Câu chuyện kinh doanh

Các doanh nghiệp châu Á đang vượt qua 'cơn bão' Covid-19 như thế nào?

16/09/2020 08:03 AM | Kinh doanh

Mỗi ngành nghề khác nhau có những giải pháp khác nhau để vượt qua "cơn bão" Covid-19. "Nhưng có một nguyên tắc chung, các giải pháp đó phải dựa trên việc phân tích dữ liệu tức thời để hiểu hơn tác động của khủng hoảng, từ đó đánh giá, dự đoán rồi điều chỉnh chiến lược phù hợp", báo cáo từ Mastercard cho hay.

Các doanh nghiệp châu Á đang vượt qua 'cơn bão' Covid-19 như thế nào?

"Việc duy trì hoạt động kinh doanh ở thời điểm hiện tại dường như là không thể khi ‘gió’ ở đây chính là cơn bão mang tên Covid-19. Nằm trong khu vực xuất hiện các ca lây nhiễm Covid-19 đầu tiên trên thế giới, các doanh nghiệp ở châu Á, đặc biệt là Đông và Đông Nam Á, biết rất rõ điều này.

Nhiều người trong số họ vẫn đang nỗ lực điều hướng những tác động kinh tế của Covid-19 lâu hơn ở bất kỳ nơi nào trên thế giới. Họ vẫn chưa hoàn toàn vượt qua và những thiệt hại sẽ còn ở lại lâu sau cơn bão. Song, những câu chuyện thành công của họ cho đến nay đã và đang mang tính chỉ dẫn cho khu vực và rộng hơn là cho toàn thế giới.

Vì vậy, trong khi các doanh nghiệp tương đương ở các thị trường như Đài Loan và Philippines đang điều hướng Covid-19 theo cách khác nhau, thì hầu hết các phương án lý tưởng của họ tương tự nhau. Trong các lĩnh vực khác nhau thì các câu chuyện bắt đầu tách rời nhau. Các tình huống điển hình sau bao gồm 3 lĩnh vực với các chủ đề khác nhau: Nhà hàng — phân cụm hiệu suất, bán lẻ — phân khúc tiêu dùng, làm đẹp và chăm sóc sức khỏe — mô hình hóa xu hướng.

Mỗi nghiên cứu đến từ một quốc gia khác nhau ở châu Á, mang đến những sắc thái khu vực khác nhau mà không ảnh hưởng đến khả năng áp dụng rộng rãi của chúng. Bài học quan trọng là chèo thuyền ngược gió hiệu quả đòi hỏi phải có dữ liệu tốt. Và kết quả tốt nhất sẽ đến từ các nhóm, những người có thể áp dụng dữ liệu đó vào thử thách trước mắt bằng cách khai thác sức mạnh của phân tích theo những cách thực tế và sâu sắc", ông Mathew Driver – Phó Chủ tịch Phụ trách bộ phận Dịch vụ, Khu vực châu Á – Thái Bình Dương của Mastercard mở đầu báo cáo "Các doanh nghiệp châu Á đang vượt qua Covid-19 như thế nào?", như thế.

Nhà hàng và vấn đề phân cụm hiệu suất


Chuỗi nhà hàng ăn nhanh R bị thua lỗ. Chỉ trong hai tuần, doanh số bán hàng giảm 40% tại các cửa hàng trên toàn quốc do tác động của Covid-19. Để tăng doanh số, phản ứng đầu tiên của chuỗi nhà hàng R là dồn nguồn lực vào các nhà hàng ở những khu vực có tỷ lệ lây nhiễm cao. Đây chính là sai lầm!

Dịch vụ nhà hàng trên khắp thế giới đã bị ảnh hưởng nặng nề do Covid-19. Châu Á cũng không là ngoại lệ. Mặc dù việc giao đồ ăn ngày càng phổ biến trên toàn cầu, những món ăn thiết yếu như bánh mì, bơ,.… vẫn được phục vụ tại nhà hàng và cho khách mang về trong đại dịch. Việc ăn tối ở bên ngoài là hoạt động bị giảm thiểu nhiều nhất.

