“Khi thế giới hoạt động chậm lại do đại dịch, tốc độ thay đổi đang tăng nhanh lên”
Theo các chuyên gia của Deloitte khủng hoảng là chất xúc tác để thay đổi, phát triển. Một trong số đó là việc chuyển đổi số của doanh nghiệp đang diễn ra mạnh mẽ trong suốt 2 năm đại dịch COVID-19 vừa qua.
Ngày 30/8, Deloitte đã tổ chức buổi tọa đàm trực tuyến D-coffee talk số đầu tiên, với chủ đề "Xây dựng khả năng phục hồi: Từ góc nhìn toàn cầu đến thị trường Việt Nam" với sự tham gia của một số lãnh đạo cấp cao Deloitte toàn cầu và Việt Nam.
Cũng tại buổi tọa đàm, Deloitte đã chính thức công bố báo cáo "Khủng hoảng là chất xúc tác: Tăng tốc chuyển đổi", cuộc khảo sát thứ ba của Deloitte trong năm về thị trường doanh nghiệp tư nhân trên toàn cầu.
Nghiên cứu được thực hiện với 2.750 lãnh đạo của các doanh nghiệp tư nhân trên 33 quốc gia từ tháng 01 đến tháng 3/2021, tức là ngay trước thềm làn sóng COVID-19 lần thứ 4 bùng phát tại Việt Nam.
Chia sẻ kinh nghiệm từ quốc tế, ông William - Phó Tổng giám đốc phụ trách Deloitte Private châu Á - Thái Bình Dương và bà Nathalie Tessier - Lãnh đạo Deloitte Private Toàn cầu cho biết, các lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân ở khắp nơi trên thế giới đang tận dụng cuộc khủng hoảng này như một chất xúc tác để thúc đẩy sự thay đổi trên hầu hết mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh.
"Khi thế giới hoạt động chậm lại do đại dịch, tốc độ thay đổi đang tăng nhanh lên", bà Nathalie Tessier nói.
CHUYỂN ĐỔI SỐ CHỈ LÀ ƯU TIÊN SỐ 2
Mở đầu tọa đàm, ông Bùi Tuấn Minh, Phó tổng giám đốc phụ trách Deloitte Private cho biết, theo quan sát cá nhân, khi đại dịch COVID-19 xuất hiện và ngày càng trở nên phức tạp hơn thì từ Chính phủ, doanh nghiệp tới người dân trên khắp thế giới hay Việt Nam đều có vạch xuất phát khá giống nhau.
Kết quả khảo sát của Deloitte cho thấy có khá nhiều điểm tương đồng giữa cách các nhà lãnh đạo trên thế giới cũng như Việt Nam đối diện và xác định ưu tiên hành động để giải quyết khủng hoảng trong giai đoạn này.
Ông Tuấn Minh lấy ví dụ, phần lớn các nhà lãnh đạo đều cho rằng mục tiêu hàng đầu trong chiến lược phát triển doanh nghiệp trong giai đoạn khó khăn này là phải nâng cao năng suất lao động và họ tin là việc này có thể thực hiện tốt.
Trong khi đó, việc chuyển đổi số chỉ là ưu tiên thứ hai trong giai đoạn. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng xác định đây sẽ là mục tiêu được ưu tiên hàng đầu, bắt buộc của doanh nghiệp nếu muốn tăng trưởng.
Cũng theo ông Minh, ở Việt Nam hiện nay, thực hiện chuyển đổi số ở phần lớn các doanh nghiệp đang dừng ở mức chuyển đổi nhận thức. Nhiều doanh nghiệp cho rằng việc chuyển đổi số gặp nhiều trở ngại do có nhiều thách thức về công nghệ và ngân sách dành cho việc chuyển đổi số.
Qua kinh nghiệm tư vấn của Deloitte, vị lãnh đạo cấp cao của Deloitte Private cho biết, những doanh nghiệp chuyển đổi số thành công thường bắt đầu từ 4 việc.
