Chủ Nhật nghĩ ra ý tưởng, bắt đầu kinh doanh vào Thứ Hai, gọi hơn 8 triệu USD trong vài tháng đầu, start-up này nhận ra gọi được vốn quá nhanh lại chẳng hề tốt

Vào năm 2011, trước khi tôi có cổ phiếu, tôi đã xin nghỉ việc với tư cách là một nhân viên của Pinterest để theo đuổi công việc mà tôi cho là sứ mệnh của cuộc đời mình.

Tôi nghĩ Gumroad sẽ trở thành một công ty tỷ USD, với hàng trăm nhân viên. Nó sẽ IPO và đây là sứ mệnh của tôi, tôi sẽ làm nó cho đến khi tôi lìa đời. Đại khái là vậy.

Khỏi cần nói cũng biết, những gì tôi mơ ước đã không xảy ra.

Hiện tôi trông có vẻ đang có một công việc đáng ganh tị, điều hành một công ty có lãi, phát triển, kinh doanh phần mềm độc lập phục vụ khách hàng yêu quý. Nhưng bấy lâu nay tôi vẫn coi mình như một kẻ thất bại. Vào thời kỳ khủng hoảng nhất của cuộc đời, tôi đã phải sa thải 75% bạn đồng hành của mình, bao gồm những người bạn rất thân. Tôi đã thất bại.

Phải mất rất nhiều năm tôi mới nhận ra rằng mình đã sai lầm ngay từ đầu. Tôi không còn cảm thấy xấu hổ về con đường mình đã chọn để bây giờ có tôi được như ngày hôm nay nữa, nhưng trong một khoảng thời gian dài ở quá khứ, tôi đã từng. Đó là sự khởi đầu cho một cuộc hành trình của tôi.

Một dự án cuối tuần đã biến đầu tư mạo hiểm thành một công ty khởi nghiệp

Ý tưởng thành lập Gumroad khá là đơn giản: tôi và những người khác có thể bán trực tiếp sản phẩm của mình cho khách hàng chỉ cần thông qua những đường link nhanh gọn. Không cần một mặt tiền tốt hay một cửa hàng.

Tôi đã thành lập Gumroad vào cuối tuần khi mà tôi vừa nảy ra ý tưởng, và ra mắt công ty vào sáng sớm thứ Hai trên Hacker News. Phản hồi vượt qua những gì tôi hy vọng. Hơn 52.000 người quan tâm nó vào ngày đầu tiên.

Cuối năm đó, tôi đã xin nghỉ việc khi đang là nhân viên của Pinterest, lúc đó thậm chí tôi còn chẳng có nhiều tiền chỉ để chú tâm vào Gumroad, đứa con mà tôi nghĩ là tôi sẽ theo suốt cuộc đời.

Gần như là ngay lập tức, tôi đã huy động được 1,1 triệu USD từ một nhóm các nhà đầu tư thiên thần và các công ty đầu tư mạo hiểm, bao gồm Max Levchin, Chris Sacca, Ron Conway, Naval Ravikant, Collaborative Fund, Accel Partners và First Round Capital. Vài tháng sau, tức là vào tháng 5 năm 2012, tôi huy động được thêm 7 triệu USD. Mike Abbott từ Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), một công ty hàng đầu về đầu tư mạo hiểm đã trúng thầu.

Tôi như đang trên mây. Chúng tôi luôn tập trung vào sản phẩm của mình. Số lượng sản phẩm hàng tháng liên tục tăng lên, nhưng rồi đến một thời điểm, mọi chuyện không còn như trước.

Để giữ cho sản phẩm tiếp tục có mặt trên thị trường, tôi đã phải sa thải 75% nhân viên bao gồm rất nhiều bạn thân của mình. Tôi thật sự cảm thấy bế tắc. Nhưng tôi tự nhủ rằng mọi thứ rồi cũng sẽ ổn: sản phẩm sẽ dần phát triển trở lại và không ai không nhận ra điều đó. 

Sau đó , TechCrunch đã biết được tin sa thải của công ty chúng tôi, và xuất bản bài báo "Việc sa thải đã đánh dấu lại cơ cấu của startup thương mại điện tử Gumroad". Thật bất ngờ, thất bại của tôi đã được công khai. Tôi đã bỏ ra cả tuần để trả lời những câu hỏi quan tâm của khách hàng và bỏ lơ những người hỗ trợ mình, nhiều người trong số các khách hàng đã lợi dụng chúng tôi để PR cho doanh nghiệp của họ. Họ muốn biết rằng liệu họ có nên tìm kiếm một sản phẩm thay thế hay không. Một vài người sản xuất yêu thích và thành công nhất của chúng tôi đã rời công ty. Điều này khiến tôi tổn thương, nhưng tôi không trách họ vì họ chỉ cố gắng giảm thiểu rủi ro nghề nghiệp.

