Bị đội sales bắt bài, chủ động kéo giảm doanh số, sếp nên làm thế nào?

Đó là khi tôi rà soát tình hình kinh doanh thực tế của một số công ty và nhận ra một mô típ kỳ lạ trong sự phát triển doanh số, chỗ thì đạt liên tục trên 5% so với mức sếp đưa ra, chỗ thì kém hơn mức kỳ vọng của sếp tầm 7% và cứ đều như vậy trong cả tháng. Đó là biểu hiện cho thấy đội nhân viên kinh doanh, kể cả không có đội trưởng, vẫn "nhất hô bá ứng" cùng lúc tăng hay giảm doanh số theo ý mình. Họ cố tình để tăng lên hoặc giảm đi chút xíu so với kỳ vọng của sếp vì biết nếu làm như vậy sếp cũng không có trách mắng gì họ vì kỳ vọng của sếp về lợi nhuận và doanh số đạt được rồi.

Một trường hợp khác rất hay gặp, ở bất kỳ mô hình bán hàng nào như onine, offline hay telesales, là có hai đợt cao điểm tăng doanh số trong tháng, từ ngày 5 tới 10 và từ 20 tới 25 trong tháng. Trong khi doanh số các ngày khác chạy như bằng phẳng, thì chỉ có 2 đợt đó là biểu đồ doanh số nhọn hoắt, cao hẳn lên. Chúng tôi gọi đó là mô hình doanh số kiểu tai mèo, và lý do rất hay gặp phải là vào những ngày đó, công ty thường có khuyến mại lớn.

Điểm chung của các ông bà chủ là trong lúc họ theo dõi phản ứng và hành động của nhân viên thì họ quên mất là họ cũng bị sales lườm nguýt từng hành vi ra quyết định của họ. Chỉ cần 1-2 lần sếp thấy doanh số thấp và muốn đẩy lên bằng khuyến mại lớn thì nhân viên đã để ý và họ sẽ thậm chí rủ nhau "dìm" doanh số thấp hẳn xuống, thậm chí đến mức không chăm sóc khách hàng, khách hàng đặt thì báo hết hàng, hoặc bảo lùi lại chờ khuyến mại, hoặc bất kỳ lý do nào khác, mục tiêu để không có tiền về.

Làm như vậy, sếp sẽ sốt ruột, vì bản thân sếp cũng phải chịu trách nhiệm trước sếp tổng phía trên hoặc chính trước cổ đông. Vì vậy, các sếp thường chọn hy sinh một ít lợi nhuận ngắn hạn còn hơn là dài hạn không đạt chỉ tiêu và thế là đúng bẫy của nhân viên.

Ở những công ty như vậy, nhân viên khá nhàn. Họ chỉ việc chọn ngày "ra đòn" cho phù hợp, và thay vì phải làm cả 25 ngày trong tháng thì họ chỉ cần làm tầm 5 tới 10 ngày tập trung là đủ. Thậm chí có những trường hợp họ bán được hàng rồi, khách hàng còn trả trước tiền, nhưng họ không nộp về công ty, vì chỉ tiêu tháng này đủ rồi. Họ sẽ lưu lại doanh số đó cho tháng sau và cũng nhằm đúng lúc sếp sốt ruột về doanh số lẹt đẹt mới tung ra.

Sales càng giỏi thì càng quái, đó là luật hầu như bất thành văn trong mọi công ty và cuộc chiến giữa sếp với đội sales vì thế ngày càng phải lắt léo và linh động hơn nữa.

Có những cách nào để chặn xu hướng này?

Đầu tiên, phải nhận diện ra các dấu hiệu trên "rađa" của sếp. Thông thường, đó là khi chúng ta thấy có hành động lặp đi lặp lại nhiều lần trong công ty theo từng tháng. Không chỉ trên biểu đồ thể hiện doanh số, các dấu hiệu còn ở hành vi của hầu hết nhân viên, đó là cả đội cùng tăng hay cả đội cùng giảm doanh số. Bên cạnh đó là những phản hồi về từ thị trường, cùng là "đợt này làm sao ấy anh ạ, khách toàn không mua." hoặc "Có mua anh ạ, nhưng chị ấy chờ xem nhu cầu có tăng thêm không để đặt luôn thể ạ.".

Thứ hai, bản thân các sếp cũng cần ra thị trường. Dù có bận tới đâu đi chăng nữa, sếp cũng nên có vài lượt gọi điện hoặc tới thăm khách hàng để hiểu tâm lý và quan điểm của họ và cách họ ra quyết định trong mua hàng.

Thứ ba, một danh sách các khách hàng luôn phải được quản lý bởi nhiều hơn 1 người, có thể đó là nhân viên trực tiếp và quản lý hoặc sales và admin hoặc sales và kế toán...

Cuối cùng, cần lượng hoá liên tục các chỉ số và thường xuyên xem kỹ để có mô típ nào lặp lại không. Nếu có, cần ngay lập tức yêu cầu sự giải thích từ phía quản lý. Ngoài ra, cũng cần có một biểu đồ phổ biến về mô hình tăng trưởng trong tháng để lấy làm cơ sở nhận diện những bất thường đó. Ví dụ như có những sản phẩm đầu tháng bán chạy, nhưng giữa tháng giảm dần vì khách tập trung đẩy hàng ra, có những sản phẩm thì có 4 tháng bán kém, 8 tháng bán tốt...

Đỗ Xuân Tùng – Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt