Anphabe: 5 nguyên tắc ‘hành động nghịch lý’ giúp doanh nghiệp xây dựng nguồn nhân lực kiên cường và có năng lực vượt khó cao

BỨC TRANH LƯƠNG THƯỞNG THỜI KHÓ: 20% NHÂN SỰ - TẬP TRUNG NHIỀU Ở KHỐI NỘI BỊ GIẢM TRUNG BÌNH 15% LƯƠNG

Sau gần hai năm đối mặt với "những mùa gió ngược" đầy thách thức mang tên Covid-19, thị trường nhân sự và nguồn nhân lực Việt Nam có nhiều biến động chưa có tiền lệ. Khi so sánh giữa tình hình hiện tại và số liệu khảo sát lương thưởng vào tháng 4/2021 (thời điểm các doanh nghiệp vừa tăng lương năm nay và sau trả thưởng năm trước), Anphabe ghi nhận:

- 47% người đi làm chia sẻ lương họ không đổi so với một năm trước đó, tập trung nhiều ở những người lao động cấp bậc thấp hoặc mới đi làm, lương dưới 10 triệu. 20% chia sẻ rằng họ bị giảm lương, tập trung nhiều hơn ở khối doanh nghiệp Việt Nam với mức giảm trung bình 15%. Chỉ 33% người đi làm cho biết họ được tăng lương, chủ yếu ở các doanh nghiệp nước ngoài, với mức tăng trung bình 8%.

Tại thời điểm tháng 4/2021, các con số trên là mức rất thấp so với trung bình các năm trước (khi mà các công ty đều điều chỉnh tăng lương định kỳ cho phần lớn người lao động, ít nhiều cũng theo kịp mức lạm phát).

Tuy vậy, sau 3-4 tháng cực kỳ căng thẳng do dịch bệnh kéo dài vừa qua, hiện nay, những con số này lại được nhìn nhận không hề tệ, khi phần lớn các công ty khó đưa ra được câu trả lời cụ thể rằng họ có thể tăng lương năm mới 2022 cho nhân viên được hay không.

- Về thực tế Thưởng được khảo sát vào tháng 4: thay vì dồn tiền vào quỹ tăng lương, 80% doanh nghiệp chọn cách cố gắng trả thưởng cho người đi làm. Tuy nhiên, chỉ 52% trong đó có thể trả thưởng như dự kiến, còn lại là thấp hơn. 20% người lao động bị cắt thưởng hoàn toàn, tập trung nhiều ở các ngành bị tác động nặng nề nhất do Covid-19 là du lịch-hàng không, ẩm thực - nghỉ dưỡng và quảng cáo/truyền thông/giải trí.

Mức thưởng trung bình của thị trường cho năm 2020 là 1.5 tháng lương. Tuy vậy, tương tự với lương, thời điểm hiện tại, không doanh nghiệp nào tự tin trả lời được rằng họ có quỹ thưởng cho năm 2021 hay mức thưởng dự kiến là bao nhiêu.

- Về phía người đi làm, tại thời điểm tháng 4/2021, khi được hỏi về kỳ vọng lương thưởng, nhìn chung họ kỳ vọng tăng lương 5-15% nếu tình hình thuận lợi, trong đó có 15% cho rằng chỉ cần giữ nguyên lương hoặc không kỳ vọng mức tăng cụ thể vì "có việc là tốt rồi".

Với tình huống giả định khi công ty gặp khó khăn, không ít người lao động đồng lòng giảm 5% thu nhập để hỗ trợ doanh nghiệp. Nếu so với thời điểm khảo sát cách đây 5 tháng thì hiện tại chính là thời điểm khó khăn mà khảo sát đề cập tới, vì thế, nếu doanh nghiệp nào đang gặp nhiều khó khăn về quỹ lương thì mức điều chỉnh giảm trong vòng 3-10% với người lao động có đi làm toàn thời gian là mức chấp nhận được.

Tất nhiên chỉ nên áp dụng khi thực sự cần và vẫn phải có sự trao đổi và truyền thông minh bạch với nhân viên.

NHỮNG NGHỊCH LÝ LƯƠNG TIỀN THỜI KHÓ: CHỈ SỐ ĐỒNG CẢM TỶ LỆ THUẬN VỚI MỨC LƯƠNG

Trả lời câu hỏi "Có hiểu và đồng cảm với chính sách lương, thưởng hiện tại của công ty không?", chỉ 50% người đi làm trả lời là CÓ (chỉ số Đồng Cảm). Điều này cho thấy thách thức lớn của doanh nghiệp trong việc tưởng thưởng, tạo động lực cho nhân viên trong giai đoạn này, khi vừa thiếu tiền và nguồn lực nhưng phải cần nhân viên thay đổi nhiều và nhanh.

