‘Công chúa mía đường' Đặng Huỳnh Ức My kể lần ‘cãi’ cha mẹ trong quá trình kế nghiệp đế chế hơn 21.000 tỷ đồng

Một trong những câu hỏi khó nhất đối với thế hệ kế nghiệp trong các doanh nghiệp gia đình có lẽ không nằm ở việc họ sẽ được nhận lại bao nhiêu tài sản, mà là điều gì sẽ xảy ra khi người kế nhiệm cho rằng doanh nghiệp cần đi theo một hướng khác với thế hệ đã gây dựng nên nó.

Tại Techcombank Investment Summit 2026, câu chuyện này được đặt ra khá trực diện với bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch HĐQT CTCP Thành Thành Công - Biên Hòa (AgriS).

Khi được hỏi về những quyết định từng không hoàn toàn trùng với quan điểm của cha mẹ trong quá trình tham gia điều hành doanh nghiệp, bà My nhắc tới một trường hợp rất cụ thể: Đưa công nghệ vào vận hành một doanh nghiệp nông nghiệp.

Thời điểm đó, mẹ bà My là bà Huỳnh Bích Ngọc giữ vị trí Chủ tịch HĐQT, trong khi bà My tham gia HĐQT và trực tiếp hơn vào các hoạt động điều hành.

Theo bà My, với một doanh nghiệp mang yếu tố gia đình, sự khác biệt giữa quản trị gia đình và cách vận hành một công ty hiện đại khó tránh khỏi việc xuất hiện những điểm không đồng nhất trong quá trình ra quyết định.

Một trong những khác biệt như vậy xuất hiện khi doanh nghiệp đứng trước yêu cầu đưa công nghệ vào hoạt động quản trị nông nghiệp.

Ở góc nhìn của thế hệ đi trước, đây không phải một bài toán đơn giản.

Bà My kể, với tư duy của mô hình nông nghiệp truyền thống, việc đưa công nghệ vào quản trị có thể vừa tốn kém, vừa khó triển khai bởi một phần lớn người sử dụng cuối cùng là những nông dân, những cô chú đã có thời gian dài gắn bó với doanh nghiệp và quen với phương thức hoạt động trước đây.

Điều đó đồng nghĩa doanh nghiệp phải bỏ thêm chi phí, thời gian đào tạo và đối mặt với hàng loạt vấn đề trong quá trình chuyển đổi.

Nhưng ở phía ngược lại, bà My cho rằng môi trường kinh doanh đã thay đổi.

Đặc biệt sau Covid-19, khi quá trình hiện đại hóa diễn ra trên quy mô toàn cầu, các doanh nghiệp muốn phát triển lên một cấp độ mới cần những hệ thống quản trị chuẩn mực hơn, đồng thời tận dụng các công cụ mới để quản trị rủi ro.

“Tôi cũng tốn khá nhiều thời gian để thuyết phục ông bà rằng có quá nhiều thứ trong kỷ nguyên hiện đại hóa về mô hình doanh nghiệp, hiện đại hóa cả việc quản lý nhân sự”, bà My chia sẻ.

Theo nữ doanh nhân, việc đưa hoạt động doanh nghiệp vào hệ thống và gia tăng tính minh bạch sẽ mở ra khả năng phát triển lớn hơn, đặc biệt với một công ty tham gia không chỉ thị trường trong nước mà cả thị trường quốc tế.

Bà cùng ban điều hành khi đó phải đưa ra các luận cứ nhằm chứng minh rằng sự phát triển của khoa học nông nghiệp, nông nghiệp hiện đại và mô hình quản trị dựa trên nền tảng công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi.

“TÔI KHÔNG CHO ĐÓ LÀ CÃI LẠI ÔNG BÀ"

Điểm đáng chú ý là khác biệt trên không chỉ dừng lại ở một dự án công nghệ. Theo chia sẻ của bà My, đằng sau đó là câu hỏi lớn hơn về việc một doanh nghiệp cần kiểu năng lực lãnh đạo nào trong từng giai đoạn phát triển.

Khi Việt Nam chuyển mình, doanh nghiệp muốn mở rộng tại Đông Nam Á và tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu, bà cho rằng có những vị trí cần đến “sức trẻ, sức bật” và một loại năng lực mới phù hợp với giai đoạn đó.

Và đây cũng là lúc quá trình thuyết phục thế hệ sáng lập trở nên quyết liệt hơn.

