Thấy gì từ cuộc chuyển giao vai trò sang thế hệ lãnh đạo trẻ đang diễn ra tại VinFast và GSM?

Ngày 12/9/2026, Phạm Nhật Minh Hoàng, sinh năm 2000, trở thành Tổng giám đốc GSM toàn cầu kiêm Tổng giám đốc GSM Việt Nam.

Cùng ngày, ông Phạm Nhật Quân Anh, sinh năm 1993, nhận vị trí Tổng giám đốc VinFast toàn cầu từ ông Phạm Nhật Vượng. Trước đó, từ tháng 5/2026, ông Quân Anh đã giữ chức Chủ tịch VinFast toàn cầu. Sau quyết định mới, ông đồng thời đảm nhiệm 2 vị trí kép: Chủ tịch kiêm CEO VinFast toàn cầu và Chủ tịch kiêm CEO VinFast Việt Nam.

Cả hai đều là con trai Chủ tịch Vingroup Phạm Nhật Vượng.

Nhìn lại hành trình của hai nhân sự này, có thể thấy quá trình đào tạo, phát triển nhân tài tại chỗ và chuyển giao vai trò cho thế hệ lãnh đạo trẻ tại Vingroup đã bắt đầu từ nhiều năm trước.

Những bước tạo đà vững chắc

Ông Phạm Nhật Quân Anh bắt đầu làm việc tại Vinpearl từ năm 2015. Hai năm sau, ông trở thành Phó tổng giám đốc chuỗi Vinpearl Golf và Safari. Tháng 2/2019, khi VinFast vẫn trong giai đoạn đầu xây dựng ngành ô tô, ông chuyển sang hãng xe với vai trò trợ lý cao cấp Tổng giám đốc.

Những năm tiếp theo, ông lần lượt trải qua nhiều mảng từ Sales & Marketing, kế hoạch, điều phối chương trình, chất lượng đến sản xuất, kinh doanh và hậu mãi. Từ tháng 3/2024 đến tháng 5/2026, ông giữ vị trí Phó tổng giám đốc thường trực, đồng thời phụ trách dịch vụ hậu mãi toàn cầu.

Đây cũng là giai đoạn VinFast chuyển mạnh từ một hãng xe hoạt động chủ yếu tại Việt Nam sang doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, kinh doanh và dịch vụ tại nhiều thị trường.

Tháng 5/2026, ông Quân Anh được bổ nhiệm làm Chủ tịch VinFast. Song song với hãng xe, từ cuối năm 2025, ông còn giữ chức Tổng giám đốc VinMetal – doanh nghiệp sản xuất thép của Tập đoàn.

Nếu ông Quân Anh trải qua nhiều vị trí về vận hành và sản xuất, thì em trai ông là Minh Hoàng tập trung nhiều hơn vào sản phẩm, thị trường và công nghệ.

Sau thời gian phụ trách chiến lược sản phẩm và marketing tại VinFast, tháng 7/2024, Minh Hoàng trở thành Tổng giám đốc Green Future, một start up cho thuê xe. Sau 5 tháng hoạt động, Green Future đã dẫn đầu thị trường Việt Nam về thị phần cho thuê xe.

Từ tháng 7/2025, Minh Hoàng chuyển sang vị trí Phó tổng giám đốc thường trực VinSmart Future, phụ trách phát triển các hệ thống công nghệ cho hệ sinh thái, trong đó có mô hình ngôn ngữ lớn tiếng Việt và ứng dụng AI.

Đến tháng 6/2026, vị lãnh đạo trẻ tiếp tục luân chuyển sang GSM với vai trò Phó tổng giám đốc vận hành toàn cầu. Ba tháng sau, Minh Hoàng được giao vị trí Tổng giám đốc GSM toàn cầu.

Hai hành trình cho thấy cách phân vai khá rõ. Trong khi ông Quân Anh đi sâu vào “cỗ máy” vận hành của một doanh nghiệp công nghiệp, từ sản xuất, chất lượng đến kinh doanh và hậu mãi, em trai ông - Minh Hoàng đi nhiều hơn về phía sản phẩm, khách hàng, công nghệ và mô hình dịch vụ.

Điều này cũng tương ứng với vai trò của hai doanh nghiệp. VinFast phải giải các bài toán về sản phẩm, công nghệ, sản xuất, chất lượng và hệ thống hậu mãi toàn cầu. GSM phải hiểu thị trường, hành vi người dùng, dữ liệu vận hành và khả năng nhân rộng mô hình dịch vụ tại các quốc gia khác nhau. Khi quy mô ngày càng lớn, thị trường ngày càng rộng và tốc độ thay đổi của công nghệ ngày càng nhanh, việc tìm kiếm, đào tạo rồi trao quyền cho một thế hệ lãnh đạo mới không còn là lựa chọn mà trở thành yêu cầu bắt buộc.

Trao quyền cho thế hệ trẻ - xu hướng tất yếu của giai đoạn phát triển mới

Chuyển giao vai trò cho thế hệ lãnh đạo trẻ không phải câu chuyện riêng của Vingroup. Ở thời điểm hiện tại, câu chuyện này còn cần thiết hơn bất kỳ giai đoạn nào trước đây – bởi bối cảnh mà thế hệ lãnh đạo mới phải bước vào đã hoàn toàn khác so với khi cha ông họ bắt đầu.

Một ví dụ từ Samsung cho thấy khi thế hệ kế nghiệp được trao quyền đúng lúc và biết giải quyết đúng vấn đề của thời đại mình, kết quả có thể vượt xa kỳ vọng.

Năm 1987, Lee Kun-hee tiếp quản Samsung sau khi cha ông, nhà sáng lập Lee Byung-chull, qua đời. Samsung lúc ấy đã là một tập đoàn lớn của Hàn Quốc, nhưng chưa phải đế chế công nghệ toàn cầu mà thế giới biết đến sau này.

