Đinh Hồng Kỳ: Công ty gia đình luôn có giá trị riêng

* Nghe nói ông đã nhiều lần từ chối việc bán bớt cổ phần để thay đổi cơ cấu sở hữu?

- Sở hữu chính vẫn là thành viên trong gia đình chúng tôi. Bằng những bài học thành công của các công ty gia đình trên thế giới, chúng tôi giữ mô hình công ty gia đình làm cốt lõi từ nay về sau.

Tuy vậy, chúng tôi cũng mở rộng mô hình công ty cho các đối tác, nhân viên tham gia vào để đóng góp cho sự nghiệp của Secoin. Quan điểm của tôi trong việc lựa chọn đối tác là đối tác đó phải thực sự đóng góp cho hoạt động sản xuất – kinh doanh chứ không đơn thuần là đầu tư tài chính. Chúng tôi cũng không có ý định biến Secoin thành công ty đại chúng.

Tôi nghĩ rằng doanh nghiệp hơn nhau ở chỗ phát triển sâu và bền vững, làm sao để người mua cũng trở thành đối tác của mình, cùng xây dựng một chuỗi giá trị mang tính toàn cầu từ nhà sản xuất, các công ty logistics, nhà phân phối, hệ thống bán lẻ, nhà thiết kế, xây dựng thương hiệu,… Tham gia vào các chuỗi giá trị như vậy mới đảm bảo tính bền vững của doanh nghiệp.

Công ty gia đình cũng có lợi thế là sự ổn định, không có tư duy nhiệm kỳ mà ông chủ xây dựng chiến lược phát triển công ty mang tính dài hạn, thậm chí tính bằng thế hệ rồi trực tiếp điều hành doanh nghiệp trong nhiều năm nên giá trị công ty không bị xáo động. Rất nhiều đối tác, nhà đầu tư nước ngoài thích và gắn bó với công ty chúng tôi là vì giá trị gia đình.

Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, công ty gia đình vẫn là mô hình phù hợp và bền vững. Bài học thành công của các tập đoàn gia đình lớn chi phối nền kinh tế của Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Đức,… làm mô hình để các doanh nghiệp Việt hướng tới trong tương lai.

* Con đường trưởng thành của công ty ông có khác nhiều doanh nghiệp dưới các loại hình khác?

- Năm 1989, nền kinh tế nước ta còn nặng về bao cấp, chỉ có hình thức doanh nghiệp nhà nước hoặc hợp tác xã (năm 1991 mới có Luật Doanh nghiệp). Bố tôi, Giáo sư Đinh Xuân Bá không biết dựa trên cơ sở nào để lập công ty nên phải mượn tên Hội Tin học Việt Nam để hình thành pháp nhân.

Công ty tin học Secoin ra đời bên cạnh Công ty tin học FPT là hai công ty tin học khi đó. Secoin ban đầu buôn bán máy tính ở thị trường nước ngoài.

Tôi ra nước ngoài năm 1990, là cán bộ cơ quan đại diện Thương vụ Việt Nam tại Ba Lan. Đó là “chân trong”, còn “chân ngoài” là điều hành Công ty Secoin có trụ sở chính tại Ba Lan.

Tích lũy chủ yếu qua buôn bán, như mua máy tính từ Ba Lan qua Nga, đổi hàng lấy dây cáp điện từ Nga về Việt Nam. Rồi sau đó làm hàng trả nợ giữa Việt Nam với các nước Đông Âu. Ngoài ra, tôi gom hàng dệt may ở Việt Nam xuất qua Ba Lan, Tiệp Khắc, Hungary, tích lũy được một số vốn từ đó.

Năm 1995, tôi quay về nước làm giám đốc Secoin Việt Nam. Khi đó tôi mới thấy gạch xây dựng ở Việt Nam đều là gạch nung trong khi ở châu Âu 90% dùng gạch không nung.

Tôi thấy mảng thị trường trống quá. Secoin giảm dần các hoạt động thương mại tại Đông Âu để tập trung vào lĩnh vực mới đầy triển vọng là nghiên cứu và sản xuất gạch không nung tại Việt Nam.

