“Biến động số dư" thời biến động: Thưởng không như kế hoạch, sa thải là dòng chảy tự nhiên hậu phát triển nóng

Càng gần kề Tết Nguyên đán, người lao động càng hồi hộp, ngóng chờ âm thanh thông báo và biến động số dư trên ứng dụng ngân hàng. Với nhiều người, thưởng Tết là khoản phúc lợi được mong chờ nhất trong năm, quyết định Tết này có "ấm no" hay không. Trải qua hai năm khó khăn vì Covid, 2022 được kỳ vọng là giai đoạn phục hồi mạnh mẽ của mọi ngành nghề, lĩnh vực. Tuy nhiên, những biến động về kinh tế - xã hội trên toàn cầu đã bắt đầu lan tỏa tới Việt Nam, đặc biệt từ nửa cuối năm 2022, tạo thêm những thách thức mới cho cộng đồng doanh nghiệp trong nước.

Vậy "biến động số dư" của người lao động Tết Nguyên đán này sẽ biến động ra sao? Hãy cùng lắng nghe những phân tích từ bà Tiêu Yến Trinh - nhà sáng lập kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kết nối nhân tài Talentnet.

* Là đơn vị chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn, tuyển dụng, khảo sát nhân sự hàng đầu tại Việt Nam, Talentnet quan sát thấy xu hướng thưởng Tết của các doanh nghiệp năm nay ra sao?  

- Bà Tiêu Yến Trinh: Việc trả lương thưởng của các doanh nghiệp nhìn chung có thể không như kế hoạch, do ảnh hưởng chung của tình hình vĩ mô toàn cầu và ảnh hưởng dây chuyền của các chuỗi giá trị. Trước đó, trong dự báo xu hướng lương thưởng mà Talentnet cùng Mercer phối hợp thực hiện từ đầu năm, chúng tôi kỳ vọng mức lương thưởng năm nay khá tích cực và cao hơn 2021. Tuy nhiên, bắt đầu từ Quý III, tình hình kinh tế vĩ mô toàn cầu đảo chiều. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất, xuất khẩu thiếu hụt đơn hàng, doanh nghiệp bất động sản và những lĩnh vực liên đới được dự báo sẽ có tỷ lệ thưởng hạn chế.

* Đợi nhận thưởng rồi nhảy việc sau nghỉ Tết là câu chuyện muôn thuở khiến các nhà tuyển dụng và quản trị nhân sự đau đầu. Như bà nhận định, trong nửa cuối năm 2022, tình hình kinh tế - xã hội đã liên tục biến động. Vậy Tết năm nay, bà nhận thấy hiện tượng nghỉ việc có gì khác không?

Thông thường, sau Tết Nguyên đán lại xuất hiện làn sóng nghỉ việc vì nhân sự muốn đợi nhận thưởng cuối năm. Đó là câu chuyện muôn thuở nhưng năm nay sẽ thay đổi phần nào. Tình hình khó khăn chung về mặt vĩ mô có thể khiến tỷ lệ nghỉ việc sau Tết giảm, vì người lao động trở nên thận trọng hơn.

Nhiều doanh nghiệp hiện đã phải cắt giảm bớt lực lượng lao động. Do đó, người lao động cũng hiểu rằng, việc có được một công việc "an toàn" - nghĩa là doanh nghiệp nằm trong ngành phát triển, đã không hề dễ. Trên thế giới và ngay cả tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp công nghệ trước đây tuyển dụng ồ ạt, nhân sự chuyển sang ngành công nghệ rất nhiều nhưng hiện lại sa thải hàng loạt. Sự biến động liên tục khiến người lao động thận trọng hơn trong các quyết định nghỉ việc. Bên cạnh đó, sau đại dịch Covid, người lao động cũng có xu hướng tìm kiếm sự ổn định hơn trong cuộc sống. Đó là tâm lý rất khác trước đây.

Mặt khác, các doanh nghiệp cũng nhận ra rằng việc tìm kiếm được người tài rất khó nên họ có chiến lược đầu tư vào nguồn nhân lực nhiều hơn. Mặc dù hiện tại tình hình rất khó khăn nhưng nhiều doanh nghiệp chọn quay về bên trong, xây dựng sức mạnh nội tại, hệ thống quản trị nhân sự, xem xét các chính sách để giữ và phát triển người tài. Đây là sự chuyển dịch tích cực, khi mà một làn sóng thoái trào thì việc quay trở lại bên trong xây dựng doanh nghiệp bền vững hơn là rất cần thiết.