“Đó là thời gian mà tôi không cho là cãi lại ông bà, mà sự thuyết phục đó có tính quyết liệt để ông bà đồng ý là giai đoạn mới cần có một leader mới”, bà My nói.

Cuộc chuyển giao sau đó diễn ra vào tháng 7/2024.

Ngày 13/7/2024, HĐQT Thành Thành Công - Biên Hòa bầu bà Đặng Huỳnh Ức My giữ chức Chủ tịch HĐQT. Trước đó, bà giữ vị trí Phó Chủ tịch từ năm 2019. Bà Huỳnh Bích Ngọc kết thúc nhiệm kỳ Chủ tịch nhưng hiện vẫn là thành viên HĐQT của doanh nghiệp.

AgriS hiện niêm yết trên HoSE với mã SBT. Website doanh nghiệp ghi nhận hơn 906 triệu cổ phiếu niêm yết và hơn 928 triệu cổ phiếu lưu hành. Kết thúc phiên giao dịch ngày 18/9/2026, SBT đóng cửa ở mức 23.200 đồng/cổ phiếu, tương ứng quy mô vốn hóa trên thị trường ở mức trên 21.000 tỷ đồng.

“THỪA KẾ" VÀ “KẾ THỪA"

Từ trải nghiệm của chính mình, bà Đặng Huỳnh Ức My cho rằng cần phân biệt giữa hai khái niệm thường được đặt cạnh nhau trong những gia đình kinh doanh: Thừa kế và kế thừa.

Theo cách nhìn của bà, nếu một người thừa kế tài sản thì vấn đề chủ yếu nằm ở khía cạnh tài chính. Nhưng khi kế thừa một vai trò và tiếp tục vận hành sự nghiệp của thế hệ trước, câu chuyện rộng hơn nhiều.

Người kế nhiệm không chỉ tiếp nhận tài sản mà còn phải đối diện với văn hóa gia đình, văn hóa doanh nghiệp và cả “văn hóa thời đại”.

Bởi mỗi thời kỳ đặt ra những yêu cầu khác nhau đối với một doanh nghiệp.

Bà My cho rằng nếu quá trình chuyển giao có sự chuẩn bị trên nền tảng khoa học, có sự hỗ trợ của chuyên gia, các cấu trúc quản trị tài sản và những tổ chức chuyên nghiệp, các rủi ro trong quá trình chuyển giao có thể được kiểm soát tốt hơn.

Ngược lại, câu chuyện sẽ đặc biệt nhạy cảm khi liên quan trực tiếp tới tiền, tài sản và quyền kiểm soát.

“Khi mất quyền chi phối về tài sản và tiền thì tâm lý sẽ mất tự tin”, bà My nói khi đề cập tới yếu tố tâm lý trong quá trình chuyển giao giữa các thế hệ.

Đây cũng là lý do bà nhấn mạnh tới tính chuyên nghiệp trong quản trị tài sản gia đình, trong đó có những mô hình bà từng được tiếp cận tại Singapore như family office.

Với cá nhân mình, nữ Chủ tịch AgriS tự nhìn nhận đã trải qua cả hai vai trò: Người nhận tài sản từ thế hệ trước và người tiếp tục tổ chức, phát triển sự nghiệp được trao lại trên một nền tảng mới.

Và nếu nhìn lại câu chuyện từng phải thuyết phục cha mẹ đưa công nghệ vào một doanh nghiệp nông nghiệp, đó có lẽ cũng là hình ảnh khá rõ về bài toán mà nhiều thế hệ kế nghiệp phải đối mặt: Giữ lại những gì thế hệ trước đã xây dựng, nhưng đồng thời phải đủ khả năng thuyết phục chính những người đi trước rằng có những thứ cần phải thay đổi.

KHÔNG CHỈ ĐƠN GIẢN LÀ TRAO LẠI TIỀN

Câu chuyện của bà Đặng Huỳnh Ức My cũng cho thấy một bài toán ngày càng hiện hữu với những gia đình đã tích lũy được khối tài sản lớn sau nhiều thập kỷ kinh doanh: Thế hệ đầu tiên có thể rất giỏi tạo ra tài sản, nhưng việc đưa khối tài sản đó sang thế hệ tiếp theo lại là một câu chuyện hoàn toàn khác.

