CEO HSBC Việt Nam: ‘Chọn người nhà hay người ngoài không quan trọng bằng phù hợp’

“Những vấn đề Việt Nam gặp hôm nay không khác các thị trường khác ở châu Á. Không ít doanh nghiệp Thái Lan phát triển mạnh mẽ nhờ thế hệ đầu tiên nhưng câu hỏi lớn đặt ra là nếu thế hệ đầu không còn thì liệu có thể duy trì hợp tác giữa các thành viên trong các thế hệ tiếp nối hay không. Đây là bài toán doanh nghiệp nào cũng cần giải đáp”, ông Phạm Hồng Hải chia sẻ.

Ở HSBC Việt Nam, vị CEO cho biết có những ứng viên thuộc thế hệ kế cận được bổ nhiệm và làm tốt hơn rất nhiều so với kỳ vọng ban đầu của tổ chức. Nhưng khung hoạt động của tổ chức mới là vấn đề cần được xem xét trước tiên, bởi cá nhân không thể thay đổi số phận của cả con thuyền.

'Ở HSBC Việt Nam, tính chính trực là tiêu chí quan trọng, thậm chí hơn cả kỹ năng nghiệp vụ'

- Tìm thế hệ kế cận trong doanh nghiệp lâu nay vẫn được nhìn nhận là dễ hơn ngân hàng. Góc nhìn của ông về câu chuyện xây dựng thế hệ kế cận nói chung và ở HSBC như thế nào?

- Xây dựng thế hệ kế thừa luôn là vấn đề nóng bỏng của bất cứ tổ chức nào vì tổ chức có tồn tại được hay không là do con người. HSBC cũng không phải ngoại lệ. Chúng tôi luôn coi trọng chương trình xác định và xây dựng đội ngũ kế thừa cho các vị trí lãnh đạo quan trọng của ngân hàng. Sau khi xác định những tài năng cho những vị trí đó, chúng tôi gửi những nhân sự này đi tham gia các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, quản trị và làm việc tại các thị trường nước ngoài, đảm nhiệm vị trí lãnh đạo ở các thị trường khác khi người nắm giữ vị trí này nghỉ phép v.v….

Với cách làm trên, khá nhiều bạn trẻ của HSBC Việt Nam đã được trải nghiệm các vị trí lãnh đạo ở những thị trường như Singapore, Bangladesh, Srilanka, Thái Lan. Hàng năm, HSBC đều xem xét lại danh sách này để xem ứng viên còn phù hợp vị trí lãnh đạo đã xác định hay phù hợp vị trí khác. Có thể có những người có khả năng là ứng viên tiềm năng cho nhiều vị trí, không nhất thiết giới hạn cho một vị trí nào. Tóm lại, chúng tôi tạo sự đa dạng lớn để cán bộ nhân viên phát triển nghề nghiệp.

- Cụ thể thì HSBC Việt Nam xây dựng thế hệ kế cận theo những tiêu chí gì?

- Ở ngân hàng chúng tôi, tính chính trực là tiêu chí quan trọng, thậm chí hơn cả kỹ năng nghiệp vụ. Chúng tôi muốn người lãnh đạo phù hợp với giá trị của tổ chức: cởi mở, kết nối, làm được những gì đã hứa và đảm bảo điều mình làm là đúng. Sau đó, các tiêu chí khác mới được xét đến.

Khi xét một ứng viên tiềm năng, chúng tôi không chờ đến lúc họ đạt 100% tiềm năng mới bổ nhiệm mà thường chỉ cần 70-80% thì đã có thể tin tưởng giao phó trọng trách. Vào vị trí, cùng với sự hỗ trợ của hệ thống, các ứng viên này sẽ phát triển và phát huy tiềm năng của mình tới 100%. Thực tế, ở HSBC Việt Nam, đã có những bạn được bổ nhiệm và làm tốt hơn rất nhiều so với kỳ vọng ban đầu của tổ chức. Do đó, tôi tin rằng rằng nếu cho họ cơ hội, họ sẽ làm được và làm rất tốt.