* Với bối cảnh biến động của nền kinh tế - xã hội toàn cầu như vậy, bà có tư vấn gì cho doanh nghiệp trong chiến lược tuyển dụng và quản trị nhân sự, đặc biệt các doanh nghiệp trong ngành công nghệ?

Sự bùng nổ của các doanh nghiệp công nghệ và làn sóng sa thải sau đó thực chất là quy luật, là "dòng chảy" tự nhiên của các tổ chức phát triển quá nóng. Trước tiên, doanh nghiệp nên xem lại chiến lược kinh doanh của mình. Một mô hình kinh doanh có thể rất thành công trong 5 năm trước nhưng hiện tại chưa chắc còn phù hợp. Doanh nghiệp phải luôn ở tư thế sẵn sàng, có suy nghĩ đột phá và tìm kiếm những mô hình kinh doanh mới phù hợp với tình hình của thị trường. Từ đó, quay ngược lại đánh giá nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực phải phục vụ cho mô hình, chiến lược kinh doanh. Đây không phải thời điểm có thể tuyển dụng ồ ạt. "Thắt lưng buộc bụng" là chiến lược rất quan trọng.

Thứ nhất, tối ưu hóa và ưu tiên phát triển nguồn nhân lực nội bộ, cho nhân sự cơ hội không chỉ làm phòng ban của họ mà là liên ban, liên ngành, tham gia nhiều dự án hơn. Đồng thời, hãy quay về bên trong, lên kế hoạch nguồn lực mang tính chiến lược hơn, xem xét các kỹ năng cần thiết trong tổ chức, kỹ năng nào mới và cần tuyển thêm. Chỉ ưu tiên tuyển dụng những nguồn nhân lực mới cho những kỹ năng mới. Điều này không chỉ đúng với ngành công nghệ mà là tất cả các ngành.

Thứ hai, nếu như các CLB bóng đá có thể mượn cầu thủ thì doanh nghiệp cũng vậy, không nhất thiết phải tuyển mới mà có thể thuê chuyên gia, công ty tư vấn, freelancer để bổ sung nhân lực phù hợp. Với nguồn nhân lực bên ngoài, doanh nghiệp có thể tiết kiệm một khoản chi phí cố định. Đó là chiến lược thông minh để tận dụng nguồn lực bên trong lẫn bên ngoài, từ đó tạo ra giá trị mới cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, "thắt lưng buộc bụng" không có nghĩa rằng các bạn cần cắt giảm mọi chi phí. Có những chi phí doanh nghiệp cần đầu tư, ví dụ chuyển đổi số để tạo ra những giá trị mới cho khách hàng, để doanh nghiệp vận hành tinh gọn hiệu quả hơn. "Thắt lưng buộc bụng" tôi nói ở đây là tư duy làm ít được nhiều, làm việc hiệu quả hơn, tư duy mới hơn trong tối ưu hóa nguồn nhân lực nội bộ và tăng cường kết nối với nguồn nhân lực bên ngoài. 

Người làm nhân sự phải luôn đi theo sát hoạt động kinh doanh, phục vụ cho các mô hình kinh doanh chứ không tách rời khỏi tổ chức, không tách rời khỏi kinh doanh.

* Vậy doanh nghiệp cần làm gì để giữ chân người tài, khi sức khỏe tinh thần cũng là yếu tố được đề cao trong giai đoạn này, thưa bà?

Tôi muốn nói đến Chiến lược sức khỏe toàn diện, không chỉ là thân - tâm - trí mà còn là sức khỏe về tài chính. Tình hình khó khăn, doanh nghiệp cắt giảm nhân sự, giảm giờ làm thì tình hình tài chính của người lao động cũng rất khó khăn. Đó không phải nỗi lo lắng duy nhất. Người lao động cũng phải đối mặt với nỗi lo về sức khỏe về nghề nghiệp. Không biết mình còn giữ được công việc này hay không? Làm sao để trau dồi các kỹ năng để có những cơ hội công việc trong tương lai? Rồi sức khỏe về mặt xã hội (Social Well-being). Đó là những khái niệm mới mà trước ít người nói đến.

