3 cái bẫy “chiếc rổ thủng” hại chết các startup khi scale-up: Làm sao để biết một startup đã đủ “chín” để mở rộng quy mô?

Tôi nhận ra khi nói chuyện với các founder startup ở giai đoạn sớm (early stage), có rất nhiều founder chia sẻ lý do gọi vốn là muốn mở rộng (scale) quy mô kinh doanh của công ty.

Khi mới vào nghề đầu tư khởi nghiệp (VC: Venture Capital), thú thực tôi rất thích nghe lý do này, vì scale không chỉ là từ mà các bạn founder thích mà các nhà đầu tư cũng cực thích. Bởi nó cho thấy tiềm năng phát triển mở rộng lớn của một startup.

Tuy nhiên, thực thế thị trường cho thấy, không phải startup nào cũng đã sẵn sàng để scale. Nên việc vội vàng gọi vốn và vội vàng scale có thể khiến startup của bạn chết yểu.

Theo báo cáo thông kê của Startup Genome, khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy: hơn 70% startup đó thất bại là do premature scaling - hay còn được gọi là scale khi "chưa đủ chín". Trong bài viết này, tôi xin được chia sẻ góc nhìn từ một VC đang đầu tư vào startup giai đoạn sớm, về mở rộng và những rủi ro trong mở rộng thị trường khi startup chưa "chín" với nguyên lý "Cái rổ thủng" cùng những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho scale-up.

VẬY MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG HOẶC QUY MÔ DOANH NGHIỆP THỰC SỰ LÀ LÀM GÌ?

Scale là khái niệm thường được hiểu là hoạt động mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng số lượng người dùng, nhằm thúc đẩy gia tăng doanh thu; khi có sự bổ sung thêm nguồn lực cần thiết như tài chính, con người, công nghệ...

Tuy nhiên, khái niệm scale trên nhiều khi được hiểu nhầm hoặc chỉ được hiểu đúng 1 phần bản chất của nó: đó là tập trung vào sự tăng trưởng mà không thực sự tập trung vào tính hiệu quả của chi phí bỏ ra, để đổi lấy tăng trưởng.

Thật ra, lý tưởng nhất để định nghĩa khái niệm scale đó là: doanh thu tăng do mở rộng kinh doanh mà không gia tăng thêm quá nhiều nguồn lực. Gọi là ‘lý tưởng’ vì nó khó và có tính phức tạp nhất định, phụ thuộc rất nhiều vào loại hình kinh doanh.

Ví dụ, với mô hình SaaS như Zoom phục vụ cho khách hàng trả tiền: việc phục vụ 1000 khách hàng, 1 triệu hay 10 triệu khách hàng sẽ không khiến Zoom phải tăng nguồn lực theo tỷ lệ thuận số lượng gia tăng của khách hàng. Với mô hình thương mại điện tử như của Amazon hay Tiki: để bán được nhiều sản phẩm hơn, họ cần làm việc với nhiều nhà cung ứng sản phẩm hơn và cần chuẩn bị nhiều kho bãi để lưu trữ, cùng chi phí hậu cần để vận chuyển sản phẩm tới khách hàng...

Mỗi mô hình đều có sự phức tạp riêng trong quản lý và vận hành kết hợp nhiều nguồn lực trong và ngoài khác nhau; do đó để scale-up hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tối ưu hoá quá trình vận hành bằng cách chuẩn hoá và tự động hoá, qua đó nhằm tiết kiệm nguồn lực một cách hiệu quả trong khi vẫn đảm bảo gia tăng doanh thu.

NHƯ THẾ NÀO LÀ NGUYÊN LÝ 'CÁI RỔ THỦNG"?

Cái rổ thủng là hình ảnh ẩn dụ cho việc startup vội vàng scale khi chưa đủ "chín". Nó cho thấy việc startup không giữ chân được khách hàng ở lại sử dụng sản phẩm/dịch vụ, rồi trả tiền, sau đó tiếp tục sử dụng và tiếp tục trả tiền cho sản phẩm của bạn. Khi scale-up trong vội vàng, startup có khách hàng nhưng họ đến rồi đi, một cách rất uổng phí.

Tại Việt Nam, không khó để tìm các startup đang rơi vào cái bẫy ‘rổ thủng’ này, khi mải chạy theo tăng trưởng doanh thu top-line, trả phí để có được nhiều người dùng, mà không tập trung phát triển giá trị cốt lõi của sản phẩm để có được sự tăng trưởng thực chất bền vững hơn.

Nhìn trên thị trường, chúng ta có thể thấy các startup dính lời nguyền ‘Cái rổ thủng’ rơi vào 3 trường hợp sau.