- Ở HSBC Việt Nam, đã khi nào ông nghĩ rằng sau mình, ai sẽ đảm nhiệm chức vụ CEO, hay nói cách khác, là nghĩ về thế hệ kế cận cho chính vị trí của mình?

- Không phải bây giờ mà ngay từ khi tôi bắt đầu đảm nhận chức vụ này, chúng tôi đã đặt lên bàn câu hỏi người quản trị sau tôi là ai. Cá nhân tôi rất hy vọng sẽ có người Việt Nam tiếp theo đảm nhận vị trí này (ông Hải là người Việt Nam đầu tiên được bổ nhiệm Tổng giám đốc HSBC tại thị trường Việt Nam - PV).

Nhưng thực tế cho thấy vẫn còn khoảng cách giữa thế hệ thứ hai và thế hệ đầu tiên. Việc chuyển giao nên thực hiện ở thời điểm thích hợp vì nếu sai thời điểm thì tạo ra thất bại không chỉ cho tổ chức mà cả cá nhân. Do đó, cần chuẩn bị kỹ lưỡng cho cá nhân đó để đảm bảo khi họ tiếp nhận, họ sẽ thành công.

Quan điểm của tôi và HSBC là cởi mở, không khăng khăng chọn người Việt Nam hay nước ngoài mà chọn người phù hợp cho tổ chức. Người Việt Nam đương nhiên có lợi thế rất lớn về am hiểu thị trường. Tuy nhiên, nếu đưa người vào thời điểm không phù hợp hay quá sớm, chưa chắc đó là giải pháp tốt cho cả hai bên. Nhìn vào thế hệ kế cận, tôi mừng là chúng tôi có những nhân tài người Việt phù hợp. Điều cần thiết tiếp theo là tạo cơ hội để họ va chạm nhiều hơn với các mảng khác nhau trong ngân hàng và tại các thị trường khác. Người Việt Nam có rất nhiều khả năng và hoàn toàn có thể phát triển khi được trao cơ hội.

Chọn người trong gia đình hay bên ngoài không quan trọng bằng phù hợp

- Ông thấy sao về nhận xét cho rằng trong các ngành khác, tìm người kế cận, thậm chí chuyển giao cho thế hệ thứ hai là con cái những người trong HĐQT hay Ban điều hành sẽ dễ dàng hơn nhiều so với ngành tài chính? Thực tế là ở Việt Nam hiện nay thì hầu như CEO ngân hàng vẫn chủ yếu là cộng sự của HĐQT hoặc người bên ngoài được mời về?

- Một số công ty gia đình hay ngân hàng mang yếu tố gia đình có khuynh hướng chọn con cháu làm thế hệ kế thừa. Tuy nhiên, cũng có một số tổ chức gặp khó khăn bởi thế hệ sau không có cùng đam mê như thế hệ trước. Thêm vào đó, quan điểm về điều hành kinh doanh giữa hai thế hệ cũng khác nhau. Do đó, trên thực tế, tôi cho rằng chọn người trong gia đình hay người ngoài không quan trọng bằng chọn người phù hợp.

Một vấn đề quan trọng là xây dựng hệ thống. Cũng như cơ thể con người, để hoạt động trơn tru, nếu tất cả chỉ trông chờ vào một bộ phận hay như doanh nghiệp trông chờ vào một cá nhân thì rất rủi ro. Nếu cá nhân đó có vấn đề gì về sức khoẻ, hay không còn sáng suốt thì sự tồn tại của doanh nghiệp sẽ gặp vấn đề. Do đó, việc xây dựng hệ thống để không phụ thuộc vào cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.

Ngành ngân hàng may mắn có đặc thù quy định quản lý chặt chẽ nên thường không dựa vào một người để ra quyết định điều hành. Vì thế, việc đầu tiên các ngân hàng làm đa phần là xây hệ thống quản trị chặt chẽ. Hệ thống quản trị ngân hàng Việt Nam đang trở nên ngày càng chuyên nghiệp hơn. Nhiều ngân hàng đã đưa người có kinh nghiệm ở thị trường nước ngoài về phụ trách những vị trí trọng yếu. Việc tách bạch giữa chủ sở hữu và ban điều hành giúp điều hành mang tính chuyên nghiệp hơn.

