Khi tiếp thị không chỉ là nhiệm vụ chức năng
Hãy quên tiếp thị (TT) là nhiệm vụ chức năng đi, bởi quyền lực của khách hàng (KH) ngày nay đã thay đổi!
KH không còn trả tiền duy chỉ cho sản phẩm hay dịch vụ, mà cho toàn bộ hệ thống kinh doanh (KD). Cả hệ thống KD sẽ phải thỏa mãn nhu cầu của KH, nếu không, họ sẽ mang doanh thu của doanh nghiệp (DN) sang chỗ khác, nơi họ được trải nghiệm tốt hơn để chi trả nhiều hơn.
Để KD, TT đạt hiệu quả cao hơn, các DN nhỏ và vừa (SME) Việt Nam cần phải thay đổi tư duy về quản trị TT, chiến lược xây dựng và bảo vệ thương hiệu (TH). Nếu không, sẽ mất đi lợi thế của tốc độ và sự năng động trong KD.
Tiếp thị là trách nhiệm của toàn hệ thống kinh doanh
Khi KH bỏ qua một địa điểm mua sắm vì người giữ xe hay cô lễ tân thiếu thiện cảm, có nghĩa mọi nỗ lực để có những sản phẩm tốt và khác biệt đã trở nên lãng phí. Liệu KH có tiếp tục sử dụng một sản phẩm tốt với giá hợp lý trong khi chính sách bảo hành, hậu mãi thiếu chuyên nghiệp và chưa tiện lợi? Liệu họ có chuyển sang sản phẩm thay thế khi cần mua hàng hóa của TH yêu thích mà tiệm tạp hóa gần nhà không có?...
Những câu hỏi này cũng chính là câu trả lời cho khái niệm mới về TT: "TT là quá trình kiến tạo những điều kiện hấp dẫn khiến người mua tự thuyết phục chính mình". Hay cụ thể hơn, TT là trách nhiệm của toàn hệ thống KD.
Nhiệm vụ tối thượng của KD là tạo ra KH. Do vậy, từ quy trình, con người, văn hóa đến sản phẩm đều phải tạo nên sự khác biệt hấp dẫn để thu hút và bảo vệ KH. Thực tế đã chứng minh, khi các chủ DN, CEO đảm nhiệm công tác TT của DN sẽ hiệu quả hơn nhiều so với giao cho bộ phận chức năng.
Steve Jobs của Apple, Đặng Lê Nguyên Vũ của Trung Nguyên, Richard Brandson của Virgin Group, Lê Phước Vũ của Hoa Sen Group, ngoài vai trò là chủ DN, CEO thì họ đều là những CMO tài năng.
Đối với SME Việt Nam, quả là lãng phí nếu CEO không trực tiếp đảm nhiệm công tác TT. Đơn giản bởi TT không chỉ là truyền thông mà còn gồm nhiều việc quan trọng hơn như: phát triển sản phẩm, xây dựng quy trình, văn hóa DN, định giá bán, xác định chi phí - mô hình lợi nhuận...
Những việc này vì nhiều lý do nên rất hiếm khi được giao cho trưởng bộ phận TT. Điều này sẽ gây lãng phí không chỉ chi phí phải trả cho chức danh "giám đốc tiếp thị" được tuyển dụng, bởi phần lớn chỉ đảm nhiệm công tác truyền thông, mà còn là chi phí cơ hội.
Có đúc kết cho rằng: Trong mỗi doanh nhân thành đạt đã có tố chất của một nhà TT, nhưng trong mỗi nhà TT chưa hẳn đã có tố chất của một doanh nhân. Bởi một người TT giỏi đúng nghĩa ngoài kiến thức, nghiệp vụ còn phải có tư duy nhạy bén và trực giác như một doanh nhân. Nói cách khác là phải "ngửi" được mùi cơ hội và có tầm nhìn. Nếu chỉ có kiến thức, nghiệp vụ không thôi sẽ đánh mất nhiều cơ hội KD quý giá.
Kế toán là xương sống của tiếp thị
Warren Buffett từng nói: "Kế toán là ngôn ngữ của KD". Suy ra, phụ trách TT mà thiếu kiến thức về tài chính - kế toán thì sẽ làm việc kém hiệu quả. Ngoài những mục tiêu khác, động lực của KD là lợi nhuận. Sự thỏa mãn KH càng cao, lợi nhuận sẽ càng cao. Lợi nhuận cũng là tiêu chí đầu tiên của trách nhiệm xã hội DN (CSR).
Việc xác định vai trò của từng sản phẩm trong chiến lược quản trị danh mục sản phẩm, xây dựng TH không đơn thuần chỉ dựa vào yếu tố ngoại vi. Hình thức luôn phải theo chức năng. Đằng sau những quy hoạch đó là các bài toán về mô hình KD và mô hình lợi nhuận cần sự góp sức của toàn hệ thống.
Khi tối đa hóa lợi nhuận cần phải giảm doanh thu chắc sẽ dễ hiểu hơn với những marketer có kiến thức về tài chính - kế toán. Tất cả các hoạt động đều là chi phí ngoài giá bán. Lợi nhuận có được như kỳ vọng phải giải bài toán của giá bán, chi phí và sản lượng, hay bài toán của thị phần bao gồm nhu cầu, giá và công suất.
Như vậy, không ai tốt hơn là CEO phải đảm đương công tác quản trị TT của DN. Nếu có giao xuống cho giám đốc tiếp thị thì phải trao thêm cả những quyền hạn nhất định, nếu không sẽ rối loạn chức năng quản trị, gia tăng xung đột lợi ích giữa các phòng ban và càng thêm lãng phí.
Chủ DN hay CEO mới có đủ quyền hạn để tổ chức hệ thống, điều tiết các nguồn lực cần thiết nhằm hiện thực hóa các kế hoạch muốn triển khai hay ngăn chặn được những rủi ro tiềm ẩn được xác định và nhận diện.
Sáng tạo phải có định hướng chiến lược
Sáng tạo không chỉ là sự khác biệt, bởi nếu khác biệt mà thiếu tính phù hợp thì sẽ vô nghĩa. Khác biệt với đối thủ, nhưng phải phù hợp với KH, bởi KH chỉ trả tiền cho những giá trị phù hợp với nhu cầu của họ. Thực tế đã chứng minh đôi lúc sáng tạo quá nhanh hay quá nhiều cũng chưa hẳn đã tốt.
Ngành điện thoại di động trên thế giới là một ví dụ, phần lớn các TH danh tiếng đều gặp khó khăn do sản phẩm càng nhiều tính năng, giá lại càng giảm. Cuộc chiến sáng tạo và đổi mới "quá đà" để giành thị phần bất chấp lợi nhuận đã đưa Nokia, Sony Ericsson... đến chỗ suy thoái.
Những tính năng cộng thêm không phù hợp với xu hướng chỉ tăng thêm chi phí thay vì giá trị gia tăng để tối đa hóa lợi nhuận. Chiến lược ít rủi ro nhất là chiến lược phù hợp với nguồn lực bên trong của DN.
Nói được mà làm không được không chỉ sẽ trở thành TH thất hứa, mà còn tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh bằng chính chi phí của mình. Cách tốt nhất để có thị trường là tạo ra xu hướng. Nhưng nếu không có khả năng tạo ra xu hướng thì tốt nhất nên thích nghi với xu hướng một cách sáng tạo.
