Làm sao để nhân viên chủ động suy nghĩ sáng tạo, tăng hiệu quả công việc?
Sự chủ động ngày nay đang ngày càng trở nên đồ hiếm và không dễ tạo ra nếu chúng ta không chú tâm tạo ra nó ngay từ đầu.
Chúng tôi xin giới thiệu bài viết "Chủ động suy nghĩ - Đề bài khó" của Chuyên gia tư vấn và đào tạo Kỹ năng Bán hàng/ Quản lý Bán hàng Đỗ Xuân Tùng. Mời độc giả đón đọc.
Khi tuyển dụng, các doanh nghiệp hay nói với tôi, “tuyển chú nào biết làm rồi vào cho nhanh, khỏi phải huấn luyện, mà nó kiếm tiền về cho mình nhanh hơn, đỡ mất công!”. Rồi sau vài tháng họ mới phát hiện ra những cá nhân có kỹ năng tốt không hẳn có thái độ tốt, và đôi khi còn làm hỏng cả văn hóa công ty của họ.
Trong quá trình làm, các giám đốc đôi khi tổ chức các lớp đào tạo huấn luyện cho nhân viên cả trong và ngoài công ty bằng cách mời về các thầy thuộc hàng top trên thị trường, đủ cả các vị giỏi lý thuyết, nói hay tới các vị dày dạn chiến trường. Mặc định ở đây, là nhờ cung cấp những nguồn động viên tốt như vậy, những kiến thức thiết yếu như vậy thì nhân viên từ cấp thấp tới cấp cao đều sẽ thấy công việc của mình, cơ hội làm việc của mình tại công ty là ý nghĩa và sẽ nỗ lực hết mình phấn đấu vì mầu cờ sắc áo hoặc đôi khi chỉ vì sự tự hào về môi trường chuyên nghiệp….
Thế nhưng, khác với sự phán đoán “có hậu” của họ, nhân viên học xong thì thấy vui, nhưng về không áp dụng, tệ hơn là họ còn xin sang chỗ khác lớn hơn để làm. Tệ nhất là họ mở luôn một công ty tương tự công ty cũ để cạnh tranh trong cùng ngành hàng!
Tới lúc thăng chức, như có một sự mặc định, người ta nâng một salesman lên làm teamleader hoặc supervisor và hy vọng là do được hưởng bổng lộc ở mức cao hơn, với tương lai rộng mở thì nhân viên sẽ chủ động tư duy và đưa ra những quyết định sáng suốt thay cho sếp, đồng thời lại chủ động làm và chịu trách nhiệm nếu có gì đó không hay xảy ra.
Kết cục là, người mới được nâng chức, do không có ai hướng dẫn, không dám động cựa gì sợ trái ý anh em ở dưới trong khi vẫn tỏ ra chăm chỉ trước mặt sếp. Lâu dần trở thành tâm lý lúc nào cũng chăm chăm lo che đậy lỗi của anh em để tránh chuyện mình bị sếp la mắng!
Tất cả các hoạt cảnh nói trên xảy ra do chúng ta đều mặc định rằng nhân viên sẽ chủ động làm việc nếu họ thấy mình chỉ vẽ những “điều hay lẽ phải”. Tuy nhiên, sự chủ động ngày nay đang ngày càng trở nên đồ hiếm và không dễ tạo ra nếu chúng ta không chú tâm tạo ra nó ngay từ đầu.
Làm sao để nhân viên "Thực sự chủ động"
Hoàn toàn có thể tạo ra sự chủ động ở nhân viên nếu chúng ta biết cách tác động tới họ. Có một số biện pháp rất đơn giản mà tôi đã nhìn thấy ở các công ty thành công mà tôi từng gặp.
Chia ra có 3 mức chủ động như sau:
Mức 1: Chủ động làm việc: Từ mức nhân viên thấp nhất trở đi, “hành vi chuẩn tắc” nên được cụ thể hóa tới mức đơn giản nhất có thể và được mô tả tới mức không thể kỹ hơn trong quy trình. Ban đầu việc thực hiện theo quy trình gồm các hành vi tiêu chuẩn có thể gây khó chịu, nhưng lâu dần việc này sẽ trở thành thói quen và trở thành phần mềm tự động hóa trong đầu của nhân công.
Lâu dần, điều này sẽ thành chuẩn tắc và nhân công sẽ đam mê thể hiện kỹ năng của mình chứ không còn thấy nó là cái ách khoác lên cổ của mình nữa. Ngoài ra, còn cần phải có thêm một kỹ luật lao động thuộc hàng “sắt đá”. Ai làm sai quy trình phải bị phạt chứ không thể coi nó là cái huân chương đeo cho đẹp trên tấm áo của doanh nghiệp.
Mức 2: Chủ động suy nghĩ: Đó là khi họ biết họ được phép làm gì trong giới hạn quyền của mình. Là khi họ hiểu hành động của họ được hy vọng sẽ tạo ra kết quả cụ thể ra sao? Tăng doanh số hay là ổn định, cố định đội ngũ? Mở rộng số khách hàng hay gia tăng doanh số bán vào từng đối tượng khác? Tóm lại, sếp cần vạch rõ khu vực họ được hành động và cho họ biết rõ các chỉ số hay tiêu chí đánh giá mà sếp sẽ áp dụng để đánh giá chất lượng và số lượng công việc của họ.
Điều đáng tiếc là việc này đôi khi không được làm rõ, nên tới giờ tôi vẫn thỉnh thoảng thấy có nhiều công ty nói tới khái niệm KPI nhưng truy cho tới cùng thì nó lại chỉ dừng ở những tính từ mô tả chung chung: “tốt”, hiệu quả,… Nếu chúng ta làm tốt ở mức 2 này, thì tuy bị giới hạn trong những hành vi cụ thể, nhân viên vẫn có thể có những sáng tạo mang tính điều chỉnh trong phạm vi cho phép.
Mức 3: Chủ động chịu trách nhiệm: Tính ownership lên cao nhất nếu nhân viên được tin tưởng, được trao quyền và được thi hành quyền đó mỗi ngày. Có những khi sếp giao cho nhân viên làm giám đốc nhưng lại không dám cho họ biết công ty lỗ lãi ra sao, nguồn hàng ở đâu, khách hàng cụ thể gồm những ai,… Tất cả là do họ sợ giao quyền nhiều quá thì người ta sẽ tự chủ quá trớn mà thành ra làm bừa.
Ở những công ty trao quyền thành công khiến cấp dưới có ý thức chủ động chịu trách nhiệm mà tôi từng gặp, thậm chí sếp chia sẻ cổ phần và những thông tin mật cho người quản lý của mình. Họ khiến cho người quản lý thấy rằng mình đang làm việc với một người anh em, không còn phân biệt chủ tớ mà tranh luận như người trong nhà. Tới mức này, chủ doanh nghiệp có mặt hay không không còn quan trọng nữa, bởi ông ta đã có một người có thể không tài năng bằng, nhưng như bản sao của ông ấy trong chuyện tận tâm với công việc ở đó!
