Viện trưởng Viện Quản trị Chính sách & Chiến lược Phát triển - Lê Nguyễn Thiên Nga: “Sự khác biệt giữa lãnh đạo thông thường và lãnh đạo xuất sắc nằm ở năng lực dự báo rủi ro và thiết kế tầm nhìn dài hạn”

Bà Lê Nguyễn Thiên Nga, Viện trưởng Viện Quản trị Chính sách & Chiến lược Phát triển, Chủ tịch Hội đồng Nghiên cứu Chính sách Doanh nhân Việt Nam, đồng thời là thành viên Hội đồng Đề cử Next Gen CEO 2025. Trong nhiều năm qua, bà nghiên cứu thiết kế chính sách, đồng hành hỗ trợ cộng đồng doanh nhân chuyển đổi mô hình tăng trưởng và nâng cao vai trò doanh nhân trong hoạch định chính sách Quốc gia, cụ thể với chính sách chuyển đổi số, thuế suất tối thiểu toàn cầu, kinh tế tư nhân, nghiên cứu trưởng chuỗi hội thảo khoa học Chiến lược dữ liệu Quốc gia…

Trong cuộc trò chuyện với chúng tôi, Bà Lê Nguyễn Thiên Nga chia sẻ những quan điểm về năng lực lãnh đạo, cách CEO lọc dữ liệu để ra quyết định, và vì sao thương hiệu cá nhân, thương hiệu doanh nghiệp ngày nay gắn chặt với bản lĩnh chịu trách nhiệm của người đứng đầu.

Từ đa lĩnh vực đến tư duy hệ thống và những mỏ neo của người lãnh đạo

Nhìn từ hành trình đa lĩnh vực và các thành tựu nổi bật, bà nhận ra điều gì đặc biệt quan trọng đối với hành trình sự nghiệp của mình?

Tôi đã đi qua nhiều công việc và vai trò khác nhau, và điều tôi nhận ra rất rõ là: tất cả những môi trường đa dạng và công việc chuyên môn sâu, cùng với quá trình nghiên cứu liên tục, cho tôi một tầm nhìn, tư duy kinh doanh, đồng thời hình thành một tư duy tổng thể về cách xã hội, tổ chức và hệ thống vận hành.

Tôi bắt đầu từ các công việc liên quan đến xây dựng đề án, tham gia thu thập dữ liệu và nghiên cứu thị trường, liên kết thông tin và xây dựng các hoạt động lớn quy mô quốc tế, tổ chức những sự kiện cấp cao. Tôi cũng đã làm việc trong các cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội lớn. Nhưng dấu ấn đặc biệt trong sự nghiệp và nhiều đổi thay tư duy là từ giai đoạn khởi nghiệp và phát triển quỹ hỗ trợ doanh nghiệp. Khi trực tiếp điều hành doanh nghiệp và đối diện đồng thời với áp lực cạnh tranh, các rào cản trong nước lẫn quốc tế, độ trễ thị trường và chi phí tuân thủ, tôi tích lũy được nền tảng trải nghiệm thực tiễn đủ sâu để hỗ trợ doanh nghiệp, đồng hành cùng doanh nhân và tham gia vào quá trình thiết kế chính sách dựa trên dữ liệu và thực tiễn vận hành.

Hành trình đa lĩnh vực giúp tôi hình thành tư duy hệ thống, bản lĩnh ra quyết định cũng như năng lực dự báo rủi ro, một năng lực mà qua nhiều năm nhìn lại, tôi càng nhận ra giá trị tác động đến chất lượng chiến lược và tầm nhìn lãnh đạo.

Với tôi, chính sách chỉ thực sự có ý nghĩa khi đi được từ nghị trường ra đời sống. Vì vậy, trong suốt 9 năm qua với vai trò chủ nhiệm Đề án Quốc gia Từ Chính sách ra Cuộc sống, tôi luôn lựa chọn cách thúc đẩy chính sách dựa trên dữ liệu, thực tiễn và tiếng nói đa chiều, nhằm tạo ra môi trường thuận lợi và bền vững cho doanh nghiệp phát triển.