- Dưới góc độ là lãnh đạo tổ chức tín dụng, khi cung ứng vốn cho doanh nghiệp, ông có xem xét kế hoạch chuyển giao thế hệ kế cận của doanh nghiệp đó hay không?

- Đây luôn là một tiêu chí để chúng tôi cân nhắc, đặc biệt với những doanh nghiệp có độ phụ thuộc cao vào một cá nhân. Chúng tôi đánh giá mức độ rủi ro thông qua việc xem xét doanh nghiệp đó có đội ngũ kế thừa hay không và quá trình chuyển giao như thế nào. Nếu như câu trả lời là không, chúng tôi sẽ cẩn trọng trong vấn đề tài trợ cho họ. Từ góc độ doanh nghiệp, nếu họ muốn nhận hỗ trợ tài chính từ ngân hàng, họ cũng cần chứng minh mình có kế hoạch phát triển bền vững.

Không phải ngẫu nhiên mà nhiều doanh nghiệp nhận ra quá trình chuyển giao là rất quan trọng. Một số đã chấp nhận phát triển chậm lại để xây dựng hệ thống phát triển bền vững hơn. Đây là tín hiệu tốt đối với doanh nghiệp Việt Nam.

- Theo ông, doanh nghiệp Việt Nam nên chọn con đường thế nào để xây dựng được đội ngũ kế cận hiệu quả?

- Thực tế, những vấn đề Việt Nam gặp hôm nay không khác các thị trường khác ở châu Á. Không ít doanh nghiệp Thái Lan hiện phát triển được nhờ thế hệ đầu. Câu hỏi lớn là nếu thế hệ đầu không còn thì liệu có thể duy trì hợp tác giữa các thành viên giữa các thế hệ hay không. Đây cũng là bài toán doanh nghiệp nào cũng cần giải đáp.

Nhìn vào những doanh nghiệp tại các thị trường đã phát triển với lịch sử 50-100 năm trong đó có nhiều công ty gia đình thành công, chúng ta thấy nhiều cách điều hành rất hay. Lấy ví dụ về Heineken chẳng hạn, gia đình không tham gia điều hành trực tiếp mà đóng vai trò cổ đông để giám sát chiến lược, định hướng lớn, rồi trao quyền cho người lãnh đạo chuyên nghiệp. Không phải lúc nào cổ đông lớn nhất cũng là người phù hợp nhất để điều hành doanh nghiệp.

Cũng không nên cứng nhắc theo suy nghĩ cứ đưa người chuyên nghiệp vào thì doanh nghiệp sẽ thành công. Thực tế, có doanh nghiệp đưa người giỏi kiến thức chuyên môn vào vị trí lãnh đạo nhưng vẫn không hiệu quả. Vấn đề lựa chọn người lãnh đạo hiểu và có giá trị văn hóa tương đồng với văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng để đảm bảo quá trình chuyển giao diễn ra thành công.

- Ông thấy doanh nghiệp nào ở Việt Nam hiện nay đang có mô hình chuyển giao cho thế hệ thứ hai được cho là thành công?

- Có nhiều ví dụ về sự chuyển giao thành công trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. PNJ, sau nhiều thách thức trong việc tìm thế hệ kế cận, đã lựa chọn đưa người ngoài vào vị trí tổng giám đốc. Ngân hàng ACB là một ví dụ thành công trong việc chuyển giao quyền lực cho người trong nhà.

Vì thế, suy cho cùng, câu chuyện cuối cùng ở đây vẫn là chọn người phù hợp và xây dựng hệ thống. Hệ thống cũng như cái khung với vai trò rất quan trọng. Bộ khung chưa sẵn sàng thì một cá nhân sẽ khó hoặc không thể thay đổi số phận của cả con thuyền..

7x có độ lì tốt hơn, 8x và 9x thì có lợi thế tự tin, năng động

- Làm việc với nhân sự ở mọi thế hệ từ 7x, 8x đến 9x trong ngân hàng mình, ông thấy câu chuyện của mỗi thế hệ giống và khác nhau thế nào?

Ông Phạm Hồng Hải chỉ ra những khác biệt giữa nhân sự thế hệ 7x, 8x và 9x.

