Thấy gì từ tư duy "đánh quả" của nhiều doanh nghiệp Việt: Mở thật nhiều cửa hàng, tăng thị phần bằng mọi giá, mà lơ là quản trị, kiểm soát, phát triển đội ngũ lãnh đạo

Nguyễn Hữu Thái Hòa là một cái tên quen thuộc trong ngành quản lý – quản trị doanh nghiệp Việt Nam, khi từng là Giám đốc chiến lược của 2 tập đoàn công nghệ lớn là FPT và VNPT. Bây giờ, dù không còn phụng sự các doanh nghiệp mà về làm Phó Chủ tịch và Cố vấn Cao cấp Chiến lược, Hội đồng Khoa học Kỹ thuật Viện Dầu khí Việt Nam, nhưng ông vẫn rất nhiệt huyết khi nói về nền quản trị doanh nghiệp Việt Nam.

Theo ông Hòa, tại Việt Nam, không hiếm doanh nghiệp thắng rất nhanh nhưng sau đó kết thúc theo hướng "bạo phát, bạo tàn". Bởi họ không còn ‘quả’ để đánh mãi, thay vì phát triển theo hướng bền vững họ chỉ nghĩ đến việc làm sao tạo ra được lợi nhuận ngay càng nhiều càng tốt.

Hơn nữa, không ít chủ doanh nghiệp ‘chém gió’ là giỏi, nên tại Việt Nam, con đường xa nhất chính là từ miệng đến tay! Từ chiến lược đến kế hoạch và thực thi là một ‘dòng sông ly biệt’. Nhiều chủ doanh nghiệp đưa ra rất nhiều mục tiêu về doanh thu rất đẹp đẽ, nhưng sau đó nhận ra là mình không có tiền, thế là lấy kế hoạch năm trước bôi vẽ số lên một chút, rồi cứ thế thực thi.

"Tại Việt Nam có không ít đại gia nhưng trong tay họ chẳng có gì. Dù không cả sản phẩm tốt nhưng họ vẫn rất giàu. Phải chăng là do may mắn?! Rồi không ít doanh nghiệp mời cố vấn hay các Giám đốc tài chính đến tư vấn chỉ để đủ thủ tục hoặc xem xét các rủi ro, chứ thực chất là ông chủ đã quyết định hết.

Việt Nam có rất nhiều doanh nghiệp, nhưng rất thiếu những vị trí lãnh đạo cao cấp ở các bộ phận quan trọng – gọi là C level (đẳng cấp trưởng bộ phận). Chúng ta thiếu CFO – Giám đốc tài chính, CQO – Giám đốc kiểm soát chất lượng, CTO – Giám đốc công nghệ, CIO – Giám đốc công nghệ thông tin, CDO – Giám đốc dữ liệu", ông Hòa cho biết.

Ông nêu lên vấn đề: phải chăng tại Việt Nam, người ta đầu tư hoặc hoạt động kinh doanh là dựa vào các mối quan hệ và dựa vào may mắn, chứ không phải dựa vào thực tế cũng như khả năng lãnh đạo của Ban lãnh đạo doanh nghiệp?

"Có một điều không thể phủ nhận là không phải tất cả doanh nghiệp phát triển theo chuỗi đều làm ăn đàng hoàng, không ít trong số họ dựng lên để thu một cục tiền. Chúng ta tin là chết!", bà Trần Anh Đào – Phó TGĐ HoSE chia sẻ nhận định của mình.

Với những quan sát trên thị trường chứng khoán, bà Trần Anh Đào cho biết, tại Việt Nam, người ta đầu tư có dựa vào mối quan hệ và may mắn, nhưng chúng không phải là yếu tố quyết định.

Trước tiên khi họ vào họ sẽ dựa vào quan hệ, để biết những thông tin và sau đó tìm hiểu sâu hơn về cấu trúc chi phí, tỷ số sinh lời…. rồi mới quyết định đầu tư hay không và nếu đầu tư thì sẽ đầu tư như thế nào? Ở những thương vụ đầu tư vốn nhỏ và lợi nhuận trung bình, người ta thường dựa vào quan hệ để đầu tư; còn với những giao dịch hàng ngày, may mắn chiếm một vị trí quan trọng khi đầu tư, nhưng chắc chắn nhỏ hơn 50%.