Trong quá trình phân tích các số liệu liên quan đến lương thưởng, khảo sát Anphabe cũng ghi nhận những biến chuyển trong nhu cầu và tâm lý của người đi làm với nhiều "nghịch lý lương tiền" đáng chú ý:

- Nhân viên được tăng lương nhiều hơn chưa chắc đồng cảm hơn với chính sách lương thưởng của công ty. Cụ thể, chỉ số Đồng Cảm của nhóm được tăng lương 5-10% và 10-15% thấp hơn so với nhóm chỉ tăng lương 3-5%, thậm chí nhóm tăng lương cao nhất là 15-20% có chỉ số Đồng Cảm thấp hơn hẳn.

- Khó khăn vẫn có thể kích thích sự cho đi và mong muốn cống hiến của người đi làm. Sau 2 năm Covid-19 vừa qua, người đi làm nói chung giảm hẳn kỳ vọng với mục tiêu thu nhập, gia tăng nhu cầu về ‘Cân bằng công việc và cuộc sống’ và ưu tiên nhiều hơn cho 3 mục tiêu: Áp dụng kinh nghiệm và kiến thức để tạo giá trị; Có thách thức mới để học hỏi và phát triển; Cống hiến cho mục tiêu ý nghĩa.

- Tuy 3 mục tiêu đang lên nêu trên chính là điều mà doanh nghiệp muốn nhất, vì khảo sát đã chứng minh rằng những nhân viên nào chọn ưu tiên các mục tiêu này cũng là người sẽ có chỉ số Đồng Cảm cao nhất, thế nhưng nhóm nhân viên được thưởng cao nhất có xu hướng ít ưu tiên nhất cho các mục tiêu quan trọng này.

- Khảo sát cũng chứng minh người quen được lương cao, thưởng cao thì kỳ vọng về lương, thưởng càng cao và có thể giảm mong muốn chung lưng gánh vác cùng doanh nghiệp khi khó khăn.

"Tuy 4 nghịch lý trên không phải sẽ đúng hết cho mọi trường hợp được tăng lương cao hay thưởng cao, nhưng ở góc độ thống kê, các phân tích này cũng khiến những nhà quản lý và nhân sự phải suy nghĩ xem liệu chính sách tưởng thưởng trên diện rộng thời gian qua có đang thực sự hiệu quả hay không.

Đồng thời, trong bối cảnh khó khăn với nguồn lực có hạn, làm thế nào để khơi gợi động lực cống hiến của nhân viên và giữ chân họ gắn bó lâu dài cùng tổ chức mà không chỉ phụ thuộc vào yếu tố lương tiền?", chị Thanh Nguyễn – CEO Anphabe bày tỏ.

5 NGUYÊN TẮC HÀNH ĐỘNG CẦN THIẾT CHO DOANH NGHIỆP TỪ THỰC TRẠNG VÀ NGHỊCH LÝ LƯƠNG THƯỞNG

Thay vì tập trung vào yếu tố lương tiền, các doanh nghiệp tiên phong đã linh hoạt ứng biến và áp dụng "tư duy nghịch lý" trong các quyết định và hành động. Nhờ đó, họ có những giải pháp và cách làm sáng tạo, giúp giải quyết nhiều thách thức.

Dưới đây là những gợi ý hành động thực tiễn, được đúc kết từ kinh nghiệm tại các doanh nghiệp điển hình của chương trình Vietnam Excellence 2021:

Thoải mái với sự không thoải mái: Xây dựng hệ "giảm xóc" và tư duy cởi mở với thay đổi, tâm thế sẵn sàng đón nhận thử thách cho toàn tổ chức.

Một ví dụ điển hình, công ty Saint-Gobain thực hiện chuỗi workshop "Phản Hồi là một món quà" trên diện rộng để khuyến khích tinh thần góp ý, cùng nhau cải thiện cho nhân viên.

Hay tại Coca-Cola Việt Nam, hàng ngàn giờ học cho nhân viên để cài đặt tinh thần cầu tiến trong suy nghĩ và hành động đã được Ban lãnh đạo khởi xướng thực hiện. Còn tại ADP Group, công ty dành hẳn 2% doanh thu cho phép nhân viên thử nghiệm và được sai trong quá trình cải tiến hoặc tìm kiếm giải pháp mới khi thực hiện các dự án.

