Học cách nhảy vọt theo kiểu của Zara

Amancio Ortega, ông chủ sáng lập của Zara, gần đây đã được xếp hạng là người giàu thứ 3 trên thế giới, chỉ sau Carlos Slim Helu và Bill Gates. Đây là lúc nên xem lại “chiến lược phát triển đột phá” mà ông đã dùng để đưa công ty của mình trở thành một gã khổng lồ bán lẻ toàn cầu.

Inditex, công ty mẹ của Zara, hiện nay đã có gần 6000 gian hàng tại 85 quốc gia trên toàn cầu. Khoảng 1 phần 3 trong số đó nằm tại Tây Ban Nha. Công ty có 20 năm tuổi đời này đặt trụ sở tại miền bắc Tây Ban Nha. Họ đạt 15.3 tỉ đô doanh thu và 2.16 tỉ đô lợi nhuận sau thuế chỉ trong 9 tháng đầu năm 2012.

Ta hãy xem và so sánh mô hình kinh doanh của Zara và các đối thủ để biết được họ đã thành công nhờ đâu và tại sao.

Một trong những thứ ta nghĩ đến đầu tiên về ngành công nghiệp thời trang đó là thời gian chuẩn bị dài và kỹ lưỡng. Các hãng thời trang truyền thống thường giới thiệu 2 bộ sưu tập mỗi năm. Bộ sưu tập xuân/hè được giới thiệu vào tháng 1 hoặc tháng 2 và bộ sưu tập thu/đông vào tháng 8 hoặc tháng 9. Công việc thiết kế thực tế đã bắt đầu một năm trước đó.

Lợi thế chính của cách làm này là khả năng kiểm soát chi phí và giữ chi phí thấp nhất có thể. Rõ ràng là đặt chỗ nhà máy một năm trước khi họ dành trọn hai tuần sản xuất hàng của bạn sẽ tốn ít chi phí hơn rất nhiều so với việc cứ gửi liên tục những đơn đặt hàng nhỏ. Theo lẽ thường là như thế.

Điều bất lợi là một khi đơn hàng đã được đặt thì sẽ khó thay đổi được gì bởi vì chi phí đã được thanh toán trước qua thư tín dụng (LoC) và cả dây chuyền đã được dính vào kế hoạch. Nếu công ty phát hiện ra họ đã đặt hàng một bộ sưu tập bán không được giá, họ phải giảm giá đáng kể và đưa sản phẩm vào gian hàng khuyến mại và chịu tổn thất lớn. Hãng Gap (và nhiều hãng bán lẻ hàng thời trang khác) đều gặp vấn đề này, bằng chứng là ở các khu bên trong các gian hàng của họ thường đầy những mặt hàng giảm giá. Một bất lợi nữa của mô hình này đó là các nhà thiết kế không thể nhảy vào những xu hướng nhất thời bởi vì khi họ có thể tham gia thì xu hướng đó đã qua lâu rồi.

Do thời gian chuẩn bị dài và sự kém linh hoạt của chuỗi cung ứng, mô hình này thường bị so với trò đánh bạc. Tất cả những gì bạn có thể làm là đặt tiền vào rồi cầu trời rằng mình sẽ thắng.

Tương phản với thời gian chuẩn bị dài của ngành thời trang truyền thống, Zara đã phát triển một chiến lược mở rộng thị trường chú trọng vào tốc độ, sử dụng những kế hoạch ngắn hạn để tận dụng các xu hướng nhất thời và các cơ hội bất chợt. Trong khi các đối thủ thường cần đến cả năm trời để tung ra thị trường một bộ sưu tập mới, Zara có thể làm điều tương tự chỉ trong 2 tuần. Để được như vậy họ đã thay đổi từ 100 phần trăm sản phầm dài hạn sang trộn lẫn cả sản phẩm dài hạn và ngắn hạn.