Trong một thế giới nhiều biến động và lựa chọn, bà cho rằng một người lãnh đạo cần bám vào điều gì để vừa tiến lên phía trước, vừa không đánh mất giá trị cốt lõi của mình?

Lãnh đạo ở thế hệ nào cũng vậy, không riêng gì Gen Z. Ai trưởng thành cũng phải đi qua những va đập để cùng phát triển đồng thời với gia đình, đội nhóm, sản phẩm, đối tác, thị trường. Có những mối quan hệ buộc phải kết thúc vì không còn chung hệ giá trị. Có lúc niềm tin bị đứt gãy và mình chỉ có thể kiên trì chứng minh bằng kết quả qua một thời gian dài.

Vậy điều gì giúp mình không bị cuốn đi xa mục tiêu phát triển? Tôi gọi đó là “các mỏ neo”.

Thứ nhất là khát khao hướng về “ánh sáng”. Ai cũng muốn được ghi nhận, muốn có sân khấu của riêng mình. Nhưng để bước ra ánh sáng của nội lực và năng lực, không có con đường tắt, phải làm việc nghiêm túc, nghiên cứu đến nơi đến chốn, tự đấu tranh với chính mình và rèn luyện kỷ luật mỗi ngày để tự tin, bản lĩnh, để luôn đạt được mục tiêu, mở rộng tầm nhìn và không gian tác động. Không có ánh sáng nào tỏa mãi, bản lĩnh lãnh đạo là khi nhận diện điểm dừng để tích lũy và nâng cấp.

Thứ hai, tôi không tin vào khái niệm “cân bằng tuyệt đối”. Điều quan trọng là niềm tin vào bản thân và hệ giá trị mình theo đuổi. Niềm tin đó phải đủ mạnh để đi qua mâu thuẫn, nghi ngờ và phán xét.

Lãnh đạo cần hòa nhã để tránh những va chạm không cần thiết, nhưng cũng không thể né tránh va chạm khi giá trị cốt lõi bị thử thách. Gia đình và những mối quan hệ bền vững giúp tôi hiểu rằng: có mâu thuẫn thì phải đối thoại, có những rủi ro phải nhận diện sớm, và muốn đi đường dài thì bắt buộc phải chung hệ giá trị và minh bạch thông tin.

Nếu lãnh đạo chỉ tìm sự cân bằng để né tránh rủi ro, họ rất dễ rơi vào trạng thái an toàn, nơi không còn quyết định khó và cũng không có giá trị mới được tạo ra.

Thứ ba là chuẩn mực và ranh giới. Có những “ranh giới đỏ” là tuyệt đối không được vượt qua trong bất kì hoàn cảnh nào. Trên nền tảng đó, không gian vận hành được phân tầng: trong vùng xanh thì sáng tạo; vùng vàng thì thử nghiệm có kiểm soát. Khi ranh giới được thiết lập rõ ràng, đội ngũ có thể vận hành linh hoạt mà không đánh đổi những giá trị cốt lõi đã tạo nên bản sắc và niềm tin.

Năng lực ra quyết định, lọc dữ liệu và khả năng chịu trách nhiệm của CEO

Nếu phải gọi tên một năng lực cốt lõi nhất của một CEO, một doanh nhân, theo bà đó là năng lực gì?

Đó là năng lực ra quyết định. Sản phẩm quan trọng nhất của một người lãnh đạo chính là các quyết định họ đưa ra. Và để quyết định đúng, điều kiện tiên quyết là phải lọc được dữ liệu tốt.

