Bamboo Airways cạnh tranh bằng gì? Không phải máy bay dài hay ngắn, chặng bay cũ hay mới, có điểm du lịch hay không, mấu chốt nằm ở yếu tố này
Thị trường không thiếu một hãng hàng không. Thị trường thiếu một công ty có trải nghiệm khách hàng tuyệt vời. Điều này không bao giờ làm được nếu chỉ là ông tổng giám đốc Bamboo Airways hiếu khách.
Chúng tôi xin giới thiệu bài viết "Bamboo Airways: Cơ hội to lớn từ góc nhìn khách hàng" của ông Nguyễn Dương, chuyên gia trải nghiệm khách hàng, nhà sáng lập Cempartner.com.
Bán giá rẻ thì không mang lại lợi nhuận cao và không thể cung cấp dịch vụ chất lượng xuất sắc.
Có lẽ đây là nhận thức của nhiều người, đặc biệt với ngành có chi phí cố định lớn như hàng không hay viễn thông; vì chi phí cố định chiếm phần quan trọng trong giá thành.
Nhưng Southwest Airlines – một hãng hàng không giá rẻ đã chứng minh điều ngược lại. Họ chính là hãng hàng không số một về trải nghiệm khách hàng, phát triển nhanh nhờ khách hàng lựa chọn, trung thành và truyền miệng.
Vượt qua tất cả các cơn bão khủng hoảng tài chính và kinh tế thế giới, hãng hàng không giá rẻ này có lãi liên tục trong 47 năm, kể từ khi ra đời năm 1971 đến nay.
Nếu ngày 31/12/2012, bạn đầu tư 100 đô la vào công ty này, thì đến 31/12/2017, bạn có 661 đô la, tức 6,61 lần sau 5 năm. Cùng giai đoạn này, thị trường chung tăng 2,06 lần, thị trường hàng không tăng 2,74 lần.
Trong ngành viễn thông Việt Nam, Viettel là minh chứng khá rõ ràng về bán giá rẻ, có lợi nhuận cao nhờ phổ cập dịch vụ rộng tối đa. Lợi nhuận của họ hiện cao hơn nhiều các công ty viễn thông khác cộng lại.
Cho nên, bài toán nằm ở chỗ, thay vì bán giá cao, và phân bổ gánh nặng chi phí cố định vào 10 khách hàng, họ sẽ bán giá thấp để có 1000 khách hàng và phân bổ chi phí đó vào 1000 khách hàng. Dĩ nhiên, cơ hội này phải xuất phát từ điều kiện thị trường cụ thể.
Ra đời vào thời điểm này, Bamboo Airways (nếu bay được) sẽ có những cơ hội nào?
Khi vào thị trường, một doanh nghiệp có hai hướng để tập trung, một là cung cấp một trải nghiệm tốt chưa ai làm được; hai là giải quyết thấu đáo các nỗi đau hiện tại của khách hàng. Với thị trường hàng không Việt Nam, Bamboo Airways có cơ hội ở cả hai điều trên.
Thứ nhất, theo tôi, FLC Group phải định vị Bamboo Airways là công ty dịch vụ hiếu khách thay vì là một công ty vận chuyển hàng không.
Trở thành một nơi thấu hiểu, tôn trọng và vì khách hàng trước. Họ sẽ trở nên nổi tiếng vì tình yêu và sự chân thành dành cho khách hàng.
Trong chuyến bay gần đây của tôi từ TP Hồ Chí Minh về Hà Nội, chỉ trong vòng một buổi chiều, hãng hàng không tôi đi đã thông báo delay 6 lần vào điện thoại của tôi, sau đó không một lời xin lỗi hay giải thích. Khi được hỏi nhân viên không biết trả lời. Đó là một hành động tùy tiện, không quan tâm đến cảm xúc và công việc của khách hàng. Quy trình kém hay văn hóa ứng xử kém? Dù là gì thì họ đã không đặt mình vào hành trình khách hàng để mà xây dựng quy trình hay văn hóa ứng xử. Nhiều khách hàng không chịu nổi đã la mắng và quay phim. Họ đã không chỉ mất niềm tin của khách hàng hôm đó, họ mất mát cả niềm tin với hàng nghìn người đã xem youtube và facebook.
Ai kinh doanh chẳng nói mình hiếu khách? Nhưng định vị nó là một công ty hiếu khách, tôi muốn nhất mạnh rằng, mọi nỗ lực chiến lược và thực thi phải xuay quanh ưu tiên đó, bạn sẽ nổi tiếng vì điều đó thay vì cũng chỉ là "đãi bôi" câu chuyện vì khách hàng như phần lớn của cả thị trường đang làm.
