Bí mật quản lý của Thung Lũng Silicon
Xử lý một quyết định chuyên môn giống như quyết định kinh doanh cấp bách
Tại Thung Lũng Silicon, sự chậm trễ được ví như một tội ác. Các quyết định chuyên môn có tác dụng hỗ trợ cho các sản phẩm mau lẹ, các chu kỳ đổi mới và những thay đổi cốt lõi trong nhiều lĩnh vực (như di động, điện toán đám mây (Cloud), và dữ liệu lớn (big data)).
Các CIO của Silicon Valley không dành quá nhiều thời gian để chỉ đạo và đánh giá, họ ra quyết định rất nhanh mà hiếm nơi đâu làm vậy. "Khi bắt đầu một dự án chúng tôi luôn phán đoán vấn đề nghiêm túc", Tom Gill, CIO Plantronics cho biết, "Chúng tôi ra quyết định và bắt tay làm".
Các quyết định ít khi được đưa ra dựa theo lợi nhuận đầu tư truyền thống. Để vượt mặt các đối thủ, CIO không được phép thực hiện những quy trình phê duyệt chậm chạp như ta thường thấy trong những ngành công nghiệp kém năng động khác.
Dĩ nhiên, việc phê duyệt ít nghiêm ngặt cũng chứa nhiều rủi ro. Vì vậy họ sẽ tăng tốc cho chu kỳ quản lý để nếu có trục trặc thì thiệt hại cũng sẽ bị giới hạn và tình thế được xoay chuyển nhanh chóng. Để luôn trong trạng thái năng động, các công ty như NetApp thường lên sơ đồ năng lực hàng năm, quản lý quỹ và các dự án theo quý chứ không theo năm.
Càng nhiều người tham gia, đổi mới càng nhanh
Tại eBay có một ngày trong tháng không cho phép họp hành. Vào ngày đó, "tất cả mọi người chỉ được phép suy nghĩ", Scott Seese, CIO eBay cho biết "Tôi khuyến khích họ dùng thử dịch vụ của công ty lẫn đối thủ và cùng nghe điện thoại với các đại lý dịch vụ khách hàng của công ty".
Sau khi các nhân viên tiến hành bàn luận về các nhược điểm hiện có, nhà phát triển tổ chức một buổi hackathon kéo dài 30 tiếng để tìm ra giải pháp. Ba hoặc bốn giải pháp tốt nhất sẽ được thử nghiệm và tiến hành. Kết quả được chứng thực qua việc tận dụng ưu thế đám đông nhân viên (crowdsourcing).
Cách thức "số đông cùng tham gia" này là một sản phẩm của văn hóa mở trong Thung lũng Silicon với tiêu chí: "Chia sẻ thông tin, đánh bại bí mật; kinh nghiệm thực tế dưới đưa lên chiến thắng kế hoạch trên đổ xuống; thất bại là một sự lựa chọn (miễn là học hỏi được điều gì đó và nhanh chóng phục hồi từ thất bại)".
Việc các công ty tại đây sử dụng rộng rãi công nghệ mã nguồn mở là một điều tương tự. Để phát triển nhanh chóng và chất lượng, các nhà phát triển chú trọng phần mềm xây dựng bởi một nhóm cộng đồng hơn là bởi một công ty đơn lẻ. Các CIO hiểu rằng họ chỉ nên chấp nhận rủi ro ở mức vừa phải. Do đó các công ty như Google, Facebook... chú trọng quản lý rủi ro công nghệ bằng những công cụ và kỹ thuật thử nghiệm phần mềm rất hiệu quả.
Phát triển nhân viên dù đồng nghĩa với việc họ sẽ ra đi
Các CIO của Thung lũng Silicon dành rất nhiều tâm trí để biến công ty mình thành một nơi hấp dẫn để làm việc mà ai cũng mong muốn được đặt chân tới. Nhưng họ biết cũng rất khó để níu giữ những nhân viên nhiều tham vọng khi có những cơ hội tốt hơn xuất hiện. Hiệu quả của việc này không cao vì số lượng cơ hội tại đây chưa chắc đã nhiều. Nhiều CIO đã xử lý bằng cách chuyển nhóm IT của công ty sang địa phương khác hoặc thậm chí ra nước ngoài.
Một vài CIO khác lại chọn cách khai thác tối đa những tài năng mình đang nắm giữ. Họ đã chuẩn bị những nhân viên khá nhất của mình cho các vị trí lãnh đạo tương lai, mặc dù biết rõ rằng những người này có thể áp dụng những gì đã được học vào nơi khác. "Chúng tôi muốn họ trưởng thành, học hỏi và có tầm ảnh hưởng, nên chúng tôi ủy quyền cho họ", David Henke, phó chủ tịch cấp cao tại LinkedIn cho biết. Công ty của ông luôn có những chương trình lãnh đạo và dìu dắt cho nhân viên.
Bỏ qua phân tích tỉ lệ hoàn vốn đầu tư, sử dụng các quyết định chuyên môn số đông, đào tạo nhân viên tài giỏi là những điều khá độc đáo. Mặc dù chưa thực sự phù hợp với mọi vị trí, mọi công ty, nhưng đây là những gợi ý thú vị cho các công ty IT nhằm trở nên nhạy bén, sáng tạo và quản lý nhân lực tốt hơn.
Thùy An