Vậy, chính xác là chuyện gì đã xảy ra, và xảy ra khi nào?

Sai trong phong cách

Hãy nhìn những con số dưới đây. Đây là doanh thu hàng tháng của chúng tôi, cho đến khi có sự việc sa thải nhân viên:

Trông có vẻ mọi thứ rất ổn đúng không? Phát triển chỉ đi đúng một hướng: đi lên.

Nhưng chúng tôi là nhà đầu tư mạo hiểm, nó giống như là một trò chơi "được ăn cả ngã về không". Thật tuyệt vời khi mọi thứ xảy ra theo như ý của bạn, nhưng ngược lại thì nó sẽ khiến bạn nghẹt thở. Và chúng tôi đã không tăng trưởng gấp đôi đủ nhanh để phát triển lên 15 triệu USD và sang được vòng B mà chúng tôi mong muốn.

Đối với loại hình kinh doanh mà chúng tôi đang xây dựng, mỗi tháng chỉ cần tăng trưởng dưới 20% cũng là một vấn đề đáng báo động.

Nhưng tại thời điểm đó, tôi nghĩ mọi chuyện vẫn ổn. Chúng tôi có tiền trong ngân hàng và phù hợp với thị trường sản phẩm. Chúng tôi vẫn sẽ tiếp tục đưa ra sản phẩm và mọi thứ vẫn diễn ra như thường. Phong trào sản xuất online vẫn còn non trẻ; do đó tốc độ tăng trưởng chậm không phải là lỗi của chung tôi. Chúng ta vẫn thường hay thấy có một kết thúc bất ngờ ở phía cuối con đường.

Nhưng giờ thì tôi nhận ra rằng: Vấn đề không nằm ở chỗ lỗi là của ai; vấn đề đã đạt đến đỉnh điểm vào năm 2014 và mọi thứ bị đình trệ. Chắc chắn là có rất nhiều người yêu thích chúng tôi nhưng điều đó là chưa đủ để họ cần đến sản phẩm cụ thể của chúng tôi. Phù hợp với thị trường sản phẩm nghe có vẻ cũng rất tuyệt vời, nhưng chúng tôi cần tìm một sự phù hợp mới mẻ và lớn hơn để thuyết phục chuyện tăng tiền (và cứ lặp đi lặp lại như vậy cho đến khi đạt được hoặc phát hành cổ phiếu đầu tiên).

Vào tháng 1 năm 2015, sau cuộc chơi được ăn cả ngã về không, số dư trong ngân hàng của chúng tôi biến mất sau 18 tháng. Tôi nói với team 20 người của mình rằng con đường ở phía trước sẽ rất khó khăn. Chúng tôi không đạt đến ngưỡng để phát triển sang vòng B, và chúng tôi phải làm việc thật là cật lực trong vòng 9 tháng tới hoặc thậm chí là đến khi công ty phá sản. Cuối cùng, chúng tôi phải ưu tiên tính năng sản phẩm lên hàng đầu với hy vọng có thể trực tiếp cứu vãn tình hình của công ty. Số lượng bây giờ không còn quan trọng nữa, nhưng chúng tôi cần phải thử mọi thứ để đưa mọi thứ trở lại guồng quay ban đầu.

Nếu chúng tôi thành công, chúng tôi sẽ huy động vốn từ các nhà đầu tư mạo hiểm hàng đầu thêm lần nữa, tuyển nhiều nhân viên hơn và chọn con đường mà chúng tôi từng bỏ qua. Nếu không thành công, chúng tôi sẽ phải thu hẹp đáng kể quy mô của công ty.

Trong 9 tháng đó, khi cả đội biết rằng mình phải chiến đấu đến cùng cho sự sống còn của công ty, không một ai rời bỏ Gumroad. Từ cái thời "điều này sẽ rất khó khăn" đến "hoá ra nó là như vậy", mọi người làm việc chăm chỉ hơn bao giờ hết.