Gần 9 trong số 10 người cho rằng họ đã ít ra ngoài ăn tối hơn kể từ tháng 3/2020, mức giảm cao nhất ở châu Á. Vào tháng 4/2020, chỉ có khoảng 1/4 người tiêu dùng tin rằng họ sẽ quay trở lại những với thói quen ăn tối bên ngoài nhiều như trước khi Covid-19 bùng phát.

Chuỗi nhà hàng R cần một cách nhìn thấu đáo hơn về các cửa hàng trong hệ thống. Xem xét kỹ lưỡng dữ liệu cho thấy 2 điểm: Covid-19 có ảnh hưởng không đáng kể đến hiệu suất của nhà hàng, một số cửa hàng báo cáo doanh số cao hơn so với trước đại dịch.

Chuỗi nhà hàng R đã phân loại các nhà hàng của mình dựa trên nhóm hiệu suất trong đại dịch. Ở hai thái cực, các nhà hàng phụ thuộc vào lượng người qua lại và không có dịch vụ giao hàng tại nhà chịu ảnh hưởng nhiều nhất, trong khi các nhà hàng mở cửa 24/7 có ít đối thủ cạnh tranh trong cùng khu vực chỉ bị ảnh hưởng ít. Ngoài ra, tất cả các nhà hàng đều có sự thay đổi trong giờ mua hàng cao điểm do việc làm việc ở nhà của người dân.

Các doanh nghiệp châu Á đang vượt qua cơn bão Covid-19 như thế nào? - Ảnh 1.

Một trong những giải pháp mà nhiều nhà hàng đưa ra trong đại dịch Covid-19 là cho phép nhận hàng ở bên ngoài nhà hàng.

Xem xét dữ liệu giao dịch cho thấy người tiêu dùng đã mua hàng hộ nhau để giảm thiểu việc đi lại và chi phí giao dịch theo tỷ lệ mỗi lần mua.

Những thông tin chuyên sâu này cho phép chuỗi nhà hàng R thay đổi chiến lược theo một số cách gồm: tập trung nguồn lực vào các cửa hàng được dự kiến là sẽ phục hồi tốt hơn dựa trên tình trạng hiện có; điều chỉnh các lựa chọn món ăn và thời gian phục vụ để phù hợp với thói quen làm việc tại nhà mới của khách hàng; điều chỉnh các chương trình khuyến mại để có nhiều giao dịch hơn.

Giải pháp tiêu chuẩn cho các nhà hàng bị ảnh hưởng bởi Covid-19 là cho phép nhận hàng ở lề đường và cải thiện các tùy chọn giao hàng. Cách tiếp cận đó đã cho phép nhà hàng R tồn tại so với các đối thủ. Phân tích dữ liệu đã giúp nhà hàng tìm ra cách vượt qua khủng hoảng.

Bán lẻ và giải pháp tùy chỉnh nhu cầu cụ thể của các phân khúc khách


Sự hiện diện trực tuyến ít ỏi đã không giúp cửa hàng bán lẻ S đối phó với tác động của Covid-19. Chỉ khoảng 1% khách hàng của họ hoạt động trực tuyến và 96% chưa bao giờ mua sắm trực tuyến với cửa hàng. Hy vọng bán hàng trực tuyến hàng loạt dường như đã thất bại.

Mặc dù mức tăng trưởng đột biến trong thương mại điện tử hiện đang giảm ở nhiều khu vực trên thế giới, mức độ này vẫn chưa giảm về thời điểm trước đó hoặc có thể sẽ không bao giờ còn thấp như vậy nữa. Vào tháng 4/2020, khoảng 3 trên 4 người tiêu dùng tại các quốc gia của cửa hàng S này tin rằng họ sẽ tiếp tục hoặc tăng thói quen mua sắm trực tuyến sau Covid-19. Con số này cao hơn bất kỳ quốc gia nào khác ở châu Á.

Quy mô của vấn đề đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện. Tuy nhiên có thể sẽ bị lãng phí vào những người tiêu dùng thiếu hiểu biết và không thu hút được những người có khả năng tiếp thu. Do đó, cửa hàng bán lẻ S tìm kiếm các cơ hội thông qua dữ liệu chi tiêu của người tiêu dùng.

