Vị chủ tịch 'huyền thoại' của Tập đoàn SCG: 'M&A không phải là thâu tóm'

Hơn thế, kể từ khi lên giữ vị trí Chủ tịch Tập đoàn từ năm 2003, ông đã đẩy mạnh SCG tiến ra nước ngoài để trở thành một tập đoàn công nghiệp hùng mạnh với khối tài sản lên tới 14 tỷ USD. Dấu ấn của ông Kan tại thị trường Việt Nam rất rõ nét. Chỉ sau 11 năm có mặt tại Việt Nam, giá trị tài sản của SCG tại đây đã xấp xỉ 1 tỷ USD, với 19 công ty.

*100 năm là khoảng thời gian rất dài cho một tập đoàn. Chắc rất nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam muốn hỏi ông "yếu tố nào để duy trì một tập đoàn trường tồn như vậy"?

- Theo tôi là nhờ những con người trung thành và tính minh bạch của Tập đoàn. Năm 2003, khi tôi được đề cử làm chủ tịch kiêm giám đốc tài chính của Tập đoàn, tôi đã thành lập một đội dự án để phụ trách công tác chuẩn bị sự kiện kỷ niệm 100 năm.

Trong năm đó, tổ làm dự án của chúng tôi có nhận được một bản báo cáo từ năm 1914 do bộ phận kế toán gửi lên. Đó là một trang giấy A3 có ghi nội dung quy định cứ 3 năm phải thay đổi giám đốc một lần và ghi rõ số tiền lương, thưởng của từng lãnh đạo. Như vậy, có thể thấy, ngay từ xưa, Tập đoàn đã chủ trương áp dụng quản trị minh bạch.

Thứ hai là trách nhiệm của Tập đoàn. Khi bắt đầu làm việc cho SCG, tôi muốn làm việc tại Bangkok, nhưng cuối cùng phải về làm việc ở một khu công nghiệp cách Bangkok 700km.

Ngay ngày đầu tiên, khi vừa ngồi trên máy bay bay đến chỗ làm việc mới, tôi được sếp giao ngay nhiệm vụ là làm sao thu hồi được lượng bụi thải ra, không được ảnh hưởng đến người dân xung quanh, dù khu dân cư gần nhất cách nhà máy tới 7km. Đó là bài học đầu tiên tôi học được từ các lãnh đạo tập đoàn.

* Vậy ông đã đặt ra sứ mạng và tầm nhìn mới gì cho SCG trong nhiệm kỳ của mình?

- Ngay khi nhậm chức Chủ tịch, tôi đã nghĩ đến chuyện này. Chúng tôi hướng đến mục tiêu trở thành một tập đoàn dẫn đầu về phát triển bền vững trong khu vực. Từ 2006, chúng tôi đã bắt đầu đầu tư sang các nước khu vực châu Á, đặc biệt là các nước ASEAN.

Trước đó, năm 1992 chúng tôi đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam, nhưng đến năm 1997, khi khủng hoảng kinh tế khu vực diễn ra, một tập đoàn lớn như chúng tôi cũng đã chịu tổn thất rất lớn.

Chúng tôi mất 4 - 5 năm tái cơ cấu. Năm 2006 là năm chúng tôi khởi động lại và có những đầu tư mạnh mẽ. Chúng tôi đã xây mới các nhà máy giấy, hạt nhựa, hóa dầu... Hiện tổng tài sản của Tập đoàn là 14 tỷ USD, đầu tư ra bên ngoài là 2,1 tỷ USD, có 47.000 nhân viên trên toàn thế giới, trong đó 32.000 ở Thái Lan.

* Indonesia là thị trường bên ngoài lớn nhất của SCG lâu nay, nhưng Việt Nam lại đang nhận được đầu tư mạnh mẽ của Tập đoàn chỉ trong một thời gian ngắn trở lại đây. Việt Nam được đánh giá như thế nào cho quyết định này?