Các đợt sản phẩm ngắn hạn không chỉ dựa hoàn toàn vào các nhà máy tại Trung Quốc và Ấn Độ, Zara còn hợp tác với các nhà máy tại Tây Ban Nha, và các nước láng giền Bồ Đào Nha, Ma-rốc. Vì vậy tỉ lệ hàng sản xuất tại châu Á của Zara thấp hơn nhiều so với các hãng bình thường khác.

Các bộ sưu tập ngắn hạn cho Zara ba lợi ích lớn:

- Đầu tiên, chúng tạo ra cảm giác khan hiếm vì mọi người biết hàng sẽ được bán hết chỉ trong một hoặc hai tuần. Khách hàng sẽ luôn phải đối mặt với hai lựa chọn: hoặc mua bây giờ hoặc sẽ không bao giờ còn cơ hội nữa.

- Thứ hai là, sự khan hiếm cũng làm cho khách đến cửa hàng của Zara nhiều hơn bởi vì họ sợ sẽ để lỡ một thứ gì đó rất hay ho. Mỗi năm, khách hàng của Zara tới cửa hàng 17 lần, so với chỉ 4 lần đối với khách hàng của The Gap.

- Thứ ba, lượng cung hạn chế của các bộ sưu tập ngắn hạn làm cho họ luôn bán hết sạch hàng và không phải lo hàng tồn sẽ làm ảnh hưởng xấu đến tổng lợi nhuận. Và ngay cả trong trường hợp có hàng tồn thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến tổng lợi nhuận vì đó chỉ là một tỉ lệ rất nhỏ trong tổng số hàng hóa.

Còn có hai điều thú vị nữa về mô hình kinh doanh của Zara:

- Thứ nhất là, họ không làm quảng cáo. Người ta còn cho rằng họ thậm chí còn không có bộ phận marketing. Cả công ty chỉ chuyên tâm lo việc thiết kế và hậu cần.

- Thứ hai đó là, họ dùng vị trí các gian hàng thay cho việc quảng cáo. Zara rất cố gắng để đặt cửa hàng của mình tại các tòa nhà cổ đẹp trên các con phố mua bán sầm uất.

Đối với các mô hình dài hạn truyền thống, các công ty đối thủ sẽ phải thanh toán trước cho các nhà máy ở nước ngoài với thư tín dụng (LOC - Letter of credit). Việc này sẽ buộc công ty phải kê một khoản đáng kể gọi là “tiền mặt không được đụng tới” trong bảng cân đối kế toán. Với Zara, họ có thể cũng phải chi những khoản tương tự cho các đối tác ở Châu Á, nhưng họ còn có những thỏa thuận dễ chịu hơn nhiều với đối tác ở gần tại Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Ma-rốc. Do Zara đặt hàng đều đặn nên các công ty đối tác cho phép họ thanh toán trong vòng 60 ngày kể từ khi nhận hàng. Ngoài ra, với thực tế là Zara luôn nhận tiền mặt ngay khi bán được hàng hoặc sau một tuần với các thanh toán qua thẻ tín dụng, ta có thể hình dung lượng tiền mặt lưu động họ có là như thế nào.

Với các kế hoạch ngắn hạn, Zara có thể tối thiểu được hàng tồn kho, hàng phải bán giảm giá và thiệt hại ít trong trường hợp thất bại cả một bộ sưu tập, từ đó họ dư sức bù lại chi phí nhân công cao hơn trung bình khoảng 15% ở châu Âu so với châu Á.

Khi đọc về chiến lược phát triển của Zara, tôi liên tưởng đến câu chuyện Moneyball, trong đó người quản lý đội bóng chày quyết định xây dựng một đội bóng trong đó các cầu thủ tập trung ăn điểm những cú “single” và “double” thay vì “home run”. Trong bất kì môi trường cạnh tranh nào thì chiến lược này cũng sẽ có tác dụng trong một khoảng thời gian.

Trước khi vội kết luận rằng chiến lược của Zara là một bí quyết thần thánh để thành công, thì hãy nhớ rằng có cả đống các công ty khác vẫn đang thành công với mô hình dài hạn truyền thống. Tuy nhiên, những bài học luôn có thể được bắt chước và áp dụng cho các công ty khác.

Theo Gia Khánh