- Thế hệ 7x sinh ra trong thời điểm khó khăn của đất nước, họ có xu hướng chấp nhận khó khăn như một phần của cuộc sống. Do đó độ lì của họ tốt hơn. Thứ hai, họ kiên nhẫn hơn. Khi 7x kỳ vọng điều gì đó mà chưa diễn ra, họ có thể kiên nhẫn chờ đợi và nhìn chung họ tương đối thành công trên thị trường ở thời điểm hiện này.

8x và 9x có lợi thế về tự tin, năng động và ngoại ngữ tốt hơn. Song yếu tố tôi nghĩ sẽ làm giảm tính cạnh tranh của họ là mức độ ổn định chưa cao. Các bạn mong muốn mọi thứ rất nhanh, thường có tư tưởng như “nếu một năm làm tốt không được thăng chức thì tôi đi”. Nhảy việc không xấu, nhưng kiên nhẫn một chút, xây dựng nền tảng tốt, có được niềm tin thì có khi lại có cơ hội nắm giữ vị trí lãnh đạo nhanh hơn rất nhiều so với nhảy việc.

Dù không phải một khuôn mẫu, với 9x, hiện nay tôi thấy các bạn muốn sống vui vẻ nhiều hơn, không hẳn là hưởng thụ nhưng muốn cân bằng giữa công việc và cuộc sống để có thời gian tận hưởng cuộc sống nhiều hơn. Việc này hoàn toàn không sai. Tuy nhiên cá nhân tôi nghĩ cuộc đời có giới hạn về thời gian.

Nếu chúng ta lựa chọn hưởng thụ bây giờ thì thời gian để phát triển, cống hiến và đóng góp không có nhiều nữa, nên tận dụng tối đa khoảng thời gian khi còn trẻ để học hỏi, phát triển và cống hiến. Điều này sẽ giúp mình đi đến đích trong tương lai một cách nhanh nhất. Thứ hai, do có nhiều sở thích nên một số bạn không xác định được đâu là niềm đam mê lớn nhất của mình. Kết quả là họ sẽ mất nhiều thời gian để theo đuổi các đam mê khác nhau. Việc xác định được mục tiêu và định hướng nhiều khi cũng là thử thách.

- Nhưng rõ ràng là có không ít bạn trẻ bây giờ lại có tư tưởng thay vì kiên trì thì thôi, mình cứ trải nghiệm những cái mới khi có cơ hội đi?

- Điều này không thể nói là đúng hay sai vì mỗi người có những khuynh hướng và lựa chọn khác nhau. Trải nghiệm cái mới là hay chứ, nhưng trải nghiệm nào cũng nên gắn đến mục tiêu cuối cùng. Thực tế cho thấy nhiều người thành công từng làm nhiều việc và có nhiều trải nghiệm khác nhau. Khi họ thành công, nhìn lại những việc họ đã làm, ta có thể xâu chuỗi lại để cho thấy họ đều nhắm đến mục tiêu cuối cùng.

Tôi có người bạn đang rất thành công trong lĩnh vực giáo dục và họ đã bắt đầu xây dựng các mối quan hệ cần thiết cho công việc này từ khi còn là sinh viên và sau đó làm cho một công ty kiểm toán. Sau đó, anh ấy hợp tác với một trường học để cung cấp các khóa học nhằm tìm hiểu cách điều hành một công ty về giáo dục. Sau khi đã có đầy đủ các trải nghiệm và xây dựng các mối quan hệ cần thiết, anh ấy mới thành lập ngôi trường của mình. Tóm lại, chúng ta luôn nên có kế hoạch rõ ràng cho mục tiêu cuối cùng của mình và các công việc mình làm đều nên phục vụ cho mục tiêu cuối cùng này

Chọn việc vì lương thì sẽ không tồn tại lâu

- Làm việc ở ngân hàng ngoại thì nhiều người vẫn hay nhìn mức thu nhập. Với câu hỏi khi tuyển dụng là tìm việc phù hợp hay tìm việc lương cao, theo ông thì ứng viên nên chọn gì?