- Tài sản tại Indonesia của chúng tôi hiện là 1,1 tỷ USD. Có một lý do khá tế nhị là chúng tôi có đầu tư mua 30% cổ phần của một công ty lớn nhất tại Indonesia với 450 triệu USD. Nhưng vì chỉ có 30% cổ phần, nên chúng tôi không thể đưa vào báo cáo hợp nhất của tập đoàn. Do đó doanh số ở Indonesia thấp hơn ở Việt Nam.

Tuy nhiên, chúng tôi đang coi Việt Nam là thị trường chiến lược. Tính đến nay, SCG đã đầu tư vào Việt Nam 650 triệu USD với 6.500 nhân viên. Đây là đất nước mà chúng tôi có số nhân viên nhiều nhất trong khu vực, xếp thứ hai là Indonesia có 6.400 nhân viên, Philippines 1.200...

Năm 2012, doanh số của Tập đoàn tại Việt Nam là 325 triệu USD, tăng 11% so với cùng kỳ so cùng kỳ năm ngoái. Đặc biệt, chỉ trong 9 tháng đầu năm 2013, doanh thu tại Việt Nam đã đạt 386 triệu USD, tăng tới 55%. Năm 2013, chúng tôi đã có một thương vụ lớn khi mua lại 85% cổ phần của Tập đoàn Prime.

Kết quả hoạt động của SCG tại Việt Nam Doanh thu trong quý III/2013 đạt 3,247 ngàn tỷ đồng (155 triệu USD), tăng 75% so với cùng kỳ năm trước nhờ doanh thu từ Prime Group.  Trong 9 tháng đầu năm 2013, SCG công bố doanh thu đạt 8,184 ngàn tỷ đồng (386 triệu USD), tăng 55% so với cùng kỳ năm ngoái chủ yếu nhờ Prime Group, TPC Vina và AP Packaging (Hà Nội).

- Từ năm 2006 đến nay, chúng tôi đã sáp nhập được khoảng 57 doanh nghiệp. Trong số đó có 2 doanh nghiệp từ Mỹ, 11 doanh nghiệp ở Thái Lan, còn lại hầu hết trong khu vực châu Á.

Có thể nói, tất cả những doanh nghiệp mà chúng tôi mua lại đều đã có lợi nhuận rất tốt, dù có khá nhiều doanh nghiệp khi chúng tôi mua đã thua lỗ kéo dài 3, 5 đến 7 năm.

Nhưng khi chúng tôi vào, chúng tôi chỉ mất từ 8 - 9 tháng để làm cho hòa vốn và sau đó là có lãi. Đương nhiên chúng tôi cũng chia sẻ lợi nhuận rất công bằng cho các cổ đông sáng lập ở lại với chúng tôi.

Theo quan điểm của tôi, chiến lược M&A không phải là thâu tóm, mà chúng tôi đến với đối tác bằng sự chân tình, cởi mở. Ví dụ dự án Prime, chúng tôi đến với họ như những người bạn và đã có mối quan hệ trong một thời gian dài.

Cho đến giờ, họ vẫn giữ lại 15% cổ phần. Thật ra, chúng tôi đã chủ động mời các cổ đông sáng lập giữ lại 15% cổ phần đó để họ cùng ở lại điều hành. Ở Thái Lan cũng có các trường hợp tương tự. Đó là văn hóa của chúng tôi.

* Vậy ngành nào được SCG ưu tiên M&A nhất?

- Hiện chúng tôi đang hoạt động ở ba ngành, trong đó ngành xi măng và vật liệu xây dựng là tiềm năng nhất. Chúng tôi sẵn sàng M&A nhiều hơn nữa ở hai lĩnh vực này.

Tuy nhiên, tùy thuộc vào các đối tác có thoải mái hay không thì chúng tôi mới tiến tới M&A. Chúng tôi cũng đã gộp xi măng và vật liệu xây dựng lại làm một.