Từ năm 1997 làm đại lý cho các hãng công nghệ nước ngoài chuyển giao công nghệ về Việt Nam, chúng tôi đã chuyển giao công nghệ cho 50 nhà máy gạch không nung ở trong nước. Năm 1996 tôi mở xưởng gạch đầu tiên, năm 1999 mua lại một nhà máy gạch của Nhật Bản rồi xây dựng thành Secoin Hà Tây.

Năm 2001 tôi mua lại nhà máy gạch của Công ty Contrexim (thuộc Bộ Xây dựng) biến thành Secoin Xuân Mai. Năm 2003 xây dựng mới hai nhà máy Secoin Hưng Yên.

Đến năm 2007, lại mua thêm một nhà máy của Bộ Xây dựng ở TP.HCM và năm 2009 tiếp quản Nhà máy gạch bông Thanh Danh (khi đó gần phá sản). Hai nhà máy từ doanh nghiệp nhà nước làm ăn không hiệu quả này đã trở thành Nhà máy Secoin Bình Dương và Secoin Bình Chánh.

Hiện nay chúng tôi đang gấp rút hoàn thành lắp đặt Nhà máy Secoin Đà Nẵng để cho ra sản phẩm vào tháng 1-2015. Tính đến nay, Secoin có sáu nhà máy với 10 dòng sản phẩm vật liệu xây dựng không nung đa dạng.

* Thời điểm khó khăn nhất của ông khi là người dẫn dắt công ty?

- Tôi cũng có lúc thất bại, đóng cửa một nhà máy nhưng bán đi không lỗ. Trước đây tôi phát hiện ra thị trường Việt Nam thiếu một mảng lớn là đá mài dùng để mài gạch và đá tự nhiên. Tôi rủ đối tác Ý mở nhà máy đá mài ở Hưng Yên.

Chúng tôi đi mua công nghệ – thiết bị của Ý nhưng nguyên liệu lại nhập tới 95% từ Trung Quốc và đó là “cái chết” của chúng tôi. Nhà máy có thiết bị của Ý, thị trường cực kỳ “OK”, về lý thuyết phải tăng trưởng mạnh nhưng vì đầu vào là nguyên liệu hoàn toàn nhập từ Trung Quốc.

Tuy nhiên, Trung Quốc đã đánh thuế rất nặng nguyên liệu đó khi xuất ra nước ngoài nhưng cũng chính nguyên liệu đó làm ra sản phẩm và xuất đi từ Trung Quốc thì gần như không đánh thuế.

Tôi thất bại. Nhà máy chuyển qua sản xuất ngói màu. Một dự án khác là sản xuất gỗ ván dăm, không thành công, tôi phải bán dây chuyền đi.

Lần khác tôi mua lại một nhà máy sắp phá sản từ doanh nghiệp nhà nước theo kiểu “cứu người sắp chết”. Tiếp quản nhà máy này, chúng tôi phải mất năm, bảy năm để dọn dẹp, cơ cấu lại toàn bộ nợ nần, con người và đặc biệt là để thay đổi tư duy của những người làm trong cơ chế nhà nước.

Thiếu nợ thì có thể dùng tiền để bù đắp, nhưng thay đổi tư duy con người thì rất khó. Tôi mới nhận ra xây mới một nhà máy mất chừng một năm, còn mua lại một doanh nghiệp sắp chết phải thuốc thang cho nó khỏi bệnh mất tới năm, bảy năm, mới hy vọng sau đó nó sẽ hoạt động hiệu quả.

Bài học được tôi rút ra là cần vững tâm để tập trung vào ngành nghề cốt lõi. Và phải cực kỳ chủ động trong đầu tư, phụ thuộc vào một nguồn từ nguyên liệu, thị trường… coi như chết lúc nào không biết.

* Còn bài học từ một số doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam cho thấy, đến một kích cỡ nào đó, công ty gia đình bị suy thoái hay không phát triển vì sự hạn chế trong quản trị. Theo ông, mô hình công ty gia đình có là cái áo chật cản trở sự lớn lên của công ty?

- Tôi không nghĩ như vậy! Có thể câu chuyện đó xảy ra trong thời kỳ trước đây, chứ trong giai đoạn hiện nay là thời đại của toàn cầu hóa và nền kinh tế tri thức lên ngôi, việc phát triển của một doanh nghiệp không còn phụ thuộc nhiều vào sự sở hữu của các ông chủ.

