Doanh nghiệp gia đình Việt Nam gặp khủng hoảng vì người đứng đầu không chuẩn bị tinh thần cho việc "về hưu"
Phó Tổng giám đốc Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam, ông Trần Việt Đức cho rằng, mấu chốt để doanh nghiệp gia đình trường tồn là phải biết sử dụng người tài ở bên ngoài.
Trước hết, ông Trần Việt Đức phân tích: "Hiện nay, doanh nghiệp Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Singapore, Mỹ, châu Âu đều đang tràn vào Việt Nam, chúng ta đang ở đáy của sự phát triển. Trong 500.000 doanh nghiệp Việt Nam thì đa phần là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Những doanh nghiệp gia đình trước làn sóng hội nhập thì cơ hội "sống" của họ là rất nhỏ và đa phần họ lại là doanh nghiệp cấp trung. Thông thường, các doanh nghiệp này sẽ là động lực rất lớn của nền kinh tế Việt Nam, nhưng nếu vì một làn sóng cạnh tranh khốc liệt từ bên ngoài mà họ thui chột mất, thì điều đó là quá lãng phí. Vì thế, ta cần có sự phối hợp của chính phủ".
Phó Tổng giám đốc Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam cho rằng, một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc quản trị một doanh nghiệp gia đình là giải quyết các xung đột về cơ cấu ra quyết định của doanh nghiệp. Tái cấu trúc doanh nghiệp gia đình chủ yếu là tái cấu trúc cơ cấu ra quyết định, cơ cấu giải quyết vấn đề xung đột quyền lực trong kinh doanh.
Ông Trần Việt Đức chia sẻ: "Mọi người dường như đã quên rằng trong cuộc sống cũng có lúc ta phải về hưu, đến 60-70 tuổi thì phải về hưu, nhưng chẳng ai chuẩn bị cho việc đó, giống như chẳng ai lập kế hoạch cho việc chết. Nhưng ở nước ngoài, người ta thực sự có lập kế hoạch cho việc chết.
Cũng giống như việc nhiều người đứng đầu doanh nghiệp Việt Nam đến tận khi về hưu cũng không nghĩ đến việc này, vì không nghĩ từ đó lại sinh ra khủng hoảng. Khủng hoảng vì xung đột giữa các thế hệ và ra quyết định quyền lực để có cơ hội đi tiếp. Và nếu cứ thế mà đi tiếp thì khả năng doanh nghiệp "chết" là rất cao".
Về cách thức tái cấu trúc doanh nghiệp gia đình, ông Đức nói: "Doanh nghiệp gia đình có trường tồn hay không là do ý chí của doanh nghiệp. Ngày xưa khi làm công việc tái cấu trúc doanh nghiệp, tôi hay hỏi mọi người, "Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu kinh doanh của bạn là gì?", nhưng thật ra tôi cho rằng điều đó là sáo rỗng. Cho đến một ngày cách đây khoảng 4, 5 năm, tôi mới tự hỏi "Mình sống để làm gì?". Lúc đó tôi mới nhận ra, doanh nghiệp thực ra chỉ là một thực thể pháp luật quy định, và doanh nghiệp gia đình cũng cần tự đặt ra câu hỏi họ tồn tại để làm gì.
Nếu như doanh nghiệp gia đình của mình chỉ để phục vụ kiếm tiền cho mình và con cháu thì quá đơn giản, bán đi kiếm tiền. Nhưng ví dụ như Jack Ma, ông ta muốn Alibaba phải toàn cầu hóa thống trị thế giới, thì sứ mệnh đó vài trăm năm cũng chưa chắc đã thực hiện được. Để làm được điều đó, doanh nghiệp buộc phải huy động nhân tài từ bên ngoài. Kể cả là con cháu trong gia đình nhưng nếu không đáp ứng được sứ mệnh thì cũng ra ngoài! Để người tài vào".
Ông Đức chia sẻ kinh nghiệm thực tế trong quá trình đi đầu tư: "Khi doanh nghiệp khởi nghiệp, đôi khi chỉ cần một cho đến hai nhà sáng lập là có thể làm. Nhưng sau 5 năm, khi startup nhận được nguồn vốn thứ hai, là sẽ có xung đột quyền lực vì khác định hướng. Và bài toán là sau một thời gian hoạt động, hầu hết tất cả các doanh nghiệp đều phải thay đổi cơ cấu hội đồng quản trị, và phải thuê người tài, vì nguồn lực trong gia đình là không đủ. Muốn doanh nghiệp lớn thì rất rõ ràng là phải sự dụng người tài từ bên ngoài, đó là nhu cầu tất yếu. Còn nếu chỉ muốn duy trì quy mô nhỏ thì nên giữ ở trong gia đình".