Doanh nghiệp nên tổ chức các hoạt động để tăng cường kết nối trong công ty. Hơn nữa, doanh nghiệp phải giúp nhân viên có cơ hội kết nối với ngành, với cộng đồng để làm phong phú hơn đời sống của họ. Đó là những khía cạnh mà mặc dù có khó khăn nhưng doanh nghiệp cần tinh tế để thấu hiểu, chăm lo cho đời sống, sức khỏe toàn diện cho người lao động.

Giống như tháp nhu cầu Maslow, chúng tôi cũng tổng hợp và xây dựng ra một tháp Nhu cầu và Mong đợi của người lao động. Trong đó, lương, thưởng và phúc lợi là nhu cầu cơ bản nhất. Ở các nấc thang cao hơn, người lao động quan tâm đến đời sống tinh thần, không gian làm việc/phong cách sống, sự nghiệp và sự an nhiên, cao nhất là niềm tự hào và mục tiêu. Đơn cử như hiện nay, nhiều nhân viên hài lòng hơn khi doanh nghiệp thực hiện Hybrid Working (làm việc linh hoạt) vì họ được trao quyền và thoải mái hơn.

Hay nhu cầu ở bậc cao nhất của người lao động là một tổ chức có định hướng, mục tiêu và chiến lược rõ ràng. Nhờ đó thì nhân viên sẽ sống có lý tưởng, có mục tiêu, tạo ra những giá trị cho cộng đồng, xã hội., Khi ấy cũng là lúc tổ chức tạo được sự yên tâm, an yên cho người nhân viên, mang tính dài hạn và bền vững hơn. Từ đó , nhân viên yên tâm đồng hành cùng tổ chức.

* Ngược lại, về phía người lao động, họ nên chuẩn bị cho mình hành trang gì để bước vào một năm mới được dự báo nhiều thách thức?

Cũng giống như một tổ chức, nếu người lao động không thay đổi, không làm mới bản thân, không tự tái đào tạo bản thân thì cũng sẽ bị thị trường đào thải. Doanh nghiệp cần những người tài năng, có năng lực, làm đa nhiệm nên bản thân mỗi người phải tự cập nhật, nâng cao và làm đa dạng kỹ năng của bản thân. Có như vậy mới theo kịp làn sóng phát triển và sự thay đổi của doanh nghiệp. Nếu người lao động vẫn trong tâm thế chỉ làm những công việc cố định như trong mô tả công việc ban đầu, thì rất dễ bị tụt lại phía sau.

* Thế hệ GenZ đang trở thành tâm điểm khi các ngành kinh tế đều muốn khai thác hành vi tiêu dùng, mua sắm, làm việc,… của họ. Vậy trong câu chuyện lương thưởng, bà nhận thấy mong muốn của thế hệ GenZ có sự khác biệt nào không? 

GenZ rất năng nổ, nhiều tham vọng và cũng muốn kiếm nhiều tiền. Các bạn đi làm và kiếm tiền từ thời đại học, thậm chí làm 2-3 công việc, dự án cùng lúc. Tôi nhận thấy GenZ có tư duy làm nhiều hưởng nhiều, mong muốn sự công bằng và được công nhận. Họ chủ động với nghề nghiệp của mình, đồng hành với doanh nghiệp, chủ động đóng góp và muốn được ghi nhận.

GenZ muốn có nhiều công việc thách thức để phát triển nhanh, đồng thời có mức thu nhập tương xứng. Trong khi đó, các thế hệ trước coi trọng việc cống hiến, tư duy đóng góp, cho đi trước rồi sẽ được tưởng thưởng. Bên cạnh đó, thế hệ trước có sự trung thành. Họ làm việc và thấy hài lòng thì sẵn sàng gắn bó với một doanh nghiệp trong suốt 5-10 năm, thậm chí 20 năm và cảm thấy rất yên tâm, hài lòng. Tuy nhiên, nhiều bạn trẻ hiện nay nói thẳng rằng chỉ muốn làm với doanh nghiệp trong 1-3 năm rồi chuyển sang ngành khác, học lĩnh vực khác.