Thứ hai, Bamboo Airways phải làm được như "Viettel trong ngành hàng không".
Ngành hàng không Việt Nam đang ở giai đoạn vàng. Thống kê của Hiệp hội Vận tải Hàng không quốc tế (IATA). Việt Nam đứng thứ ba về tốc độ tăng trưởng hàng không. Hàng năm có tới 30% khách hàng đi máy bay lần đầu… và dĩ nhiên còn rất nhiều người chưa được tiếp cận phương tiện này.
Số hãng hàng không ở Việt Nam là 4, nhưng thực chất cuộc chiến chỉ là giữa Việt Nam Airlines và Vietjet. Đó chính là cơ hội rất lớn dành cho Bamboo Airways.
Nếu như Viettel đã trao chiếc điện thoại di động vào tay cậu bé trên lưng trâu hay chị bán rau ngoài chợ, thì Bamboo Airways phải trao cho những người dân trước đây chỉ đủ tiền đi tàu xe chiếc vé máy bay. Biến một thứ dịch vụ còn xa xỉ với người dân thành bình dân, như Viettel đã làm trong di động. Lợi nhuận sẽ đến sau khách hàng. Khi quy mô khách hàng lớn lên, chi phí cố định trên một khách hàng tiến về 0. Dĩ nhiên, có sự khác nhau khá lớn về vấn đề hạ tầng hiện tại và sở hữu hạ tầng giữa ngành hàng không và viễn thông.
(Trên thực tế, định vị giá rẻ đã giúp Vietjet Air đã làm rất tốt nhiệm vụ "bình dân hóa" việc đi máy bay. Bamboo Airways với định vị cao cấp e rằng sẽ không thể tấn công thị trường bằng giá - PV).
Và theo tôi, yếu tố ưu tiên số một vẫn là trở thành công ty hiếu khách
Lãnh đạo tập đoàn FLC tiết lộ chiến lược của họ là hãng hàng không Hybrid, nôm na là bao gồm cả Vietnam Airlines và Vietjet đang làm, với giờ bay linh hoạt cho các tuyến đang nổi lên về du lịch, trên cơ sở hệ sinh thái "hàng không – du lịch".
Đó là một chiến lược khá hay, phù hợp với sự tiến hóa của hàng không thế giới và gắn được thế mạnh ở mảng du lịch, nghỉ dưỡng của FLC Group. Song tôi cho rằng nó không đủ mạnh để vượt trội. Những điều trên chỉ nên coi là gia vị, là điểm tựa kích hoạt cho việc vào thị trường.
Thị trường không thiếu một hãng hàng không. Thị trường thiếu một công ty có trải nghiệm khách hàng tuyệt vời. Điều này không bao giờ làm được nếu chỉ là ông tổng giám đốc Bamboo Airways hiếu khách.
Sáng tạo cho khách hàng phải được nhìn ra từ những người nhân viên thấp nhất. Không tính tiền thêm của hành lý gửi thì có phù hợp với Việt Nam không?; tại sao phải bố trí hành khách ngồi gần cửa sổ lên trước và hành khách tại lối đi lên sau?; làm sao để khách hàng VIP Việt Nam không ngại chung khoang với khách hàng bay giá rẻ?…
Những ví dụ nhỏ nhất để cải tiến trải nghiệm khách hàng phải là từ nhân viên. Nên tiên quyết là văn hóa doanh nghiệp phải được xây dựng để làm sao, mỗi một quyết định và hành động của nhân viên phải đặt khách hàng vào trung tâm.
Chiếc máy bay dài hay ngắn, có khoang hạng VIP hay không, chặng bay mới hay cũ, có điểm du lịch của mình hay không. Những điều này không bao giờ là lợi thế dài hạn. Đơn giản vì nó không phải là sản phẩm của Bamboo Airways hoặc không là cái khách hàng coi trọng nhất; nó là thứ của tất cả các hãng hàng không có thể tiếp cận được. Nên sự khác biệt không sinh ra từ chiếc máy bay, không sinh ra từ hạ tầng và chính sách quốc gia về hàng không. Đó nên là sân chơi chung. Cơ hội khác biệt lớn nhất còn trống trên thị trường cho một hãng hàng không mới là văn hóa dịch vụ xuất sắc.
* Bài viết thể hiện quan điểm của tác giả.