Điều này giúp SCG trở thành doanh nghiệp lớn nhất thế giới trong ngành này. Còn nếu tách ra, thì vật liệu xây dựng đứng nhất, xi măng đứng nhì. Tuy nhiên, với các dự án đang tiến hành, sắp tới chúng tôi sẽ là nhà sản xuất xi măng độc lập lớn nhất thế giới.

Với ngành giấy công nghiệp, chúng tôi hiện đứng đầu Đông Nam Á. Vừa rồi chúng tôi đã mở rộng công suất nhà máy giấy từ 2.220 ngàn tấn lên 2.250 ngàn tấn/năm. Nhà máy sản xuất thùng giấy hiện chưa đứng nhất ở Việt Nam, nhưng tương lai sẽ là vậy.

Còn với hóa dầu, nhà máy TPC công suất hiện lớn nhất khu vực Đông Nam Á. Khi nhà máy hóa dầu Long Sơn đi vào hoạt động, sẽ giúp chúng tôi duy trì vị số số một trong vòng 10 - 15 năm nữa.

* Rất nhiều doanh nghiệp được SCG mua lại khi đang gặp khó khăn và sau đó nhanh chóng có lãi. Đâu là bí quyết để đạt được điều này?

- Lý do cũng rất đơn giản. Nếu là một công ty độc lập, khi gặp khó khăn, doanh nghiệp đó sẽ phải đối phó một mình. Còn khi đã là thành viên của tập đoàn, chúng tôi sẽ tận dụng hết lợi thế để tạo hiệu quả, nhất là tận dụng lợi thế công suất lớn giúp cho chi phí sản xuất giảm đi, sản phẩm tiêu thụ tốt nhờ thống phân phối phủ rộng.

Ngày trước, mỗi nhà máy phải sản xuất 10 – 20 dòng sản phẩm để phục vụ cho tất các thị phần và thị trường. Còn khi đã tham gia tập đoàn, họ chỉ chuyên tâm sản xuất vài dòng sản phẩm mà họ có ưu thế cạnh tranh cao nhất, giá thành thấp nhất.

Ngoài ra, là một nhà sản xuất lớn, chúng tôi có lợi thế mua nguyên liệu đầu vào rẻ hơn những đơn vị khác. Do đó, khi mua một lượng nguyên liệu lớn, thì các công ty con cũng được hưởng chiết khấu mà công ty mẹ đã được hưởng.

Ngoài đối tượng là các doanh nghiệp gặp khó, chúng tôi cũng chủ trương mua lại doanh nghiệp hoạt động tốt, cụ thể như trường hợp Prime. Khi chúng tôi quyết định mua, Prime đang có lãi. Và sau khi mua, chúng tôi đã có lãi cao hơn.

Trong lĩnh vực gạch men, chúng tôi có nhà máy ở Thái Lan, Indonesia, Phillippines và nay thêm Việt Nam. Khi mua lại Prime, chúng tôi đã tận dụng mạng lưới phân phối toàn cầu rất tốt của mình để đưa hàng của Prime, đặc biệt là xuất khẩu.

Năm 2012, với công suất 140 triệu m2, SCG hiện là nhà sản xuất gạch men độc lập lớn nhất thế giới. Sau khi mua lại Prime, thành viên mới này đóng góp thêm cho chúng tôi 25 triệu m2.

Tôi khẳng định, chính sách ưu tiên đầu tư của chúng tôi vào Việt Nam là mua lại vì giúp chúng tôi đến với thị trường nhanh hơn. Nhưng nếu không mua được, chúng tôi cũng sẵn sàng xây dựng nhà máy mới.

* Ngành xi măng của Việt Nam hiện đang trong trình trạng thừa cung. Vì sao thời gian qua SCG vẫn tiếp tục M&A thêm doanh nghiệp ngành này?

- Tình hình xi măng của Việt Nam hiện nay, chúng tôi đã có bài học từ năm 1997. Khi đó công suất xi măng của chúng tôi ở mức 35 – 36 triệu tấn và tình hình cung cầu cân bằng, thậm chí là thiếu một chút. Chính phủ Thái Lan lúc đó yêu cầu SCG mở rộng sản xuất, nên chúng tôi phải nghe lời và cũng là doanh nghiệp mở rộng nhiều nhất.