Trong quản trị và kinh doanh, đôi khi chỉ cần vài quyết định đúng ở những thời điểm then chốt là đã có thể thay đổi toàn bộ quỹ đạo. Nhưng để có được “vài quyết định đúng” ấy, người lãnh đạo phải có hệ thống thông tin đáng tin cậy, phải ở trong cộng đồng nơi các quyết định của mình tạo ra tác động thực, và đặc biệt là phải trực tiếp chạm vào thị trường. Lãnh đạo không thể ra quyết định dựa trên thông tin gián tiếp.

Như bà vừa chia sẻ, “muốn ra quyết định tốt phải lọc dữ liệu tốt”. Từ góc nhìn nghiên cứu chính sách và đồng hành cùng doanh nghiệp, theo bà, làm thế nào để lọc được dữ liệu tốt?

Dữ liệu là tài nguyên, nhưng dữ liệu cũ hoặc dữ liệu sai có thể gây hại nếu không biết sàng lọc. Thách thức lớn nhất hiện nay không phải là thiếu dữ liệu, mà là không biết dữ liệu nào đủ tin cậy để làm cơ sở ra quyết định.

Doanh nhân muốn chọn đúng đối tác, đúng thị trường, đúng chiến lược thì bắt buộc phải có năng lực quản trị và khai thác dữ liệu. Ngay cả khi có cố vấn giỏi đến đâu, nếu lãnh đạo không hiểu bản chất dữ liệu thì cũng không thể phân biệt đúng - sai và dữ liệu nhiễu.

Ở góc độ chuyên gia hoạch định chính sách và chiến lược, Bà nhìn nhận vai trò của dữ liệu trong việc định hình năng lực lãnh đạo mới của CEO hiện nay như thế nào?

Dữ liệu đang tái định nghĩa chuẩn năng lực lãnh đạo. Trước đây, lãnh đạo giỏi thường gắn với kinh nghiệm và trực giác. Ngày nay, lãnh đạo giỏi sử dụng dữ liệu để nâng cao năng lực dự báo và ra quyết định, và quan trọng hơn, biết đặt dữ liệu vào đúng ngữ cảnh chính sách, thị trường và con người.

CEO không nhất thiết phải là chuyên gia dữ liệu, nhưng bắt buộc phải là người hiểu dữ liệu nói gì và dữ liệu không nói gì. Năng lực lãnh đạo mới nằm ở chỗ: Biết sử dụng dữ liệu như một công cụ hỗ trợ tư duy, chứ không bị dữ liệu dẫn dắt một cách máy móc.

Dữ liệu đang làm thay đổi tư duy và cách thức ra quyết định của CEO ra sao, đặc biệt trong bối cảnh mọi hoạt động ngày càng minh bạch và có thể đo lường theo thời gian thực?

Dữ liệu buộc CEO phải chịu trách nhiệm nhiều hơn với quyết định của mình. Khi mọi thứ đều có thể đo lường, không còn nhiều “vùng xám” để đổ lỗi cho hoàn cảnh.

Đồng thời, dữ liệu cũng giúp CEO ra quyết định nhanh hơn nhưng không vội vàng. Thay vì chờ đủ điều kiện lý tưởng, người lãnh đạo có thể ra quyết định theo từng lát cắt thông tin, điều chỉnh liên tục và học rất nhanh từ phản hồi thị trường. Tư duy điều hành vì thế chuyển từ “đúng ngay từ đầu” sang “đúng dần theo thời gian”.

Năng lực lãnh đạo không còn được đo bằng tốc độ ra quyết định, mà bằng khả năng chịu trách nhiệm dài hạn cho những lựa chọn của mình.

Theo bà, để trở thành một “data-driven CEO”, người lãnh đạo cần hội tụ những năng lực cốt lõi nào?

Tôi cho rằng có 4 năng lực nền tảng:

Tư duy hệ thống: hiểu dữ liệu không tồn tại độc lập mà luôn nằm trong mối quan hệ với con người, quy trình và chiến lược.

Khả năng đặt câu hỏi đúng với dữ liệu: dữ liệu chỉ có giá trị khi được hỏi đúng vấn đề.