Đầu tiên, startup trả quá nhiều tiền chạy quảng cáo để có nhiều khách hàng hơn đến sử dụng sản phẩm, hay vội vàng thực hiện những chiến dịch quảng bá sản phẩm rầm rộ trên các phương tiện truyền thông; trong khi sản phẩm phát triển chưa đủ tốt, hoặc chưa phù hợp với nhu cầu và kỳ vọng của người dùng mục tiêu.

Điều này sẽ dẫn đến việc: startup có được lượng người dùng lớn lần đầu tiên "chảy vào" nhưng lại không giữ chân được khách hàng. Bạn cứ tưởng tượng họ là thực khách vãng lai, khi lần đầu đến nhà hàng của bạn, họ thấy đồ ăn và dịch vụ không đủ tốt, họ sẽ không bao giờ quay trở lại lần nữa.

Hơn nữa, có một sự thật là: chạy quảng cáo mang tính chất "gây nghiện" rất cao, một khi đã bị phụ thuộc quá nhiều vào đó, startup sẽ phải luôn dùng kênh này để tiếp tục có được người dùng và tiếp tục có được doanh thu từ những "người dùng qua đường" đó.

Thứ hai, startup thiếu tập trung, sa đà vào việc mở rộng hàng loạt các dòng sản phẩm mới để tăng các dòng doanh thu mới. Câu nói: "Một nghề thì chín còn chín nghề thì dở" khá đúng trong trường hợp này.

Bởi trong khi một sản phẩm chưa đủ "chín" thì việc việc mở thêm hàng loạt các dòng sản phẩm mới và tất cả đều chưa đủ "chín", khiến không thể khai thác hết lợi nhuận từ mỗi sản phẩm. Điều này khiến startup bị đẩy vào bẫy: phải luôn luôn tạo ra cái mới, chạy đuổi bắt lấy người dùng mới và tất nhiên họ sẽ là người dùng "một lần", tức đến rồi ra đi mãi mãi.

Cái bẫy này sẽ tạo ra nhầm tưởng rằng: startup đang tăng trưởng, vì có nhiều sản phẩm mới được tung ra, tuy nhiên mỗi sản phẩm đều không có đủ chiều sâu, đủ độ "chín" và đủ tốt để duy trì khách hàng cũng như gia tăng lợi nhuận trên mỗi khách hàng có được.

Cuối cùng, startup chưa có sự tối ưu và chuẩn hoá vận hành cần thiết cho tăng trưởng người dùng. Việc này ảnh hưởng rất lớn tới trải nghiệm và sự hài lòng của của khách hàng.

Khi startup mở rộng lượng khách hàng - từ việc phục vụ 100 khách hàng một lúc lên phục vụ 100.000 khách hàng cùng một lúc, đòi hỏi startup cần có sự chuẩn bị trước đó về đội ngũ vận hành, quy trình vận hành cần được chuẩn hoá - tối ưu để đảm bảo trải nghiệm mỗi khách hàng đều tốt và đồng nhất.

Nếu không, nó sẽ gây ra sự "gãy đổ" trong trải nghiệm khách hàng, họ không cảm thấy hài lòng với sản phẩm/dịch vụ của bạn, đồng nghĩa bạn sẽ không thấy họ quay lại lần hai. Tệ nhất là bạn đã tốn rất nhiều công sức và chi phí để có được lượng người dùng lớn, nhưng lại không có lợi nhuận đủ để bù đắp lại số chi phí, khiến startup lại càng thêm lỗ, không thấy đường lãi.

MỘT STARTUP NHƯ THẾ NÀO LÀ ĐỦ "CHÍN" SẴN SÀNG CHO VIỆC SCALE-UP?

Dựa trên định nghĩa thực sự của scale, để tránh sa vào bẫy "Cái rổ thủng" đã được đề cập ở trên, chúng ta có thể tìm thấy công thức tìm ra những điều start-up cần chuẩn bị cho scale-up. Công thức đúng là: Scale-up = Product Market Fit + Profitable Growth Model + Scalable Operation

Có nghĩa là startup cần kiểm chứng được sản phẩm phù hợp với thị trường (Product Market Fit: PMF) và cần tìm được mô hình tăng trưởng có thể tạo ra lợi nhuận bền vững (Profitable Growth Model), cũng như tạo ra được quy trình vận hành có thể mở rộng (Scalable Operation).

Sản phẩm đạt PMF là khi khách hàng đến với bạn một cách organic nhất, không phụ thuộc nhiều vào kênh quảng cáo trả tiền. Là khi khách hàng quan tâm đăng ký sử dụng dịch vụ/sản phẩm bạn, với tỷ lệ sign up cao. Là khi khách hàng trả tiền cho dịch vụ của bạn với tỷ lệ chuyển đổi (conversion rate) cao - từ dùng thử miễn phí sang dùng thật có trả tiền.