Doanh số chính là đến từ nhóm thứ 3, nhóm không cần kinh nghiệm mua sắm trực tuyến nào trước đó nhưng 2 nhóm đầu lại dễ tiếp cận hơn. Các nhà bán lẻ phân loại khách hàng dựa trên 11 danh mục sản phẩm, từ sản phẩm đắt tiền tới sản phẩm cho trẻ em, dựa trên khối lượng giao dịch và tỷ trọng chi tiêu.

Dữ liệu chia những người chi tiêu nhiều hơn theo ba cách: khách hàng hiện đang hoạt động trực tuyến và chiếm 1% tổng doanh số bán hàng trong 6 tháng qua; khách hàng hoạt động trực tuyến một lần và chiếm 3% tổng doanh số bán hàng trong 6 tháng qua; khách không bao giờ hoạt động trực tuyến và chiếm 72% tổng doanh số bán hàng trong 6 tháng qua

Ba nhóm này đại diện cho khoảng 75% doanh số nhờ khoảng 25% tổng số người tiêu dùng.

Việc phân loại người tiêu dùng theo hình thức chi tiêu và sở thích sản phẩm cho phép nhà bán lẻ tùy chỉnh cách tiếp cận những đối tượng khách hàng khác nhau và đảm bảo lợi tức đầu tư tiếp thị hiệu quả vào thời điểm khan hiếm nguồn lực. Sau khi người tiêu dùng đăng nhập, nhà bán lẻ có thể cá nhân hóa thêm các ưu đãi và nội dung trang web để duy trì sự tương tác và kích thích mua hàng.

Các doanh nghiệp châu Á đang vượt qua cơn bão Covid-19 như thế nào? - Ảnh 2.

Mô hình bán lẻ omni-channel kết hợp online và offline được nhiều nhà bán lẻ triển khai mạnh mẽ trong Covid-19.

Các nhà bán lẻ trên khắp thế giới đang nhận ra nhu cầu xóa bỏ ranh giới giữa ngoại tuyến và trực tuyến để có trải nghiệm mua sắm tích hợp hơn. Sau một thời gian ngắn ‘làm mưa làm gió’, Covid-19 lại khiến doanh số bán hàng trở lại với tốc độ chóng mặt.

Làm đẹp – chăm sóc sức khỏe: mô hình hóa xu hướng


Một đơn vị kinh doanh H cung cấp dịch vụ làm đẹp & chăm sóc sức khỏe đã rơi vào hoàn cảnh đặc biệt do Covid-19. Mặc dù rất may mắn thuộc một trong những khu kinh tế tại châu Á bị ảnh hưởng ít nhất, vào cuối tháng 1/2020, doanh số của H đột ngột giảm khoảng 10%. Doanh số bán mỹ phẩm của họ giảm 29%, do nhiều khách hàng thân thiết phải cắt giảm khoảng 40% chi tiêu.

Sự sụt giảm doanh số bán mỹ phẩm được bù đắp bởi xu hướng gia tăng đối với các sản phẩm chăm sóc cá nhân. Điều này dễ hiểu tại châu Á cũng như toàn cầu. Hơn 75% người tiêu dùng trên toàn thế giới cho biết sẽ tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm vệ sinh sau khi Covid-19 qua đi. Điều độc đáo là hầu hết các quốc gia ở châu Á đều giống nhau với sự thiếu hụt các sản phẩm gia dụng thiết yếu hàng ngày và các mặt hàng thực phẩm cơ bản trong tháng 4/2020, nhưng sự khác biệt ở khu vực này gần như gấp đôi và rõ ràng hơn bất cứ nơi nào khác.

Đơn vị kinh doanh H đã áp dụng một cách tiếp cận chiến thuật thông qua 3 nhóm người tiêu dùng riêng biệt: khách hàng tích cực trong khủng hoảng chiếm 58% tổng chi tiêu ước tính; khách hàng dừng hoạt động do khủng hoảng chiếm 37% tổng chi tiêu ước tính; khách hàng mới hoạt động chiếm 5% tổng chi tiêu ước tính.