Đến năm 1999, khi công suất xi măng cả nước Thái Lan tăng lên 55 triệu tấn, thì ngay thời điểm đó nhu cầu xi măng trong nước giảm xuống chỉ còn 18 triệu tấn do khủng hoảng kinh tế. Thời điểm đó rất khó khăn với chúng tôi.

Hiện tôi được biết Việt Nam sẽ có thêm vài nhà máy xi măng nữa tham gia vào thị trường trong thời gian tới. Tôi có thể hình dung được đây là giai đoạn khó khăn của xi măng Việt Nam. Chúng tôi sẽ dành thời gian suy nghĩ thêm khi có những cơ hội đầu tư mới.

Nhưng chúng tôi vẫn tin tưởng tương lai tốt cho ngành công nghiệp này, bởi một công ty thương mại của chúng tôi vừa qua đã phải nhập khẩu xi măng từ Việt Nam để xuất khẩu đi nước khác. Nhưng xuất khẩu cũng chỉ là giải pháp tình thế.

Chúng tôi đã có lịch sử 100 năm trong ngành xi măng nên biết, làm xi măng không phải để xuất khẩu mà là để phục vụ thị trường nội địa. Chỉ trong những tình huống không mong đợi, mới tính đến chuyện xuất khẩu vì xi măng là mặt hàng rất cồng kềnh.

* Ông đã từng chia sẻ đang chuẩn bị từ 5 - 6 Giám đốc Điều hành người Việt để bổ nhiệm thay thế cho một số lãnh đạo người Thái trong số 19 doanh nghiệp của SCG tại Việt Nam?

- Chúng tôi vẫn đang tiếp tục đào tạo và có những kế hoạch rõ ràng cho các nhân viên quản lý cấp cao tham gia vào những vị trí có thể thay thế khi thời điểm thích hợp.

Bên cạnh đó, chúng tôi hiện đang có một chương trình đào tạo cho các nhân viên ở tầm quản trị trung cấp, như: trưởng nhóm, trưởng ban, trưởng phòng.

Trong một lớp học ở Thái Lan có khoảng gần 40 người, thì chỉ có 6 bạn là người Thái, còn Việt Nam tới 11 bạn, còn lại là đến từ các nước khác. Chính bản thân tôi cũng từng được đào tạo ở chương trình này khi còn trẻ.

Tại Việt Nam, trong số 6.500 nhân viên, chỉ có 90 nhân viên là người Thái, và chúng tôi sẽ tiếp tục giảm số lượng nhân sự này nữa.

* Với kết quả kinh doanh tại thị trường Việt Nam tốt như vậy, ông đã có kế hoạch đầu tư mới cho thời gian tới?

- Chúng tôi vừa duyệt xong kế hoạch đầu tư cho 5 năm tới khoảng từ 6 – 8 tỷ USD cho các nước trong khu vực, trong đó bao gồm cả khoản đầu tư 4,5 tỷ USD của dự án lọc hóa dầu Long Sơn tại Việt Nam.

Dự án này thời gian qua gặp nhiều trở ngại, nhưng hiện đang tiến triển rất tốt, có khả năng sẽ hoàn tất vào cuối năm sau. Những đối tác của chúng tôi, đặc biệt là phía Quatar đã cam kết bảo đảm nguồn nguyên liệu đầu vào. Cuối năm 2014, chúng tôi sẽ thu xếp xong khâu tài chính.

Đây là một dự án lớn, ban đầu chúng tôi dự định đem dự án này đi vay tiền, nhưng cuối cùng phải chuyển sang hình thức các cổ đông phải đứng ra bảo lãnh để đi vay, do đó có sự thay đổi cấu trúc dự án, nên phải kéo dài thêm thời gian.

* Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!

Theo Lâm Thao