Ngay trong các doanh nghiệp gia đình hiện nay, các cổ đông cũng là thành viên trong gia đình. Thực tế các tập đoàn khổng lồ đa quốc gia hiện nay như BMW ở Đức, Korean Air ở Hàn Quốc,… đều có sở hữu chính là gia đình.

* Vậy, giá trị quan trọng nhất của một doanh nghiệp thuần Việt có thể đóng góp vào nền kinh doanh và cho xã hội theo ông là gì?

- Giá trị quan trọng nhất theo tôi là tích lũy tri thức trong sản phẩm. Công ty lấy tiêu chí vì một doanh nghiệp giàu chất xám. Tôi muốn làm các sản phẩm vật liệu xây dựng không gây hại cho môi trường.

Rồi tiến tới mở rộng ra công nghệ sinh học và năng lượng. Công ty cổ phần năng lượng Secoin đã hoạt động với mong muốn gây dựng ngành nồi hơi Việt Nam, sử dụng các nguồn năng lượng xanh, dùng tro trấu chứ không phải than củi (phải đốn rừng). Đó là mảng kinh doanh của tương lai.

Với tôi, giá trị quan trọng nhất phải tạo ra từ bàn tay mình chứ không phải thuần túy kiếm tiền từ việc nhập khẩu về để bán hay mua đi bán lại để kiếm lời trên lưng nhau. Tôi không làm doanh nghiệp chỉ để kiếm ra đồng tiền. Tôi không cần hoành tráng, chỉ cần làm gì tốt cho gia đình và công nhân của mình, đừng nợ lương, đừng làm họ khổ, đừng bóc lột đã là khó rồi.

* Nhiều năm bền bỉ kinh doanh trên thị trường thế giới, ông có nhận ra đâu là những điểm cản trở các công ty thuần Việt vươn xa?

- Vấn đề lớn nhất là nhận thức. Không phải cứ gặp khách hàng nước ngoài là chào theo tiêu chí “hàng tôi tốt lắm, hàng tôi rẻ lắm”! Muốn thành công ở “xứ người”, chúng ta cần phải hiểu được họ muốn gì và chúng ta có cái gì. Chúng ta phải sản xuất ra sản phẩm họ cần chứ không phải cái mà mình thích.

Hãy tìm ra điểm mạnh – lợi thế cạnh tranh của riêng mình và khai thác lợi thế cạnh tranh đó. Trong khi chúng ta hội nhập với thế giới, điều quan trọng là chúng ta cần phải định vị cho chính sản phẩm của Việt Nam.

Sẽ thật khó nếu chúng ta cạnh tranh với thế giới bằng những máy bay, ôtô, máy tính, sắt thép,… Nhưng nếu chúng ta có những thương hiệu lớn cho sản phẩm thế mạnh của Việt Nam như gạo, cà phê, điều, mỹ nghệ, gạch bông,… chúng ta sẽ có những giá trị riêng trên toàn cầu.

Đừng hướng tới những gì quá to tát mà để đánh mất những cái giá trị riêng thế mạnh của chính mình.

Xin lấy ví dụ về sản phẩm gạch bông Secoin. Đối thủ của chúng tôi là các doanh nghiệp lớn có truyền thống lâu đời tại các nước như Mexico, Morroco, Chile, Tunisia, Brazil,…

Để cạnh tranh với họ, ngoài chất lượng, thời hạn giao hàng (những yếu tố tất nhiên cần phải có) thì thế mạnh của chúng tôi là đưa chất xám vào từng sản phẩm, tạo ra kỹ xảo nhờ nghệ nhân gạch bông ở Việt Nam để tạo ra sản phẩm gạch bông độc đáo, khác biệt có thể cảm nhận từ cái nhìn đầu tiên.

Bên cạnh đó, gạch bông Secoin là điểm “kết tinh giá trị” của truyền thống lịch sử của Việt Nam với nét đẹp văn hóa Đông Tây hội tụ phù hợp với các giá trị kiến trúc cổ điển và hiện đại.

Một lợi thế cạnh tranh lớn nữa mà chúng tôi tận dụng là nhân công Việt Nam có tay nghề và chi phí hợp lý để đưa ra giá cạnh tranh trên thị trường thế giới.