Còn với những thương vụ vốn lớn, nhà đầu tư thường cân nhắc rất cẩn thận. Thế nên, doanh nghiệp nào phát triển theo xu hướng bền vững, tuân thủ tốt luật pháp Việt Nam, cũng như các quy định quốc tế thì sẽ gọi được giá tốt hơn cũng như chi phí gọi vốn rẻ hơn.

Ở khía cạnh quản lý - quản trị doanh nghiệp, bà Đào cũng rất buồn lòng với khả năng quản trị của các doanh nghiệp Việt Nam. Rất nhiều quy định mà Nhà nước đã đưa ra cho các công ty niêm yết, ví dụ như các thành viên độc lập bên ngoài phải chiếm 1/3 thành viên HĐQT, song có khá nhiều công ty vẫn không tuân thủ. Nhiều Giám đốc doanh nghiệp chỉ chuyên đi tiếp khách chứ không quản trị công ty!

"Đây đã là năm thứ 4 có đánh giá về khả năng quản trị - quản lý của các công ty đại chúng trong 6 nước Đông Nam Á và Việt Nam vẫn thấp nhất, không có nhiều chuyển biến tích cực. Điểm của chúng ta vẫn dưới trung bình. Trong đó, tiêu chí bảo vệ quyền cổ đông được đánh giá cao nhất, còn đáng buồn là đánh giá trách nhiệm của HĐQT có điểm thấp nhất. Nói chung là tính hiệu quả trong quản lý – quản trị doanh nghiệp của chúng ta rất thấp", bà Trần Anh Đào làm rõ.

Là một người nhiều năm làm công tác tư vấn doanh nghiệp, ông Ngô Đình Đức – Founder và CEO POCD hoàn toàn đồng cảm với những trăn trở của bà Đào.

Thế nên, theo ông Đức, vấn đề là phải làm sao để cải thiện được chất lượng lãnh đạo của doanh nghiệp Việt Nam, như khuyến khích việc hoạch định chiến lược và phân tích mô hình kinh doanh để tạo ra những sản phẩm hay phân khúc mới, có như vậy thì doanh nghiệp Việt mới phát triển bền vững cũng như cạnh tranh tốt hơn.

"Muốn ra quyết định nhanh hơn và bớt rủi ro hơn, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào chuyển đổi số. Chỉ có chuyển đổi số mới giúp các doanh nghiệp phát triển nhanh hơn và kiếm được nhiều tiền hơn. Doanh nghiệp nào có hệ thống ERP sẽ có hiệu suất và quyết định chính xác hơn nhiều", ông Đức giải thích.

Tuy nhiên, từ những gì ông Đức nhận thấy trong thực tế, thì nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam, khi có tiền thường thích đầu tư vào việc mua nhiều tài sản, mở rộng nhà xưởng và thị trường để tăng độ hoành tráng, hơn là đầu tư vào công nghệ một cách bài bản hay đầu tư vào đội ngũ lãnh đạo của mình.

Khi CEO POCD tham gia vào một dự án Đánh giá năng lực tổ chức – con người trong ngành gỗ và da giày, do VICC và Bộ Công thương, ông thấy thế này: các doanh nghiệp trong ngành này vẫn thích đầu tư mở rộng nhà xưởng, mà không chú trọng việc quản lý – quản trị doanh nghiệp. Năng suất lao động trung bình của các doanh nghiệp trong hiệp hội gỗ Bình Dương thấp hơn 30% so với các công ty FDI trong khu vực.

Nói rằng, Việt Nam được hưởng lợi từ chiến tranh thương mại Mỹ - Trung, nhưng không ít doanh nghiệp Việt đang "xất bất xang bang" vì mất nhân công. Dù có nhiều đơn hàng hơn nữa nhưng nhân công bị hút vào những doanh nghiệp mới, nâng lương lên 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng, thì có như không có.

Ngoài ra, ngành thủy sản cũng trong tình cảnh tương tự. Đây là ngành thâm dụng lao động cao, công nghệ lạc hậu, chất lượng sản phẩm vẫn còn thấp; tất cả là bởi ngành này rất ít đầu tư vào con người.

Theo đề nghị của ông Đức, muốn phát triển bền vững, các doanh nghiệp Việt cần có chiến lược đầu tư – phát triển về khả năng lãnh đạo (leadership) cho đội ngũ cũng như tạo ra những mô hình lãnh đạo vừa linh hoạt vừa hiệu dụng. Thêm nữa, doanh nghiệp cũng nên quản trị bằng số, rồi từ những con số đó mới đề ra những chiến lược để thực thi.

Quỳnh Như