Một điểm nữa, các bạn GenZ cũng rất biết cách hưởng thụ, làm điều mình thích. Ví dụ, thế hệ lao động trước thường muốn có thu nhập ổn định và dành dụm cho gia đình, con cái. Còn với GenZ, đặc biệt người chưa có gia đình sẽ chi tiêu để hưởng thụ cho bản thân nhiều hơn. Đó cũng là một giá trị tốt.

* Vậy doanh nghiệp nên làm gì để tận dụng được những điểm mạnh của GenZ mà vẫn giữ được sự hài hòa với các thế hệ lao động trước?

Doanh nghiệp cần tạo niềm tin và cơ hội nhiều hơn cho GenZ, điều phối thế mạnh của các thế hệ. Đặc biệt, cần có văn hóa Coaching và văn hóa tưởng thưởng. Khi nhân viên của các thế hệ khác nhau cùng làm việc, tạo ra kết quả và giá trị cho doanh nghiệp thì cần tưởng thưởng, ghi nhận nhiều hơn. Đừng đợi tới cuối năm mà cần thực hiện đúng thời điểm để làm sao thể hiện sự ghi nhận. GenZ đặc biệt quan tâm đến điều đó.

Thêm nữa, hãy để nhân viên được thử và sai, đừng sợ rủi ro. Người lãnh đạo có thể giao cho họ dự án vừa phải và phù hợp trước, để luôn tạo những thách thức mới. Đối với cả thế hệ đi trước và thế hệ trẻ, đều phải tạo ra thách thức. Nhân viên chỉ phát triển khi họ có thách thức hơn những gì đang làm. Nhân viên mãi ở trong vùng an toàn nghĩa là tổ chức cũng mãi ổn định, không thể có đột phá và khác biệt.  Một cách khác để giảm thiểu rủi ro là xây dựng hệ thống quản trị có văn hóa Coaching, đào tạo, phát triển rồi lại tái đào tạo cho nhân viên.

* Với vai trò một người đi trước, bà có lời gửi gắm nào cho GenZ?

GenZ có nhiều lợi thế, làm việc rất linh hoạt và nhanh nhạy trong nắm bắt xu hướng. Tuy nhiên tôi muốn gửi gắm với các bạn rằng, trước khi thành công thì hãy thành nhân. Tôi luôn luôn nói với nhân viên và ngay cả con của mình, rằng giá trị về lễ nghĩa, cách cư xử, đạo lý là yếu tố nền tảng, là cốt lõi. Đừng chỉ sống co cụm lại với bản thân mình, như vậy các bạn sẽ khó phát huy được sức mạnh tiềm tàng.

Thứ hai, mặc dù GenZ có sẵn lợi thế và khả năng nắm bắt xu hướng tốt nhưng hãy luôn cởi mở và khiêm tốn để học hỏi, lắng nghe những thế hệ đi trước. Thế hệ đi trước chắc chắn có những điểm tốt mà bạn có thể học hỏi. Nếu kết hợp được hai điều đó, các bạn sẽ trở nên khác biệt, từ đó tạo ra những sáng kiến đột phá.

Một điểm quan trọng khác, hãy quay về nền tảng, đừng vội vã phát triển nóng mà không có nền tảng. Khi năng lực được phát triển trên một nền tảng vững chắc, bạn sẽ từng bước trở thành trưởng nhóm, quản lý rồi Giám đốc. Trước đây, thông thường một người cần 10 năm để đi từ nhân viên lên lãnh đạo, còn các bạn có thể đi nhanh hơn, chỉ cần 8 năm, thậm chí 5 năm. Tuy nhiên, phải có năng lực lõi cho từng giai đoạn. Nhiều bạn phát triển nóng từ nhân viên thành Giám đốc trong thời gian ngắn, nhưng khi thực chiến về dài hơi lại thấy các bạn chưa thực sự có năng lực quản lý, xây dựng đội nhóm,.. Muốn trở thành nhà lãnh đạo, nhà quản lý thì thực sự cần có năng lực lõi. Vì thế hãy bình tĩnh. Đừng nóng vội mà nhìn thấy người khác phát triển nóng thì mình cũng phải chạy theo. Mỗi người mỗi năng lực, hãy xây dựng sự nghiệp có tính bền vững.

 

Thuỳ Dương