007-2009, các công ty đã gia tăng tích trữ hàng tồn kho. Tại Mỹ, tỷ lệ hàng tồn kho trên doanh thu ngay trước khi Covid-19 bùng phát đã tăng đáng kể lên mức ở đầu những năm 2000. Việc mở rộng không gian kho lưu trữ gần đây đã trở nên rõ rệt trên khắp thế giới không chỉ là sự trỗi dậy của thương mại điện tử.
Nếu một "vị thần báo thù" được sinh ra để trở thành "vũ khí" chống lại chuỗi cung ứng toàn cầu – đặc trưng của môi trường kinh doanh hiện đại, thì họ cũng có thể tấn công loại virus đã khiến các cơ sơ sản xuất trên toàn thế giới bị trì trệ. Tuy nhiên, đối mặt với Covid-19, phần lớn hoạt động kinh doanh vẫn trụ vững khá tốt.
Vận tải hàng không chịu tác động từ dịch bệnh, nhưng vận chuyển bằng tàu nhận được sự thúc đẩy lớn hơn và thời gian vận chuyển tương đối dài của phương tiện này đã mang đến sự hỗ trợ cho cú sốc cung sau khi Trung Quốc phong toả. Prologis – công ty của Mỹ điều hành kho hàng có diện tích gấp 1,5 Manhattan trên toàn thế giới, cho biết 95% khách hàng của họ vẫn hoạt động 1 phần. Tuy nhiên, những rủi ro hệ thống, như yếu tố khiến ngành ngân hàng sụp đổ trong cuộc khủng hoảng tài chính 2008, vẫn chưa diễn ra.
Điều này không có nghĩa là hoạt động kinh doanh đang bùng nổ. Tuy nhiên, hiện tại nhu cầu, không phải nguồn cung, đang thiếu hụt. Theo đó, "nhóm cơ" của ngành này đang vận động để hoàn thành nghĩa vụ chứ không phải tập luyện để đạt mục tiêu tăng sức mạnh.
Vấn đề về chuỗi cung ứng khi dịch bệnh bắt đầu bùng phát
Rõ ràng rằng, các công ty đang gặp nhiều rắc rối về vấn đề đối với chuỗi cung ứng. Từ tháng 1 đến tháng 5, sự gián đoạn về chuỗi cung ứng đã được nhắc đến gần 30.000 lần trong các cuộc họp công bố báo cáo lợi nhuận của 2.000 công ty niêm yết lớn nhất thế giới, tăng từ mức 23.000 lần trong cùng kỳ năm ngoái. Cụm từ "hiệu quả" được nhắc đến ít hơn, giảm từ 8.100 xuống 6.700 trong năm nay. Nhìn vào hậu quả của sóng thần và trận động đất xảy ra ở miền bắc Nhật Bản năm 2011, Vinod Singhal, Brian Jacobs và Kevin Hendricks – học giả ngành quản lý, nhận thấy rằng giá cổ phiếu của các nhà cung cấp cho các công ty bị ảnh hưởng trực tiếp đã giảm 4% và các công ty khách hàng giảm 3%.
"Nguồn cơn" gây ra sự gián đoạn và cả sự ảnh hưởng có thể được "che lấp" một cách ấn tượng. Năm 2012, 1 tháng sau vụ hoả hoạn tại 1 nhà máy ở Đức, các nhà sản xuất ô tô từ Düsseldorf cho đến Detroit đã phải cắt giảm sản lượng. Ngành này sau đó đã phát hiện ra rằng Evonik – sở hữu nhà máy trên, chịu trách nhiệm đến 1/4 cho đến 1/2 nguồn cung cyclododecatriene của thế giới – một hợp chất là tiền thân của nhựa phổ biến trong ngành. Otto Kocsis – nhân viên của công ty bảo hiểm Zurich, nhận thấy rằng khi tỷ lệ gián đoạn gây ra bởi các nhà cung cấp "cấp 1" đã giảm trong nửa đầu những năm 2010, thì con số này lại tăng vọt đối với các công ty mà nhà sản xuất hầu như không biết đến – như Evonik.
Cách thức để tránh sự ảnh hưởng nặng nề như vậy là đa dạng hoá cơ sở cung ứng. Điều này còn giúp các công ty phục vụ các khách hàng vốn nhanh chóng thay đổi. Một cách khác là duy trì khả năng sản xuất dự phòng. Dù các công ty tự tin về quá trình sản xuất tinh gọn, nhưng các nhà máy trên thế giới thường không hoạt động với toàn bộ "công lực": trên thế giới, tỷ lệ công suất tiềm năng thực sự của các công ty công nghệ chỉ ở mức "phẳng" hoặc giảm đi trong 2 thập kỷ qua.
Tiếp đến là hàng tồn kho. Nhiều ý kiến cho rằng chuỗi cung ứng hiện tại không ngừng "ăn mòn" động lực này của sự hồi phục, nhưng điều đó lại không đúng hoàn toàn. Hong Chen, Murray Frank và Owen Wu – các giáo sư ngành kinh doanh, đã đánh giá về khoảng thời gian từ năm 1981 đến 2000, khi lượng hàng tồn kho trung bình của các công ty Mỹ giảm từ 96 xuống còn 81 ngày. Giá cổ phiếu của các công ty cắt giảm hàng tồn kho nhiều nhất và không cắt giảm đều đối diện với mức giảm vừa phải.