- Dù hơi lý tưởng hóa nhưng tôi cho rằng nên chọn công việc mình làm vì sự yêu thích. Ai cũng trải qua giai đoạn cơm áo gạo tiền để nuôi bản thân và gia đình. Nhưng chọn một công việc mình đam mê rất quan trọng. Chọn việc vì lương sẽ có thể khiến bạn không trụ lâu với nghề bởi sau một thời gian bạn có thể thấy chán và không muốn tiếp tục nữa.

Cũng cần chọn cho mình một môi trường để có thể phát triển được vì môi trường là thứ có sẵn, không mua được bằng tiền. Dù bạn có giỏi đến đâu mà chọn một môi trường làm việc không tốt, một con tàu đi sai hướng, khả năng thành công sẽ không cao. Quan trọng hơn là chọn con tàu đi đúng hướng, có tầm nhìn xa, chúng ta có thể chấp nhận đi chậm lúc đầu nhưng sẽ tiến rất xa. Mình đi trên con tàu có bệ phóng tốt có thể đi xa được thì có lợi hơn rất nhiều.

- Vậy hồi phỏng vấn vào HSBC thì ông có bị đặt ra những câu hỏi khó hay không. Ông chọn làm việc ở đây vì lương cao, hay có lý do gì khác?

- Thời 7x chúng tôi thì yếu tố cạnh tranh không có nhiều nên câu hỏi phỏng vấn tương đối dễ, trình độ tiếng Anh có khi được châm chước. Khi lựa chọn một công việc ngay thời điểm đó rất khó để biết là đúng hay sai. Có một số thứ có khi là số phận. Nhưng có một điều giúp tôi lựa chọn là niềm đam mê của mình với con số, tài chính và tôi tin là nếu đi theo đam mê chắc chắn sẽ không sai.

- Ông chia sẻ là dành thứ Bảy, Chủ nhật cho gia đình. Nghỉ ngơi như vậy có phải là nhiều khi người ta hình dung công việc của CEO ngân hàng ngoại sẽ bận rộn, thậm chí luôn thiếu thời gian?

- Thời gian đầu nhận trọng trách, tôi bị áp lực và lo lắng nếu không làm được sẽ khiến nhiều người thất vọng nên tôi làm việc liên tục, cả cuối tuần, cố gắng càng nhiều càng tốt.

Sau đó hai năm, tôi có nghe một phần trình bày về não bộ con người với nội dung rằng nếu sử dụng hiệu quả não thì sẽ đem lại lợi ích tối đa. Đa phần não của con người thích giải quyết các vấn đề dễ ra quyết định, chẳng hạn khi đọc email ta có xu hướng đọc nội dung vui vẻ thay vì phải giải quyết một vấn đề khó khăn về nhân sự. Do đó, tôi thay đổi cách làm việc, bằng cách tập trung giải quyết trước các vấn đề quan trọng, đòi hỏi nhiều thời gian và năng lượng trong khi não còn nhiều năng lượng, và làm những thứ “mình thích làm” nhưng cần ít năng lượng của não sau. Tôi cũng đề ra những công việc quan trọng tôi cần phải giải quyết xong trong ngày. Nhưng công việc khác không quan trọng có thể giải quyết sau khi tôi có thời gian.

Thứ hai, khi đặt mục tiêu về thời gian phải hoàn thành, việc thực hiện công việc tốt hơn trước nhiều. Trước đây, thông thường tôi ở lại ngân hàng làm việc đến 20-21h. Nhưng nếu ép mình 18-18h15 phải hoàn thành công việc thì não sẽ hiểu đến giờ đó là phải giải quyết xong việc và khi đó ta sẽ làm theo kiểu khác: không giải quyết các vấn đề lan man mà chỉ tập trung vào các công việc quan trọng.

Nhìn lại thì thấy vị trí tổng giám đốc của tôi rất nhỏ nếu so sánh tương quan với tổng giám đốc cả tập đoàn hay lãnh đạo các quốc gia. Họ cũng có 24 giờ một ngày nhưng vẫn có thời gian cho gia đình, chơi thể thao. Mình hoàn toàn có thể tìm được cách cải thiện cách làm việc cho hiệu quả hơn mỗi ngày.

Theo PV