Chúng tôi đã ra mắt một "Small Product Lab" để dạy cho các nhà sáng tạo cách phát triển và bán hàng. Chúng tôi đã làm rất nhiều chức năng, bao gồm  thanh toán hàng tuần, xuất chi sang thẻ ghi nợ, xuất chi sang Anh, Úc và Canada và bổ sung các tính năng của email, đề xuất sản phẩm và tìm kiếm, số liệu phân tích để xem cách khách hàng đọc,... Điều này chỉ diễn ra trong 4 tháng.

Nhưng thật không may, chúng tôi vẫn không đạt con số mà chúng tôi cần.

Thu hẹp hay đóng cửa?

Giờ nhìn lại, tôi thấy thật vui vì chúng tôi đã không cán được con số đó. Nếu chúng tôi đạt được gấp đôi, số tiền đầu tư tăng lên, và lại xuất hiện trên bảng xếp hạng lần nữa, chắc chắn là chúng tôi sẽ còn nhiều thất bại đáng tiếc hơn nữa.

Với việc tụt dốc trong bảng xếp hạng, chúng tôi có những lựa chọn sau:

- Đóng cửa công ty, trả tiền lại cho nhà đầu tư và thử làm việc khác.

- Tiếp tục công ty với một quy mô nhỏ hơn để hướng đến một tương lai phát triển bền vững.

- Bán lại công ty cho một công ty có tên tuổi hơn.

Một vài nhà đầu tư muốn tôi đóng cửa doanh nghiệp của mình. Họ cố gắng thuyết phục tôi rằng thời gian của tôi không đáng bỏ phí để tiếp tục cái doanh nghiệp nhỏ như Gumroad hiện nay và rằng tôi nên lập công ty tỷ USD khác với những kiến thức mà tôi đã học cùng với số tiền của họ.

Thực sự là tôi đã định đồng ý với họ. Nhưng tôi phải chịu trách nhiệm với người sáng tạo, nhân viên và các nhà đầu tư của mình. Chúng tôi đã giúp hàng ngàn người sáng tạo có lương mỗi tháng. Đáng lẽ ra khoản tiền 2,5 triệu USD đã vào túi của những người sáng tạo để họ trả tiền thuê nhà, tiền thế chấp, các khoản vay sinh viên và tiền học phí. Liệu tôi thực sự muốn từ bỏ sứ mệnh của mình hay sao?

Nếu tôi bán công ty này, thì nó sẽ rơi vào đội ngũ xuất sắc nhưng tôi sẽ không thể kiểm soát được số phận của các sản phẩm. Các doanh nghiệp mua lại hứa hẹn sẽ có nhiều hành trình thú vị và sự hợp tác tuyệt vời đang chờ phía trước. Câu chuyện sẽ dừng lại ở việc ngưng cung cấp sản phẩm 1 năm sau đó.

Chuyện bán công ty lúc này sẽ có lợi hơn cho tôi. Tôi có thể bán công ty đầu tiên của mình để kiếm nhiều tiền hơn, và lại thành lập một công ty mới. Nhưng tôi không thể chấp nhận chuyện này. Trước hết là chúng tôi phải chịu trách nhiệm với những người sáng tạo. Đó là tất cả những gì mà tôi nói với những người có ý định mua lại và người đầu tư. Tôi không muốn trở thành doanh nhân điều hành một công ty làm cho khách hàng của mình thất vọng.

Chúng tôi quyết định giữ lại công ty bằng mọi cách. Năm tiếp theo là một năm không vui đối với tôi: Nhân viên của tôi từ 20 giảm xuống còn 5 người. Chúng tôi phải khổ sở tìm người thuê lại cái văn phòng 25,000 USD này. Chúng tôi tập trung tất cả các nguồn lực còn lại để ra mắt một dịch vụ cao cấp.

Vào tháng 6 năm 2015, vài tháng trước khi sa thải nhân viên, tài chính của chúng tôi cụ thể như sau:

Doanh thu: 89.000 USD/ tháng

Lợi nhuận gộp: 17.000 USD

Chi phí hoạt động: 362.000 USD

Lợi nhuận ròng: -351.000 USD

Một năm sau, tức tháng 6 năm 2016, con số hàng tháng của công ty chúng tôi như sau:

Doanh thu: 176.000 USD/ tháng

Lợi nhuận gộp: 42.000 USD

Chi phí hoạt động: 32.000 USD

Lợi nhuận ròng: +10.000 USD

Trông thật nghèo nàn, nhưng nó có nghĩa là người sáng tạo vẫn sẽ được trả tiền. Nó cũng có nghĩa là chúng tôi đã kiểm soát được số phận của mình.

(Còn tiếp)

Mộc Dương