· Đầu tiên là phải thay đổi tư duy của lãnh đạo.
· Thứ 2 là xây dựng cơ sở hạ tầng (như xây dựng quy trình vận hành, quy chế doanh nghiệp).
· Thứ 3 là đào tạo nhân sự.
· Và cuối cùng mới là yếu tố công nghệ.
RỦI RO LIÊN QUAN ĐẾN COVID LÀ NHỮNG MỐI QUAN TÂM HÀNG ĐẦU TRONG 3 NĂM TỚI
Từ kết quả báo cáo của Deloitte, ông Minh cho biết, có tới 60% người tham gia khảo sát cho rằng chuỗi cung ứng cần được thiết kế lại do hậu quả của đại dịch.
Trong đó, được nhiều doanh nghiệp đã chủ động xây dựng các mạng lưới cung ứng gắn kết hơn, không chỉ xem xét đến tính hiệu quả mà còn tính tới khả năng phục hồi và nguồn dự phòng khi có bất trắc xảy ra.
Qua phân tích sự phụ thuộc lẫn nhau của chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp này đã đầu tư vào chuỗi cung ứng kỹ thuật số để giúp họ có thể lường trước, phán đoán và phản ứng tốt hơn với những thay đổi bất ngờ.
Đáng chú ý, qua khảo sát, đa số các doanh nghiệp cho biết, các rủi ro liên quan đến COVID-19 là những mối quan tâm hàng đầu trong 12 đến 36 tháng tới. Trong đó nhóm doanh nghiệp quan ngại nhất đến từ chính khu vực Châu Á – Thái Bình Dương mà Việt Nam là thành viên.
Cụ thể, việc nhận diện và quản trị rủi ro liên quan đến COVID-19 luôn được xem là trọng tâm. Trong đó, những rủi ro do đại dịch có thể bao gồm: Sức khỏe của nhân viên (1); Khả năng vận hành từ xa (2); Đứt gãy chuỗi cung ứng (3) và cuối cùng là Khả năng phục hồi kinh doanh (4).
Thực tế cho thấy, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng đồng thời không thể bỏ qua những rủi ro khác. Và họ vẫn cần lường trước những thách thức không ngừng trở nên phức tạp như: Tấn công mạng; Tác động của biến đổi khí hậu; Các rủi ro về chính trị; Gia tăng cạnh tranh trên thị trường...
Ngoài ra, một điểm đáng lưu tâm khác là tất cả những người tham gia khảo sát ở các khu vực đều cho rằng tài trợ của Chính phủ để bù đắp các tác động của đại dịch đến nền kinh tế là hình thức hỗ trợ quan trọng nhất để tạo điều kiện hỗ trợ doanh nghiệp tăng trưởng.
Và báo cáo của Deloitte cũng ghi nhận việc Chính phủ Việt Nam đã thực hiện nhiều biện pháp để hỗ trợ để nâng cao sức chống chịu của khu vực doanh nghiệp trong giai đoạn dịch COVID-19 diễn ra.
"Chính phủ Việt Nam hay Chính phủ các nước trên thế giới đều đồng hành cùng doanh nghiệp trong thời kỳ này", theo Báo cáo Deloitte Private Toàn cầu 2021.
SỨC KHỎE VỀ TINH THẦN NGÀY CÀNG TRỞ NÊN QUAN TRỌNG
Chia sẻ về hành trình tư vấn, làm việc với doanh nghiệp, ông Minh nhận thấy mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng mỗi doanh nghiệp cũng đang tự tìm cho mình những lối đi riêng để có thể ứng phó với ảnh hưởng của dịch bệnh. Từ đó để dần dần phục hồi và phát triển.
Đó là những doanh nghiệp còn tồn tại! Và hầu hết các doanh nghiệp còn tồn tại đều chấp nhận thực tại cũng như đã có nhiều thay đổi tích cực.