Các cách tiếp cận khác nhau với mỗi nhóm: ưu đãi đi kèm với các sản phẩm cá nhân có khả năng được mua cùng với mỹ phẩm, chẳng hạn như xà phòng rửa tay, dành cho khách hàng tích cực trong khủng hoảng; ưu đãi các sản phẩm cá nhân dành cho khách hàng dừng hoạt động do khủng hoảng để kích thích chi tiêu cơ bản; ưu đãi thưởng điểm khách hàng thân thiết cho khách hàng mới.

Khách hàng hoạt động tích cực hay ngừng hoạt động trong Covid đại diện cho mức lợi nhuận tiềm năng ngắn hạn lớn nhất với 95% chi tiêu ước tính. Việc "điều hướng" Covid-19 sẽ dựa vào việc giữ chân những người tiêu dùng đó. Nhưng chính 5% chi tiêu từ những khách hàng mới thể hiện sự thành công thực sự. Những khách hàng đó không mua sắm trước Covid-19. Và việc giữ chân và biến họ thành khách hàng thân thiết thể hiện cơ hội phát triển bất chấp những tác động của cơn bão Covid gây ra.

"Các trường hợp điển hình này chứng minh sức mạnh của cách tiếp cận dữ liệu và phân tích nhanh, có nguyên tắc. Doanh nghiệp và Chính phủ, những người chủ động tận dụng dữ liệu, công cụ và chuyên môn phù hợp có thể hiểu rõ hơn tác động của khủng hoảng đối với các bên liên quan và khai thác sức mạnh của những hiểu biết sâu sâu về dữ liệu để thúc đẩy các chiến lược ứng phó.

Covid-19 đã thay đổi một cách cơ bản sở thích của người tiêu dùng và đẩy mạnh việc ứng dụng các dịch vụ kỹ thuật số. Những thay đổi này đã ảnh hưởng đáng kể đến cách sống, làm việc và giải trí của người tiêu dùng. Ba doanh nghiệp ở trên - dù khác nhau về quốc gia, lĩnh vực và giải pháp, đang điều hướng cơn bão Covid-19 bằng cách áp dụng các phân tích chuyên sâu để đánh giá và đang điều chỉnh chiến lược, nhằm ứng phó với sự thay đổi của khủng hoảng", báo cáo kết luận.

Quỳnh Như

Theo Trí Thức Trẻ

Cùng chuyên mục
XEM

NỔI BẬT TRANG CHỦ

KTS. Phạm Thanh Tùng: Việt Nam có đầy đủ tiềm năng về thiên nhiên và con người để trở thành một quốc gia farmstay

Do đang trong giai đoạn sơ khai, nên ngành farmstay của Việt Nam cũng có điểm yếu giống nhiều nước Đông Nam Á khác: trải nghiệm của khách hàng trong farmstay hay trong hệ sinh thái các farmstay chưa có chất lượng. Ngoài ra, ngành farmstay Việt Nam vẫn chưa truyền thông tốt ở tầm quốc tế như Bali (Indonesia) hay Chiangmai (Thái Lan). Chỉ cần khắc phục 2 điểm yếu đó, cộng với tiềm năng về thiên nhiên và con người, Việt Nam có thể trở thành quốc gia farmstay.

Bộ Công an đề nghị Hà Nội cung cấp hồ sơ về Dự án Nhà máy nước sông Đuống

Cơ quan chuyên môn của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội sẽ cung cấp hồ sơ, tài liệu về việc đầu tư xây dựng Dự án Nhà máy nước mặt sông Đuống theo đề nghị của Cơ quan Cảnh sát điều tra Bộ Công an.

Công ty đứng sau 'Among Us': Chỉ có 3 người, đạt 86,6 triệu lượt tải, thu về 3,2 triệu USD từ bán trang bị!

Ngày 25/9, số lượng người chơi cùng lúc trên toàn thế giới đã đạt hơn 3,5 triệu.

Đọc thêm