Chi 12 tỷ đồng thuê chuyên gia Nhật Bản và cái kết suýt phá sản, mất khách, mất nhân viên: Bài học về sự sùng bái tư duy quản trị ngoại

Theo nền tảng Toutiao, một ông chủ doanh nghiệp 30 năm tuổi tại Thâm Quyến đã kỳ vọng một tiến sĩ từ Đại học Tokyo có thể biến nhà máy cũ kỹ thành "đế chế" công nghệ.

Tuy nhiên vị doanh nhân này không ngờ rằng mức đãi ngộ triệu USD lại mua về một bản án tử hình cho doanh nghiệp 30 năm tuổi của mình khi văn hóa kỷ luật của Nhật Bản không phù hợp với địa phương.

Câu chuyện của Lý Tân Hoa, một doanh nhân đi lên từ công xưởng Foxconn, đã trở thành bài học đắt giá cho sự sùng bái tư duy quản trị nước ngoài.

Đây không chỉ là một thất bại cá nhân, mà còn là câu chuyện về sự xung đột giữa văn hóa quản trị "thép" và thực tế vận hành tại các công xưởng sản xuất trong bối cảnh chuỗi cung ứng toàn cầu đang biến động dữ dội.

Giấc mơ vươn mình

Lý Tân Hoa vốn là một kỹ sư thu mua ưu tú tại Foxconn vào những năm 1990. Với mạng lưới quan hệ dày đặc tích lũy được từ "đại bản doanh" Longhua, Lý quyết định tách ra khởi nghiệp, bắt đầu từ việc cung cấp nhãn dán linh kiện.

Trong 5 năm đầu, doanh nghiệp phất lên như diều gặp gió, quy mô nhân sự lên tới 500 người. Thế nhưng, bi kịch của các chủ xưởng tại Thâm Quyến dần lộ diện: Họ mắc kẹt trong phân khúc sản xuất giá trị thấp.

Theo số liệu từ Cục Thống kê Thâm Quyến, trong thập kỷ qua, chi phí lao động tại đây đã tăng gấp đôi, trong khi biên lợi nhuận của các nhà máy gia công cấp thấp bị ép xuống chỉ còn dưới 5%.

Trong khi các đối thủ cùng thời đã vươn tầm tỷ phú nhờ chuyển đổi số, Lý vẫn loay hoay với mức lợi nhuận trồi sụt từ vài triệu đến vài chục triệu NDT mỗi năm. Sự sốt ruột và những lời chê bai về cách quản trị "lạc hậu" đã thôi thúc ông chủ này tìm kiếm một "đấng cứu thế" ngoại quốc.

Năm 2021, sau nhiều lần bị từ chối, Lý Tân Hoa đã đích thân bay sang Nhật Bản, mang theo một hợp đồng với mức đãi ngộ không tưởng để mời bằng được một vị Tiến sĩ 61 tuổi, người từng có 20 năm giữ vị trí chủ chốt tại các tập đoàn điện tử hàng đầu Nhật Bản như Sony hoặc Panasonic.

Mức giá được đưa ra để đổi lấy sự hiện diện của vị sếp Nhật này bao gồm mức lương cứng 3,5 triệu NDT/năm (khoảng 12 tỷ đồng theo tỷ giá năm 2021), đặc quyền có phiên dịch và tài xế riêng 24/7, căn hộ hạng sang tại khách sạn Grand Skylight được thanh toán trước trọn gói một năm.

Lý Tân Hoa tin rằng với tư duy của một người tốt nghiệp Đại học Tokyo, số tiền này chỉ là "phí đầu tư" nhỏ cho một tương lai rực rỡ. Tuy nhiên, ông đã quên mất một báo cáo của Harvard Business Review rằng: "70% các nỗ lực thay đổi văn hóa doanh nghiệp thất bại do thiếu sự tương thích về bối cảnh địa phương".

Nhát dao “cắt tiết” doanh nghiệp

Sự xuất hiện của vị sếp Nhật ban đầu mang đến một vẻ ngoài đầy kỷ luật. Những bộ phận quản lý vốn, ngân sách được thiết lập nhanh chóng nhằm triệt tiêu mọi kẽ hở trục lợi. Chi phí vận hành bắt đầu giảm, doanh thu có dấu hiệu tăng trưởng trong 3 tháng đầu.