Trong khi đó, nghiên cứu của Ananth Raman và một cộng sự tại Harvard Business School cho thấy rằng khi hiệu suất hoạt động tăng trưởng mạnh sau thời kỳ suy thoái, nhà đầu tư đều chú ý đến bản chất của thời điểm đó. Nếu thuộc về các yếu tố bên ngoài, như lũ lụt, thì công ty đó sẽ không bị ảnh hưởng. Còn nếu do vấn đề nội bộ và buộc phải cắt giảm chi phí quá mức, thì lợi nhuận đầu tư sẽ giảm 3,8 điểm phần trăm.
Sự chuẩn bị kĩ càng của các công ty
Tỷ lệ doanh thu trên hàng tồn kho tại Mỹ trong các năm qua.
Kể từ cuộc khủng hoảng tài chính 2007-2009, các công ty đã gia tăng tích trữ hàng tồn kho. Tại Mỹ, tỷ lệ hàng tồn kho trên doanh thu ngay trước khi Covid-19 bùng phát đã tăng đáng kể lên mức từng chứng kiến vào đầu những năm 2000.
Việc mở rộng không gian kho lưu trữ gần đây đã trở nên rõ rệt trên khắp thế giới không chỉ là sự trỗi dậy của thương mại điện tử - thường đòi hỏi số lượng lớn hơn gấp 3 lần so với các nhà bán lẻ vật lý thông thường. Prologis cho biết số lượng hợp đồng thuê kho ngắn hạn đã tăng trong vài năm qua. Điều này cho thấy rằng các công ty rất sẵn lòng chi trả số tiền lớn hơn cho sự linh hoạt.
Ngoài ra, hiện tại, nhiều công ty hiện đang sở hữu lượng tiền mặt rất lớn. Rất ít doanh nghiệp có thể "tự hào" về lượng tiền mặt lớn như Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet và Facebook – với 270 tỷ USD, đủ để tài trợ cho nhiều quốc gia kích thích tài khoá trong giai đoạn đại dịch bùng phát. Tuy nhiên, tổng lượng tiền mặt của 2.000 công ty phi tài chính lớn nhất thế giới đã tăng từ 6,6 nghìn tỷ USD trong năm 2010 lên tới 14,2 nghìn tỷ ở thời điểm hiện tại.
Các công ty Mỹ quyết định như thế nào về chuỗi cung ứng?
Đa dạng hoá nhà cung cấp, năng lực dự phòng, hàng tồn kho và tiền mặt có thể mang đến cho một số công ty - đặc biệt là những công ty lớn, sự an toàn nhất định. Tuy nhiên, theo Panos Kouvelis – đến từ trung tâm Chuỗi cung ứng của Boeing tại Đại học Washington, liệu "danh mục thúc đẩy khả năng hồi phục" có thể giúp họ vượt qua đại dịch hay không lại là một vấn đề khác. Đối với chuỗi cung ứng toàn cầu, thì câu trả lời là có. Nhưng nhu cầu đối với hầu hết hàng hoá và dịch vụ không thiết yếu trong thời gian cách ly xã hội đã "bốc hơi". Đối với 1 số ngành, như du lịch hàng không, trên biển hoặc rạp chiếu phim, sẽ khó có thể hồi phục hoàn toàn.
Hiện tại, việc xây dựng các phương án dự phòng giúp mọi việc trở nên nhanh gọn hơn. Tuy nhiên, ManMohan Sodhi đến từ Cass Business School tại London cho biết: "Không có gì trong giới vận hành này là không có rủi ro." Một công ty Mỹ đã giảm thiểu các hoạt động thâm dụng vốn đối với các nhà cung cấp ở Trung Quốc đang cân nhắc việc tăng giá trị cho việc phòng ngừa rủi ro. Trong khi đó, 1 trong số các nhà cung cấp đó đã có thoả thuận với 1 công ty ở Việt Nam, sau đó lại là ở Bangladesh, thì mức độ rủi ro khó có thể đánh giá.
Trong thời điểm Covid-19 bùng phát, thì việc sản xuất ở gần "quê nhà" hơn là một yếu tố được nhiều chính phủ khuyến khích, đặc biệt là đối với những nhu yếu phẩm như thuốc và khẩu trang. Tuy nhiên, cơ sở sản xuất ở chính quốc gia đó không phải lúc nào cũng là địa điểm thuận lợi. Ví dụ, nhiều nhà máy tại Mỹ đã đóng cửa hoặc hoạt động với công suất thấp: ngày 11/5, Elon Musk đã mở cửa lại nhà máy ở Fremont (California) bất chấp lệnh hạn chế của quận Alameda. Trong khi đó, Tim Cook của Apple vẫn sản xuất hầu hết iPhone ở Trung Quốc và bán hàng triệu chiếc cho người tiêu dùng nước này, gần đây họ nói với các nhà đầu tư rằng "chúng tôi hài lòng với khả năng hồi phục và thích ứng của chuỗi cung ứng toàn cầu của chúng tôi."
Panos Kouvelis dự đoán rằng các công ty hầu hết sẽ quay lại lối tư duy cũ về việc đánh đổi tính hiệu quả và khả năng phục hồi, ông cho rằng các công ty "có thể giải quyết một cú sốc ở mỗi thời điểm". "Nổi lên" nhờ sử dụng phương thức này, Tim Cook và những lãnh đạo doanh nghiệp khác có thể vẫn gắn bó với hướng đi "bỏ hết trứng vào một giỏ và sau đó theo dõi nó", cho đến khi "con thiên nga đen" tiếp theo xuất hiện.