"Tùy vào mỗi ngành, sức khỏe doanh nghiệp có thể ảnh hưởng ít nhiều, đặc biệt về khía cạnh tài chính, hoạt động và phát triển, nhưng điểm tích cực tôi thấy nhiều doanh nghiệp rất quan tâm tới sức khỏe về tinh thần...", ông Minh nói.
Lấy ví dụ về một doanh nghiệp mình đã tiếp xúc gần đây, ông Minh cho biết họ có đưa ra chính sách 3P: Profit – People – Planet. Đây là chính sách doanh nghiệp đã phát triển trong ba năm, họ ưu tiên hàng đầu cho lợi nhuận, người lao động, và các hoạt động kinh doanh sản xuất của họ đang ảnh hưởng như thế nào đến môi trường xung quanh.
Nguy hay cơ là do cách mỗi lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận và đánh giá.
Ông Bùi Tuấn Minh
Qua đó, theo ông Minh, khi ở giai đoạn này, góc ưu tiên về lợi nhuận bị ảnh hưởng, không thể thay đổi nhanh chóng, nhưng họ cũng dành nhiều nguồn lực để chia sẻ với người lao động bằng những mối quan tâm cụ thể.
Cùng với đó, doanh nghiệp này khuyến khích những cải tiến để sản phẩm thân thiện hơn với môi trường. Họ dành nhiều thời gian để đào tạo, cùng chuẩn bị cho một tương lai khi đại dịch đã được ngăn chặn.
"Nguy hay cơ là do cách mỗi lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận và đánh giá", Phó tổng giám đốc Deloitte Private đưa ra bình luận.
ĐỂ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG, ĐẦU TIÊN CẦN PHẢI "QUẢN TRỊ RỦI RO"
Trong khi đó, từ góc nhìn quản trị về những bài toán mà doanh nghiệp tư nhân Việt Nam đã phải đối mặt trong hai năm vừa qua, ông Ivan Phạm, Phó tổng Giám đốc phụ trách Dịch vụ Quản trị Rủi ro Deloitte Việt Nam đã đưa ra một số kiến giải.
Đầu tiên, ông Ivan Phạm khẳng định để phát triển bền vững, cần có quản trị doanh nghiệp bền vững. Doanh nghiệp không thể phát triển bền vững nếu không biết doanh nghiệp đối mặt với rủi ro nào.
Và khi nhắc đến phát triển bền vững, thì câu chuyện đầu tiên cần là phải quản trị rủi ro.
Đáng chú ý, theo vị chuyên gia này, đa số doanh nghiệp Việt mới làm quản trị rủi ro ở góc độ theo kinh nghiệm của nhà lãnh đạo và tự phát. Điều này dẫn đến đa số doanh nghiệp vẫn chưa có cơ chế và phương pháp luận cụ thể, đúng đắn để đánh giá, xử lý hay giám sát tất cả những rủi ro có thể xuất hiện.
Trong khi đó, ông Ivan Phạm cũng cho biết, kể cả với một số doanh nghiệp đã có khung quản trị doanh nghiệp tốt rồi,thì điều này vẫn chưa đủ.
"Có khung quản trị rủi ro rồi vẫn chưa đủ. Ngoài quản trị rủi ro ra, chúng ta còn cần có quản trị khủng hoảng – crisis management, để quản trị khủng hoảng những sự kiện như "thiên nga đen", vị chuyên gia về quản trị khủng hoảng của Deloitte nói.
Cũng theo ông Ivan Phạm, sau khi quản trị khủng hoảng xong, bước tiếp theo doanh nghiệp cần xác định kế hoạch hoạt động liên tục như thế nào? Lấy ví dụ, không chỉ tại Việt Nam, mà cả các nước trên thế giới đều cần xác định tiếp theo trong 36 tháng tới, doanh nghiệp đã có kế hoạch phục hồi sau đại dịch hay chưa?
Cuối cùng, để tổng kết lại, ông Ivan Phạm cho biết, để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần có 4 "bí kíp": Quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM); Quản trị khủng hoảng (CM); Kế hoạch hoạt động liên tục (BCP) và Kế hoạch khôi phục sự cố (Disaster Recovery planning).