Nhờ những yếu tố trên, gạch lát Secoin có được tính cạnh tranh cao. Trong lĩnh vực gạch bông, Secoin được đánh giá là nhà sản xuất quy mô lớn nhất thế giới hiện nay.

Một công ty lớn ở Mỹ trong lĩnh vực gạch bông đã hỏi đối thủ của Secoin là ai và câu trả lời của chúng tôi là “đối thủ của chúng tôi là chính chúng tôi”. Bởi lẽ trong ba năm gần đây, lượng đặt hàng từ khắp nơi trên thế giới luôn vượt quá năng lực sản xuất của chúng tôi.

Chúng tôi cần phải vượt qua chính mình để đáp ứng các nhu cầu ngày càng tăng trên toàn cầu thì mới giữ vững vị thế dẫn đầu.

* Thời điểm này nhiều doanh nhân mất tinh thần, kết quả kinh doanh năm nay của Secoin thế nào?

- Năm nay, doanh thu của hệ thống Secoin tăng thêm 30%, giá trị đầu tư tăng 25%, lợi nhuận tiếp tục ổn định. Điều quan trọng là tỷ trọng xuất khẩu chiếm 70% so với 52% của năm ngoái. Về con đường sắp tới của Secoin, tôi nghĩ cần nhất là sự ổn định. Tôi tập trung trọng tâm tối đa vào thị trường nước ngoài.

Đó cũng là lý do vì sao mà 30% sản phẩm vật liệu xây dựng ngoài trời của Nhật Bản hiện nay là của gạch terrazzo Secoin, 85% thị phần gạch bông ở Israel là của Secoin, gạch bể bơi Secoin có mặt rộng khắp trong năm bang của Úc và 80% thương hiệu gạch bông tại châu Âu là sản xuất bởi Secoin. Con số thị trường xuất khẩu sẽ không dừng ở số 45 mà chắc chắn sẽ ngày càng tăng lên.

Để đạt được sự ổn định ở thị trường nước ngoài thì không nên lệ thuộc vào một vài thị trường. Bài học là nên tập trung nhưng đa dạng ở các thị trường, khi doanh số từ châu Âu suy giảm thì từ Úc lại tốt lên và Trung Đông lên thì châu Âu lại xuống.

Tính pháp lý của thị trường nước ngoài luôn rõ ràng, lành mạnh, mình cố gắng đừng làm gì rủi ro thì sẽ an toàn. Bí quyết còn là làm sao kết hợp khách hàng thành chuỗi giá trị, cùng đồng hành xây dựng thương hiệu mới và phát triển ở mỗi thị trường mà trong đó mình chỉ là một khâu thôi.

Trong chuỗi đó, các mối quan hệ bền chắc và rất khó bỏ nhau. Ở Hà Lan, Thổ Nhĩ Kỳ, Nhật, Úc chúng tôi đã làm được mô hình này. Nhờ đó, lợi nhuận qua các năm không đột biến nhưng tăng đều và chắc chắn.

* Và ông nghĩ gì về sự phát triển trong các năm tới?

Tôi vẫn muốn thận trọng, luôn đi vào ngành chính gạch không nung nhưng phải đa dạng và luôn đổi mới. Năm nào cũng cố gắng đưa ra sản phẩm mới.

Tôi có thể làm công ty to hơn, bán đi được giá hơn nhưng tôi không cần công ty to, hoành tráng mà cần bền vững. Tôi chỉ cần Secoin tăng trưởng chậm thôi, khoảng 10% một năm nhưng chắc chắn.

Ví dụ, nếu từ đầu tôi đi vào ngành gạch ceramic sẽ chết ngay với người Trung Quốc. Một ngày một nhà máy gạch ceramic ở Phật Sơn của Trung Quốc làm ra hàng trăm ngàn mét vuông trong khi các doanh nghiệp gạch ceramic Việt Nam chỉ sản xuất một ngày 2.000-3.000 mét vuông.

Vì thế chi phí sản xuất của Trung Quốc vô cùng thấp và gạch Trung Quốc đổ bộ vào thì các công ty gạch ceramic Việt Nam rất khó khăn. Nhưng sản phẩm gạch bông vẽ tay của tôi người Trung Quốc không bao giờ làm.

