Làm sao để con tàu không đắm?

Nội dung nổi bật:

Maersk Line là tập đoàn vận tải quốc tế của Đan Mạch thành lập vào năm 1904.

- Thách thức: Ngành vận chuyển vốn bấp bênh, sóng gió. Công ty cần cải thiện kết quả tài chính ngắn hạn và xây dựng thành công lâu bền.

- Chiến lược:

(i) Xử lý cái dễ trước, đó là kết quả tài chính ngắn hạn.

(ii) Vun đắp nền tảng: tái định hình công ty, cắt 40% số dự án không cần thiết.

(iii) Tăng trưởng lâu bền: đặt mục tiêu trở thành hãng vận chuyển hiệu quả nhất, chứ không chỉ lớn nhất.

- Kết quả: Chỉ sau một năm, lợi nhuận ròng đã lên tới 554 triệu USD, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư vượt chỉ tiêu đề ra

Tác giả là giáo sư về chiến lược và quản trị tại trường kinh doanh IMD.

Vận chuyển container trên biển là một ngành đầy sóng gió và bấp bênh, ích lợi mang lại cho cổ đông công ty cũng quá nghèo nàn. Maersk Line - công ty vận chuyển cotainer lớn nhất thế giới - cũng không tránh khỏi những vấn đề này. Vào thời điểm tháng 1 năm 2012, khi Soren Skou mới lên nhậm chức CEO, công ty lỗ tới 8-9 triệu USD/ngày, tổng thiệt hại trong quý một lên tới gần 600 triệu USD.

Với nhiệm vụ trọng điểm là khôi phục lợi nhuận và duy trì vị trí tiên phong trong ngành, công ty đóng một vai trò chiến lược vô cùng quan trọng với tập đoàn AP Møller-MaerskGroup của Đan Mạch.

Thách thức: Khó khăn nhân đôi

Thách thức nhân đôi khi Skou và ban lãnh đạo không những cần cải thiện kết quả tài chính trong ngắn hạn mà còn phải phá vỡ chu kỳ biến động của ngành, đem lại ích lợi dài hạn cho cổ đông. Họ nhận ra rằng những công ty có hiệu suất cao trong mảng vận chuyển luôn tạo ra lợi ích cho cổ đông thông qua chu kỳ diễn ra trong ngành. Như vậy, Maersk Line phải xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra tính bất ổn trong hiệu suất của công ty để rồi giải quyết dần dần.

Chiến lược

Một chiến lược gồm ba bước đan chéo nhau được Skou cùng ban lãnh đạo đưa ra.

Giai đoạn một: Dễ trước, khó sau, cắt giảm chi phí

Giai đoạn này tập trung vào kết quả tài chính ngắn hạn, mục tiêu cụ thể là khôi phục lợi nhuận trong vòng một năm, nói cho dễ hiểu là kiếm được 1 tỷ USD. Ban quản lý nhanh chóng tìm ra một số biện pháp để cắt giảm chi phí và đẩy mạnh doanh thu. Đây mới là giai đoạn đơn giản nhất, có lẽ vì các nhà điều hành của công ty đã có kinh nghiệm lâu năm khi làm việc trong một ngành bất ổn và quen với việc xử lý vấn đề hiệu suất ngay tức thì.

Giai đoạn hai: Vun đắp nền tảng, cắt bỏ 40% dự án

Đội ngũ lãnh đạo cần kiểm soát chặt hơn những sáng kiến tổ chức mang tính nội bộ nhằm giải quyết vấn đề hiệu suất mà nhiều bộ phận trong Maersk Line đề ra.

Mục tiêu chung của Skou là phá vỡ các cản trở tiêu cực để điều hành một cách tổng hợp và mạch lạc, tạo ra một nền tảng vững mạnh cho thành công lâu bền.

Khó khăn ở đây là lựa chọn: họ nên can thiệp sâu bao nhiêu vào việc tái định hình công ty, cách thức kinh doanh nào phù hợp, dự án nào nên thực hiện. Sau khi chọn lọc, hơn 40% các dự án không phù hợp bị dẹp bỏ.

Giai đoạn cuối: Xác định chiến trường trọng điểm đề dồn sức dành phần thắng

Maersk Line thực hiện một loạt hành động để biến mình thành hãng chuyển phát container hiệu quả nhất chứ không chỉ là lớn nhất, tất cả dựa trên những biến động hiện tại và tiềm tàng trong ngành cũng như mục tiêu công ty muốn phấn đấu. Đối với công ty, những mảng cần được tập trung ưu tiên được coi là những "cuộc chiến không thể không thắng lợi".

Mảng nào cần được ưu tiên? Đây mới là phần khó nhất của chiến lược. Toàn bộ ban lãnh đạo buộc phải định hình lại trách nhiệm cá nhân cũng như tác động của mỗi quyết định lên hiệu suất công việc.

Kết quả

Tháng 10 năm 2013, công ty báo lãi ròng 554 triệu USD. Tuy đã giảm bớt mục tiêu lợi nhuận trên vốn đầu từ cho đơn vị vận chuyển từ 10% xuống còn 8,5%, nhưng trong quý ba, công ty đã đạt được những 10,9%.

Bài học

- CEO cùng đội ngũ lãnh đạo hoàn toàn có khả năng giải quyết thật tốt cả áp lực trong ngắn hạn lẫn nhiệm vụ tái định hình công ty để tạo ra nền tảng thành công cho tương lai cùng một lúc.

- Nhờ thực hiện một chiến lược gồm ba giai đoạn rất tập trung và có tính liên kết, đội ngũ lãnh đạo đã cân bằng được những yêu cầu đặt ra với công ty đang cạnh tranh lẫn nhau, tránh ưu tiên quá mức một thứ mà lãng quên những thứ còn lại.

>> Giá thuê tàu tăng gấp đôi đẩy cổ phiếu vận tải biển trần liên tiếp

Thùy An