"THUYỀN TO THÌ SÓNG CAO, THUYỂN NHỎ THÌ SÓNG NHỎ"
Tổng kết lại buổi tọa đàm, bà Hà Thị Thu Thanh, "nữ thuyền trưởng" của Deloitte Việt Nam một lần nữa khẳng định đại dịch COVID-19 cũng như khủng hoảng là chất xúc tác để thay đổi, để phát triển. Và một trong số đó là việc chuyển đổi số đã diễn ra mạnh mẽ thời gian qua.
Theo bà Thanh, khi khủng hoảng như thế này, doanh nghiệp có thể thay đổi nhanh hơn, một trong những thay đổi chính là thay đổi nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp, để đi nhanh hơn sau khi phục hồi.
"Doanh nghiệp nào cũng gặp khó khăn, thuyền to thì sóng cao, thuyền nhỏ thì sóng nhỏ", Chủ tịch HĐTV Deloitte Việt Nam ví von.
Dẫn lại một báo cáo công bố gần đây của Deloitte, bà Thanh chia sẻ, tư duy của nhà lãnh đạo trong giai đoạn này phải là "3 trong 1". Một là ứng phó, nhưng phải đi cùng với hai là phục hồi, và ba - phát triển.
"Nếu có một cẩm nang/chương trình quản trị khủng hoảng, cần có vài kịch bản. Trong các kịch bản đó, nguồn vốn tài chính, nguồn lực xã hội và các nguồn lực khác là gì?", bà Hà Thu Thanh nêu vấn đề.
Doanh nghiệp nào cũng gặp khó khăn, thuyền to thì sóng cao, thuyển nhỏ thì sóng nhỏ.
Bà Hà Thị Thu Thanh
Đáng chú ý, theo bà Thanh, có một điểm quan trọng về nguồn lực và huy động nguồn lực mà lâu nay thường bị "lãng quên".
Cụ thể, từ trước đến nay, nguồn vốn/nguồn lực xã hội thường bị đặt ra bên ngoài, không đưa vào một cách chính thống. Khi nhắc tới nguồn vốn, doanh nghiệp chỉ tập trung nói đến nguồn vốn tài chính, sau đó nguồn lực con người.
Tuy nhiên, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đối tác – trước đây thuần túy là mối quan hệ thương mại, thì giờ là mối quan hệ mang tính chất nguồn lực xã hội rất rõ. Lấy ví dụ, mối quan hệ giữa người lao động với chủ doanh nghiệp trước đây là mối quan hệ lao động giờ là mối quan hệ có giá trị.
Theo bà Thanh, những mối quan hệ đó cấu thành nên nguồn vốn xã hội/nguồn lực xã hội. Những nguồn vốn vẫn tạo ra giá trị, nhưng không phải là giá trị tài chính, mà là hững giá trị để doanh nghiệp vẫn còn đứng vững.
"Ứng xử trong khủng hoảng chính là sự hài hòa lợi ích. Ở đây cam kết của người lao động cao hơn ngay cả khi họ không có lương, sẵn sàng quay trở lại. Hay với các đối tác khác, đồng hành ngay cả khi đứt gãy chuỗi cung ứng, đứt gãy chuỗi giá trị", bà Hà Thu Thanh khẳng định.
Hài hòa lợi ích – đó chính là nguồn lực xã hội. Đây là điều nhiều doanh nghiệp Việt Nam mới chợt nhận ra, và gọi đó chính là nguồn lực – nguồn vốn xã hội. "Tất cả doanh nghiệp bây giờ, hơn lúc nào hết, cần quản trị nguồn vốn xã hội đang có để tạo sức bền cho tồn tại, ứng phó và tạo sức bật để phát triển", Chủ tịch HĐTV của Deloitte Việt Nam nhắn nhủ và khép lại phần chia sẻ.