Xuống thấp để vươn cao: Lãnh đạo càng cao càng cần sâu sát, lắng nghe được những phản hồi trực tiếp từ nhân viên để hành động nhanh và dễ dàng khơi gợi sức mạnh tập thể trong khó khăn.

Công ty KPMG Việt Nam có chương trình "Ask Warrick Anything" cho phép nhân viên đặt câu hỏi với Tổng giám đốc về bất kỳ vấn đề gì họ quan tâm. Lãnh đạo Sanofi Việt Nam gửi lời tri ân đến Khối Nhà máy và kho vận vẫn duy trì guồng máy công việc giữa đại dịch Covid-19.

Hay tại Nestlé Việt Nam, khi thấy nhân viên nhà thầu trong căn-tin mệt sau tiêm vắc-xin, Giám đốc nhà máy Đồng Nai cùng ban lãnh đạo xắn tay áo, tự mình vào bếp chuẩn bị bữa ăn cho hơn 400 nhân viên tại đây. Cũng nhờ sự sâu sát đó, Nestlé Việt Nam đã tổ chức được các hoạt động chăm sóc tinh thần tinh tế, như bố trí không gian trang nghiêm để tổ chức thánh lễ trực tuyến cho nhân viên theo đạo không thể về nhà cuối tuần.

Xa mặt mà không cách lòng và Ở nhà mà không ở yên: Gắn kết nhân viên kể cả khi làm việc từ xa qua nhiều cách sáng tạo để thể hiện sự chăm sóc và cùng nhau tăng cường năng lực cho giai đoạn mới.

Generali Việt Nam có chương trình radio quà tặng âm nhạc "GenFM – Bắt sóng cảm xúc" vào thứ Sáu hàng tuần. Không chỉ nghe nhạc thư giãn, các Gentizen – nhân viên của Generali Việt Nam - còn được trò chuyện trực tiếp với lãnh đạo, cùng nhau hát, nấu ăn hay cắm hoa.

Ngoài ra, thông qua nền tảng truyền thông và kết nối nội bộ Workplace, công ty tổ chức nhiều cuộc thi nội bộ thu hút nhân viên mọi miền cùng tham gia. Hay tại AstraZeneca Việt Nam, trong giai đoạn hạn chế ra đường, công ty tập trung đẩy mạnh hàng loạt chương trình trong chuỗi iDevelop thúc đẩy việc tự học, tự chia sẻ của nhân viên.

Tạo ra nhiều giá trị hơn với nguồn lực ít hơn: Gia tăng năng suất và nhân nhanh giá trị nhờ chuyển đổi số và tận dụng các nguồn lực nội bộ.

Điển hình như Grab, trong giai đoạn giãn cách công ty nhanh chóng chuyển lực lượng GrabCar và GrabBike sang vận chuyển hàng hóa, đẩy nhanh GrabExpress, GrabFood và giới thiệu dịch vụ đi chợ hộ GrabMart, ưu tiên giao hàng tới những khu vực phong tỏa. Nhờ đó, công ty vừa củng cố dịch vụ cốt lõi là vận chuyển, vừa đẩy mạnh dịch vụ giao nhận, ra mắt dịch vụ và tính năng mới, kịp thời đáp ứng nhu cầu của người dùng.

Càng khó, càng cần gắn bó: Kết nối thường xuyên và truyền thông nội bộ rõ ràng dựa trên sự chân thành để gắn kết bền chặt tổ chức và liên tục tạo động lực thay đổi cho nhân viên.

Schneider Electric Việt Nam chủ động gia tăng sự hiện diện của lãnh đạo và tăng cường kết nối với nhân viên thường xuyên hơn, kể cả khi khó khăn. Thay vì chỉ khen ngợi và vinh danh thành tựu hàng quý, trong suốt mùa dịch, công ty thường xuyên tổ chức các buổi ghi nhận, khen thưởng và khích lệ những nhân viên đã đồng hành và có đóng góp vào sự phát triển của tổ chức.

Còn tại Lazada Việt Nam, việc ứng dụng công nghệ livestream trong truyền thông nội bộ giúp công ty kết nối toàn diện và thấu hiểu nhân viên hơn, từ đó, có thêm nhiều hoạt động chăm sóc sức khỏe thể chất và tinh thần tốt hơn.

Quỳnh Như