Khách hàng mua gạch bông của tôi hiện nay từ thị trường Trung Quốc đứng thứ chín. Vì sao, vì họ không làm được, đấy là ngành truyền thống của Việt Nam. Người Trung Quốc đã học nhưng không làm được.

Tôi chọn gạch bông và gạch không nung, thị phần nhỏ, doanh thu không lớn nhưng sản phẩm rất tinh, tỷ suất lợi nhuận rất cao. Đó là thế mạnh riêng của mình. Về sản lượng, gạch bông của Secoin hiện nay đứng số một thế giới.

* Ông và vợ, cùng với chị gái đang chèo lái công ty ổn định, các con ông có bắt buộc phải theo nghiệp cha mẹ?

- Các con tôi cũng vẫn có thể làm như tôi hoặc theo lựa chọn của các cháu. Nếu nối nghiệp cha mẹ, các con phải kế thừa được giá trị của gia đình mới là tài sản lớn chứ không phải là máy móc đất đai nhà xưởng.

Giá trị số một ở người kinh doanh đó là đam mê, số hai thì rất nhiều. Nhưng đam mê nhiều quá mà thiếu kỹ năng lại trở thành mù quáng.

Tôi giữ được sự chung thủy với gạch vì đam mê. Năm 1998, có nhiều nhà đầu tư hỏi mua cổ phần công ty, các bạn tôi hỏi tôi “sao mày không bán?”. Nhiều công ty đua nhau phát hành cổ phần, tối về ký giấy bán ra cổ phần, sáng ra giá cổ phiếu lên ầm ầm, lấy mỡ nó rán nó.

Sau một đêm, nhiều người bạn tôi trở thành tỉ phú vì phát hành cổ phiếu. Nhưng nếu tôi sa đà vào phát hành cổ phần, làm bất động sản… thì đã không có Secoin với thương hiệu gạch bông handmade ngày hôm nay.

Tôi vừa nhận đơn hàng từ nước thứ 45, Quatar, đó là một thử thách mới, một thị trường toàn nhà giàu nhưng khó tính.

* Với tư cách một công dân – doanh nhân, ông cho rằng mỗi doanh nhân Việt Nam chúng ta cần lấy giá trị gì làm mỏ neo để định vị con tàu doanh nghiệp của chúng ta trên biển toàn cầu?

- Đó là sản xuất ra các sản phẩm là thế mạnh của người Việt Nam, từ giá trị dân tộc và đất nước mình, bao hàm giá trị văn hóa, lịch sử của mình nhưng phải có tư duy quản trị, kinh doanh và kỹ năng toàn cầu.

Một số sản phẩm của Secoin sản xuất thủ công, nhưng hệ thống quản trị được chúng tôi xây dựng theo chuẩn mực quốc tế. Đây là việc cần thiết để làm việc với các tập đoàn phân phối toàn cầu. Vừa qua, Secoin đã ký hợp đồng phân phối toàn cầu với một tập đoàn lớn trên thế giới có trụ sở châu Á đặt tại Hongkong.

Cách thức kinh doanh quốc tế hiện nay không chỉ giới hạn ở phương pháp buôn bán truyền thống là mua và bán, mà cần xây dựng mối quan hệ với đối tác của mình trên cơ sở chuỗi giá trị mang tính toàn cầu.

Chúng tôi đặt ra chiến lược cho từng quốc gia, mà theo đó, chúng tôi cùng đối tác của mình xây dựng chuỗi giá trị như các mắt xích liên kết với nhau chặt chẽ từ nhà sản xuất tới người sử dụng cuối cùng, bao gồm cả logistics, nhà phân phối, chuỗi cửa hàng bán lẻ, nhà tư vấn thiết kế, xây dựng thương hiệu nhánh riêng tại mỗi quốc gia…

Chỉ có như vậy, chúng tôi mới có thể thiết lập mạng lưới kinh doanh vừa mang tính toàn cầu trong một thế giới phẳng, vừa mang tính bền vững, có thể tính bằng các thế hệ.

* Cảm ơn ông về cuộc trao đổi thú vị này.

>> Doanh nhân Lê Phước Vũ: ‘Muốn làm triệu phú, hãy về Việt Nam!’

Theo Nam Đức