Năng lực phân tích và diễn giải: không chỉ đọc con số, mà hiểu được câu chuyện và cốt lõi phía sau con số đó.

Bản lĩnh ra quyết định và tầm nhìn dài hạn: dữ liệu giúp giảm rủi ro, nhưng không loại bỏ hoàn toàn rủi ro. CEO vẫn phải là người chịu trách nhiệm cuối cùng cho lựa chọn và quyết định của mình, đặc biệt đối với những quyết định được đưa ra khi dữ liệu chưa đầy đủ.

Góc nhìn về Next Gen CEO - CEO Thế hệ mới

Trong bối cảnh kinh tế dữ liệu và hội nhập quốc tế sâu rộng, CEO doanh nghiệp Việt cần chủ động như thế nào?

CEO Việt cần chủ động ở ba tầng:

Thứ nhất, chủ động cập nhật chính sách và xu hướng toàn cầu, để tìm ra cơ hội chiến lược và gợi mở nhu cầu thị trường.

Thứ hai, chủ động nâng cấp năng lực nội tại của doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị dữ liệu, quản trị rủi ro, năng lực số hóa và chuẩn mực minh bạch dữ liệu, khai thác dữ liệu.

Thứ ba, chủ động tham gia vào các mạng lưới đối thoại chính sách và cộng đồng doanh nhân quốc tế. Hội nhập không chỉ là xuất khẩu sản phẩm, mà còn là hội nhập về tư duy quản trị và chuẩn mực phát triển.

Trong quá trình đồng hành với nhiều doanh nhân, bà thường đánh giá một doanh nhân “xứng đáng đồng hành” dựa trên những phẩm chất lãnh đạo nào?

Tôi đặc biệt ấn tượng với những doanh nhân có tầm nhìn xa, có khát vọng lớn, có năng lực huy động mọi nguồn lực vào một mục tiêu xứng đáng, can đảm nhìn thẳng vào thiếu hụt của chính mình, dám đổi mới, dám thay đổi và không tự trói mình trong một khuôn mẫu cũ. Quan trọng hơn cả là can đảm dừng lại đúng lúc khi nhìn nhận ra điều không phù hợp.

Tôi bị thuyết phục bởi những người nội lực, bền sức, những nhà sáng lập nhìn thấy nỗi đau của thị trường, nỗ lực tạo ra giải pháp bằng sản phẩm và dịch vụ, trực tiếp đi qua khó khăn, dám thất bại và dám “đập đi xây lại”.

Doanh nghiệp cũng giống như đời người, có giai đoạn thăng hoa, có giai đoạn buộc phải chuyển hướng. Nếu cứ bám vào vị trí hay hào quang cũ, mình có thể đánh mất cơ hội bước sang một nấc cao hơn. Dám lùi lại để học tiếp, để chuyển vai, để xây nền, đó là một dạng can đảm rất hiếm.

Với vai trò thành viên Hội đồng Đề cử, điều gì ở Top 36 Next Gen CEO 2025 khiến bà ấn tượng nhất?

Điều khiến tôi ấn tượng nhất không phải từ quy mô doanh thu hay mức độ lan tỏa thị trường và nhân hiệu nổi tiếng, mà là độ chín trong tư duy lãnh đạo của một số CEO. Tôi nhìn thấy ở CEO sự kết hợp khá rõ giữa khát vọng cá nhân và ý thức trách nhiệm xã hội.

Một điểm đáng ghi nhận nữa là khả năng đặt câu hỏi đúng: các CEO không chỉ hỏi “làm sao để tăng trưởng”, mà mang đến các giải pháp mục tiêu để “doanh nghiệp của mình sẽ để lại giá trị và di sản gì trong 10-20 năm tới”. Đó là dấu hiệu của một thế hệ CEO tư duy dài hạn. Tôi chờ đợi trong các chương trình tới để kết nối sâu sắc và chia sẻ nhiều bài học lẫn nhau. Tuy nhiên, tôi cũng kì vọng một thế hệ Next Gen CEO mạnh mẽ hơn nữa, khát vọng hơn nữa cho Quốc gia, cho dân tộc, cùng nhau đi xa hơn trên trường Quốc tế.