Tuy nhiên, sự kịch tính bắt đầu khi "kỷ luật thép" va chạm với "văn hóa linh hoạt" (Guanxi) của công xưởng Trung Quốc. Vị sếp mới xây dựng hệ thống hoàn trả chi phí công tác chi tiết đến mức cực đoan, chia cấp bậc đến từng khu vực nhỏ lẻ.

Những khoản chi "quan hệ khách hàng" vốn là huyết mạch của các doanh nghiệp SME tại Trung Quốc bỗng bị thắt chặt, khiến bộ phận kinh doanh tê liệt hoàn toàn.

Kịch tính lên đến đỉnh điểm khi hệ thống phê duyệt 5 tầng 7 lớp biến những việc nhỏ nhặt thành thảm họa.

Một chiếc xe nâng hỏng, thứ vốn chỉ mất 1 ngày để sửa ngoài với giá 100 NDT, nay phải nằm đắp chiếu một tuần để đợi quy trình ký duyệt. Hàng hóa ứ đọng, kho bãi hỗn loạn, quản lý kho lâu năm bật khóc vì áp lực vô lý.

Đây chính là biểu hiện của "bệnh quan liêu hành chính" trong các tập đoàn lớn khi áp dụng vào quy mô vừa và nhỏ.

Thế rồi giọt nước tràn ly thực sự nổ ra khi công nhân bắt đầu tháo chạy. Tại Thâm Quyến năm 2022, tình trạng khan hiếm lao động phổ thông diễn ra gay gắt, người trẻ ưu tiên làm shipper hoặc livestream bán hàng hơn là vào nhà máy. Trong bối cảnh đó, quy định đi vệ sinh phải báo cáo và giới hạn số phút của vị sếp Nhật như đổ thêm dầu vào lửa.

Chỉ trong vòng nửa năm, 70% nhân viên văn phòng và những "best seller" giỏi nhất đồng loạt xin nghỉ. Hệ lụy trực tiếp là chất lượng sản phẩm lao dốc do nhân viên mới chưa thạo việc.

Theo một khảo sát từ Nikkei Asia, việc thay đổi nhân sự quá nhanh có thể làm tăng tỷ lệ lỗi sản phẩm lên tới 15-20%.

Ngoài ra, giao hàng trễ hẹn trở thành chuyện cơm bữa. Các đối tác lớn lâu năm, vốn tin tưởng vào uy tín cá nhân của Lý Tân Hoa, nay bắt đầu nghi ngờ doanh nghiệp đang gặp khủng hoảng tài chính và lần lượt cắt đứt quan hệ.

Đến cuối năm 2022, nhà máy đứng sát miệng vực phá sản. Lúc này, Lý Tân Hoa mới bừng tỉnh khỏi giấc mộng "chuẩn Nhật". Ông đành ngậm ngùi chấm dứt hợp đồng, chấp nhận mất trắng 3,5 triệu NDT tiền lương cùng hàng chục triệu NDT thiệt hại do mất khách hàng.

Cuộc khủng hoảng chỉ tạm dừng khi Lý Tân Hoa quay lại nắm quyền, hạ mình gọi điện cho từng nhân viên cũ để mời họ trở lại.

Bài học "xương máu" rút ra sau thương vụ triệu đô này chính là: Đừng bao giờ bê nguyên xi một mô hình của tập đoàn khổng lồ (Corporation) áp vào một doanh nghiệp gia đình hoặc tầm trung (SME) mà không xét đến tính tương thích văn hóa.

Sự chuyên nghiệp nếu thiếu đi sự linh hoạt sẽ trở thành sự cứng nhắc giết chết sức sáng tạo. Đây không chỉ là câu chuyện của riêng một ông chủ Thâm Quyến, mà là lời cảnh tỉnh cho bất kỳ doanh nghiệp nào đang có ý định "thay máu" bằng những mô hình nước ngoài mà quên mất bản sắc cốt lõi và thực tế thị trường địa phương.

*Nguồn: Toutiao, SCMP

Băng Băng