Sáu năm sau khi lên nắm quyền, Lee Kun-hee có chuyến đi kéo dài qua nhiều thị trường để nhìn lại Samsung từ phía người tiêu dùng. Trong một cửa hàng tại California, ông nhìn thấy TV Samsung bị đặt ở phía sau, trong khi sản phẩm của những thương hiệu khác chiếm những vị trí nổi bật hơn.

Hình ảnh ấy trở thành một trong những chất xúc tác cho cuộc cải tổ nổi tiếng của Samsung. Năm 1993, Lee Kun-hee tập hợp các lãnh đạo công ty tại Frankfurt và khởi động chương trình "New Management", chuyển trọng tâm từ chạy theo sản lượng sang chất lượng, công nghệ và thương hiệu.

Kết quả của quá trình thay đổi kéo dài nhiều năm sau đó thể hiện rất rõ qua quy mô doanh nghiệp. Năm Lee Kun-hee tiếp quản, Samsung Electronics có doanh thu khoảng 2.300 tỷ won và vốn hóa khoảng 400 tỷ won. Đến năm 2014, doanh thu đã lên 206.200 tỷ won, gần gấp 90 lần, còn vốn hóa đạt 196.600 tỷ won, xấp xỉ 500 lần thời điểm ông bắt đầu lãnh đạo.

Câu chuyện từ Samsung cho thấy một thực tế: thế hệ kế nghiệp luôn tiếp nhận một doanh nghiệp đã thay đổi rất nhiều so với thời điểm thế hệ sáng lập bắt đầu.

Quy mô lớn hơn, hệ thống phức tạp hơn, thị trường rộng hơn và những vấn đề cần giải cũng khác trước.

Trước đây, chuyển giao thế hệ thường được nhìn chủ yếu dưới góc độ bảo đảm tính liên tục của doanh nghiệp. Hiện nay, tốc độ thay đổi của công nghệ và thị trường khiến câu chuyện này trở nên cấp thiết hơn, trong đó AI là ví dụ rõ nhất.

Chỉ trong vài năm, AI đã đi từ phòng nghiên cứu vào marketing, bán hàng, phát triển sản phẩm, vận hành nhà máy, chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng và quản trị. Với một thế hệ trưởng thành cùng môi trường số, dữ liệu, mạng xã hội và các nền tảng công nghệ, việc tiếp nhận những thay đổi này thường diễn ra nhanh hơn.

Ở chiều ngược lại, thế hệ đi trước sở hữu những thứ rất khó thay thế: kinh nghiệm qua nhiều chu kỳ, khả năng nhìn rủi ro, hiểu sâu văn hóa doanh nghiệp, vốn quan hệ và trực giác quản trị được tích lũy trong thời gian dài.

Bài toán vì thế nằm ở cách kết hợp hai nhóm năng lực.

Doanh nghiệp cần kinh nghiệm của thế hệ trước để giữ chiều sâu và sự ổn định. Lớp lãnh đạo mới giúp tổ chức phản ứng nhanh hơn trước công nghệ, thị trường và cách tiêu dùng đang thay đổi. Trao quyền cho người trẻ vì thế là một bước chuẩn bị cho chu kỳ phát triển tiếp theo của doanh nghiệp.

Ô tô hôm nay đã khác rất xa ô tô cách đây 20 năm. Phần mềm, dữ liệu, AI, công nghệ pin và trải nghiệm số ngày càng quyết định giá trị của sản phẩm. Dịch vụ vận tải cũng chuyển từ bài toán quản lý đội xe sang bài toán nền tảng công nghệ, dữ liệu thời gian thực và trải nghiệm người dùng.

Thị trường cũng rộng và biến động hơn. Một doanh nghiệp Việt có thể cùng lúc phải vận hành tại Đông Nam Á, Nam Á, Trung Đông hay châu Âu, với những hệ thống pháp lý, hạ tầng và hành vi tiêu dùng khác nhau.

Trong môi trường ấy, các lãnh đạo trẻ khó có thể trưởng thành chỉ bằng quan sát. Năng lực lãnh đạo chỉ thực sự lộ rõ khi họ được giao việc đủ lớn, có quyền quyết định và phải chịu trách nhiệm về kết quả.

Nhìn theo hướng này, việc Vingroup lần lượt đưa ông Phạm Nhật Quân Anh và ông Phạm Nhật Minh Hoàng qua nhiều vị trí trước khi giao điều hành VinFast và GSM là một bước đi có logic.

VinFast đã qua giai đoạn chứng minh Việt Nam có thể sản xuất ô tô. Bài toán tiếp theo là vận hành một hãng xe toàn cầu trong một ngành đang thay đổi rất nhanh bởi điện hóa, phần mềm và AI.

GSM cũng đã qua giai đoạn chứng minh taxi điện có thể tạo ra một thị trường tại Việt Nam. Thách thức tiếp theo là nhân rộng mô hình tại nhiều quốc gia với những điều kiện rất khác nhau.

Ở tuổi 33 và 26, hai nhà quản lý còn nhiều dư địa để chứng tỏ năng lực. Một quyết định bổ nhiệm không tự tạo ra kết quả nhưng về dài hạn, việc trao quyền khi thế hệ kế tiếp đã được chuẩn bị và doanh nghiệp đang bước vào một chu kỳ mới giúp quá trình chuyển giao chủ động hơn, thay vì chờ tới khi tổ chức buộc phải thay đổi.

Đó cũng chính là cách một sự chuyển giao thế hệ trở thành lợi thế cho doanh nghiệp bước vào chặng đường tiếp theo.

Theo PV