Nếu dùng 3 từ khóa để mô tả hình mẫu lãnh đạo thế hệ mới mà bà kỳ vọng, đó là những từ nào?

Ba từ tôi lựa chọn là:

Chính trực: Trong một thế giới minh bạch và dữ liệu liên thông, chính trực không còn là lựa chọn đạo đức, mà là điều kiện để tồn tại.

Học hỏi: Lãnh đạo thế hệ mới phải là người thúc đẩy tốc độ học hỏi nhanh nhất trong tổ chức, dẫn dắt tổ chức đi trước sự thay đổi chung.

Kiến tạo: Không chỉ quản lý cái đang có, mà thiết kế và kiến tạo các hệ sinh thái giá trị mới cho tương lai.

Bà có thông điệp nào gửi gắm đến CEO trẻ đang tìm cách cân bằng giữa lý tưởng phát triển bền vững và áp lực lợi nhuận ngắn hạn?

Tôi vẫn có tư duy kinh doanh, hiệu quả nhưng đặt trong tầm nhìn dài hạn: Lợi nhuận ngắn hạn giúp doanh nghiệp tồn tại và chiến lược bền vững quyết định doanh nghiệp đi bao xa. Vai trò của lãnh đạo là biết lúc nào cần tối ưu dòng tiền, và lúc nào đầu tư dài hạn cho con người, hệ thống và thương hiệu.

Trong bối cảnh bất định, nhiều rủi ro, trước mỗi quyết định, hãy dành thời gian cho câu hỏi: Quyết định này, chữ kí này đến 10 hay 15 năm sau có làm mình phải hối hận không. Quan trọng nhất, hãy trung thực với hệ giá trị mà mình theo đuổi. Khi hệ giá trị rõ ràng, quyết định dù khó vẫn sẽ nhất quán và đó chính là nền tảng của niềm tin từ thị trường và đội ngũ.

Tư duy lãnh đạo là một hành trình dài hạn. Trong sự nghiệp có thể sẽ không tránh khỏi thất bại, đẩy nhanh thất bại sớm cũng là một tiến trình cần học hỏi và năng lực cần rèn luyện, để chúng ta kịp phục hồi và đứng lên phía trước mạnh mẽ hơn.

Trải qua quá trình trực tiếp điều hành doanh nghiệp, tôi thấm thía áp lực thị trường, rủi ro pháp lý và chi phí tuân thủ. Chính trải nghiệm đó là nền tảng để tôi đồng hành cùng các bên trong việc dự báo chính sách, thiết kế chính sách dựa trên dữ liệu, thực tiễn và khả năng triển khai thực sự.

Với các CEO trẻ đang trong hành trình định vị bản thân, tôi cũng mong các bạn không đóng khung mình vào một danh xưng. Một doanh nhân phát triển bền vững là người biết hòa bản sắc cá nhân vào dòng chảy của thời đại, liên tục mở rộng tư duy, mạng lưới và vòng tròn ảnh hưởng. Và để làm được điều đó, không có con đường nào khác ngoài học hỏi, nghiên cứu và can đảm với chính những quyết định của mình, can đảm thử sức mình trong những không gian phát triển mới. Các vai trò có thể thay đổi, nhưng tinh thần một CEO tiêu chuẩn luôn không ngừng phát triển tư duy, năng lực và hệ giá trị.

“Đừng tự đóng khung mình trong một danh xưng; lãnh đạo bền vững là hành trình liên tục mở rộng bản thân để sẵn sàng bước vào những vai trò lớn hơn khi thời cuộc cần.”

Trân trọng cảm ơn bà đã chia sẻ! Kính chúc bà sức khỏe và nhiều thành tựu trong năm mới 2026!

Bài viết: Minh Nguyệt - Thiết kế: Hà Mĩ