Tài sản của một gia đình giàu có ngày nay cũng không còn đơn giản là tiền gửi hay một doanh nghiệp duy nhất.

Theo tài liệu được Techcombank công bố tại Hội nghị Đầu tư Techcombank 2026, tài sản của nhiều gia đình hiện được phân bổ đồng thời giữa doanh nghiệp, bất động sản, tài sản tài chính và các khoản đầu tư trong cũng như ngoài nước. Khi quy mô và mức độ phức tạp của gia sản tăng lên, bài toán không còn chỉ là làm sao để tài sản tiếp tục sinh lời, mà còn là cấu trúc chúng như thế nào, kiểm soát rủi ro ra sao và cuối cùng sẽ chuyển giao cho thế hệ tiếp theo bằng cách nào.

Đây không chỉ là câu chuyện riêng của Việt Nam.

Asia Generational Wealth Report 2025 của UOB Private Bank cho biết tài sản tư nhân tại châu Á được dự báo đạt 99.000 tỷ USD vào năm 2029, trong khi một tỷ lệ đáng kể các gia đình giàu có vẫn chưa chủ động chuẩn bị cho quá trình chuyển giao thế hệ.

Điều đó tạo ra một nghịch lý: Càng tích lũy được nhiều tài sản, bài toán thế hệ sau càng trở nên phức tạp.

Nếu người sáng lập chỉ chuyển giao cổ phần hay tiền bạc, đó chủ yếu là vấn đề sở hữu. Nhưng nếu thế hệ kế cận tiếp quản cả doanh nghiệp, họ còn phải nhận thêm quyền ra quyết định, quan hệ với đội ngũ điều hành, văn hóa doanh nghiệp, trách nhiệm với tài sản gia đình và đôi khi là cả áp lực phải thay đổi những thứ do chính cha mẹ mình xây dựng.

Và quy mô của bài toán này đang ngày càng lớn. Asia Generational Wealth Report 2025 của UOB Private Bank dự báo tài sản tư nhân tại châu Á có thể đạt 99.000 tỷ USD vào năm 2029, trong khi một tỷ lệ đáng kể các gia đình giàu có vẫn chưa chủ động chuẩn bị cho việc chuyển giao thế hệ.

Điều khó nhất có lẽ nằm ở chỗ: Người được thừa kế tài sản chưa chắc đã sẵn sàng trở thành người kế nghiệp.

Một người có thể nhận cổ phần của doanh nghiệp gia đình thông qua quyền sở hữu. Nhưng để tiếp quản hoạt động kinh doanh, họ còn phải có khả năng ra quyết định, làm việc với đội ngũ quản lý, duy trì mối quan hệ với đối tác, hiểu ngành nghề và quan trọng hơn, xác lập được vai trò của mình trước thế hệ sáng lập.

Đó cũng chính là ranh giới mà bà Ức My đặt ra khi phân biệt giữa “thừa kế tài sản” và “kế thừa sự nghiệp”.

Nếu thừa kế tài sản chủ yếu liên quan tới vấn đề tài chính và quyền sở hữu, thì kế thừa một doanh nghiệp đồng nghĩa người kế nhiệm phải tiếp nhận cả văn hóa gia đình, văn hóa doanh nghiệp và những trách nhiệm đã được tích lũy qua nhiều năm.

Khó khăn càng lớn khi tư duy giữa hai thế hệ không giống nhau.

Thế hệ sáng lập thường là những người trực tiếp tạo ra doanh nghiệp, trải qua những giai đoạn khó khăn nhất và xây dựng hệ thống bằng kinh nghiệm của chính mình. Trong khi đó, thế hệ kế cận bước vào doanh nghiệp ở một bối cảnh hoàn toàn khác, khi công nghệ, chuẩn quản trị, thị trường vốn và mức độ quốc tế hóa đều đã thay đổi.

Khi đó, chuyển giao không đơn thuần là câu hỏi “bao giờ trao lại quyền điều hành”, mà còn là câu hỏi “đến lúc nào thế hệ trước chấp nhận để thế hệ sau làm khác mình”.

Đó cũng là lý do câu chuyện chuyển giao ngày càng được nhìn theo hướng rộng hơn: Ngoài việc xác định ai sở hữu tài sản, còn phải chuẩn bị nguyên tắc quản trị gia đình, cơ chế ra quyết định và năng lực cho thế hệ kế cận.

Phương Vy