Ví dụ: chúng ta có thể đa dạng hoá các kênh tiếp cận khách hàng, bằng việc xây dựng cộng đồng người dùng mục tiêu, xây dựng nội dung định hướng người dùng sử dụng sản phẩm, đẩy mạnh tìm kiếm SEO... Mặt khác, để tạo ra vòng đời sản phẩm (Life Time Value: LTV) gia tăng, startup cần thuyết phục người dùng ở lại lâu nhất với bạn, tiếp tục sử dụng và khuyến khích họ sử dụng nhiều hơn nữa các dịch vụ, sản phẩm khác của bạn.

Là khi khách hàng quay trở lại sử dụng với tỷ lệ duy trì (Retention Rate) cao và sử dụng sản phẩm của bạn thường xuyên với số người sử dụng theo ngày (Daily Active User), theo tuần (Weekly Active User), theo tháng (Monthly Active User)... lớn.

Cùng với đó là tỉ lệ Churn - khách hàng rời bỏ không sử dụng sản phẩm thấp. Là khi khách hàng mong muốn giới thiệu sản phẩm của bạn tới người thân bạn bè của họ với số điểm khảo sát NPS (Net Promoter Score) cao.

Chưa hết, sau khi đạt được PMF, startup của bạn sẽ cần phải tìm ra mô hình tăng trưởng hiệu quả, tạo ra được lợi nhuận gia tăng cùng với số lượng người dùng. Khi đó, bài toán đơn vị kinh tế (Unit Economic) sẽ phải được tính toán cẩn thận. Làm sao để chi phí có được khách hàng (Customer Acquisition Cost: CAC) thấp và tạo ra lợi nhuận thu về trên mỗi khách hàng trong vòng đời sản phẩm (Life Time Value: LTV) đủ cao, để có được Unit Economic dương, mang lại lợi nhuận bền vững cho startup bạn.

Và cuối cùng, startup cần phải xây dựng được đội ngũ và quy trình sẵn sàng cho sự mở rộng. Ở giai đoạn này, startup chắc chắn sẽ phải tuyển dụng nhân sự nhiều hơn. Điều rủi ro nhất ở bước này chính là: trước áp lực cần phải scale-up nhanh, startup sẽ có thể vội vàng tuyển dụng những người chưa thực sự phù hợp với công ty và không có đủ thời gian để đào tạo nhân viên mới vào. Cũng như, startup sẽ không kịp chuẩn hoá quy trình để đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ là đồng nhất, khi mở của đón nhiều khách hàng vào cùng một lúc.

Vì vậy, founder và đội ngũ của mình cần phải có sự chuẩn bị tốt nhất những điều trên để sẵn sàng hơn cho công cuộc mở rộng quy mô kinh doanh cho startup của mình.

"CAO THỦ" NHẤT LÀ CÓ THỂ BIẾN NGƯỜI DÙNG THÀNH "CO-FOUNDER"

Mức độ cao thấp của các chỉ số trên sẽ cho thấy độ Mạnh-Yếu của độ "chín" PMF. Sản phẩm khác nhau, ở thị trường khác nhau, với mô hình kinh doanh khác nhau sẽ có các chỉ số tham chiếu khác nhau. Tuy nhiên, nhiệm vụ chung của startup là cần phải lắng nghe tiếng nói của người dùng, để có sự điều chỉnh, cải thiện sản phẩm không ngừng nhằm đạt được các chỉ số trên tốt nhất có thể.

Thành công hơn nữa là khi founder có thể khiến User thành "Co-founder" của startup của mình. Tức startup có thể khiến những khách hàng của mình thường xuyên góp ý hoàn thiện sản phẩm của doanh nghiệp, để phù hợp với nhu cầu thực sự của họ hơn. Khi sản phẩm của bạn phản ánh đúng nhất tiếng nói và nhu cầu thật sự của khách hàng, thì sản phẩm của bạn sẽ tiến gần tới PMF.

Startup là một hành trình dài không ngừng nghỉ để có thể đạt được scale-up thành công, hướng đến sự phát triển bền vững, mang lại nhiều giá trị nhất cho khách hàng của mình. Vì vậy, trong quá trình phát triển của startup, đòi hỏi founder và đội ngũ của mình cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng những điều cần thiết nhất cho từng giai đoạn cụ thể.

Kim Dung - Đại diện quỹ Genesia Ventures Nhật Bản ở Việt Nam