Theo lẽ thường, mọi người hay nghĩ rằng: một khi đã bán hàng được cho khắp thế giới, thì khi về Việt Nam sẽ như ‘lấy đồ trong túi’. Tuy nhiên, thực tế diễn ra ở Tập đoàn Phúc Sinh cho thấy điều ngược lại.

Là một doanh nghiệp có hàng chục năm kinh nghiệm bán buôn, là nhà sản xuất - xuất khẩu hồ tiêu và cà phê không chỉ hàng đầu Việt Nam mà cả thế giới, nhưng khi Phúc Sinh quay lại thị trường trong nước và tham gia lĩnh vực bán lẻ B2C, họ lại gặp muôn vàn khó khăn. Thậm chí, có thể nói, trong 2 năm đầu tiên, dù đã đổ ra rất nhiều tiền, song mảng tiêu dùng của họ vẫn cứ ‘ba chìm bảy nổi chín lênh đênh’.

Sau 2 năm, khi ‘nhịn hết nổi’ trước cảnh cả loạt CEO ra đi và "đốt" một số tiền kha khá – gần 2 triệu USD, CEO Phan Minh Thông nhận thức được rằng: anh cần phải sang lèo lái con thuyền mới này, nếu không muốn nó chìm luôn. Dẫu có không muốn ‘ra chợ bán hàng’, những việc quan trọng cần làm thì CEO phải xắn tay vào làm!

Hiện tại, sau 2 năm dưới trướng CEO ‘cây nhà lá vườn’, mảng bán lẻ của Phúc Sinh đã có những bước tiến vượt bậc: bộ máy vận hành chỉn chu và hiệu quả, lực lượng nhân sự giỏi và yêu công ty. Đặc biệt, dù năm 2021 là một năm khó khăn với tất cả, nhưng lần đầu tiên mảng B2C của Tập đoàn này thoát lỗ và có những đồng tiền lãi đầu tiên.

Khi tôi đến New York hoặc Hamburg vì công việc kinh doanh, tôi thường hay nghe mọi người bàn tán kiểu: ‘Trời, Việt Nam xuất khẩu nhiều cà phê thế mà tôi đến Việt Nam toàn thấy người ta uống đậu bắp, đậu nành thôi!’. Tôi không chỉ nghe một lần, mà nghe nhiều lần, ở Singapore cũng nghe. Trong khi mình làm xuất khẩu rất nhiều, có sản xuất và sản phẩm chất lượng cao, thì không có lý do mà mình lại không thể bán hàng trong nước.

Tuy nhiên, B2C hoàn toàn khác B2B. Sau bao năm gầy dựng mảng B2B, tôi có văn phòng đẹp, mặc áo quần đẹp, đi xe đẹp, ở khách sạn đẹp. Nhưng nếu làm B2C, tôi phải ra chợ bán hàng, tiếp xúc với các tiểu thương, "dãi nắng dầm sương’. Công việc này cần thay đổi hoàn toàn tư duy và không phải khi nào tôi cũng sẵn sàng làm điều đó. Vậy nên, tôi đã thất bại toàn tập, từ tiền bạc đến quản trị, đến trời ơi đất hỡi. Lỗ te tua luôn!

Mặt khác, trong mảng B2C, khi mình làm sản phẩm bán trực tiếp đến tay khách hàng, họ tiêu dùng xong và khen thì mình cũng cảm thấy rất vui. Thời gian đầu, rất nhiều Việt Kiều ủng hộ K-Coffee, các du học sinh cũng rất yêu chuộng sản phẩm của chúng tôi.

Đặc biệt, nhiều người ở nước ngoài gọi điện đến nói: Họ không tin K-Black ở Việt Nam. Tôi nói: có gì đâu, đó là công nghệ của Ý – Thụy Sỹ, tôi mua máy và nó hướng dẫn từ A đến Z, còn cà phê của Việt Nam là ngon tuyệt vời rồi. Khi tôi có cà phê ngon và máy xịn, thì sẽ làm ra được cà phê ngon thôi!

Câu chuyện thứ hai nữa là tôi bị ám ảnh. Hồi xưa, mặc dù mình có rất nhiều cà phê nhưng chỉ là cà phê nguyên liệu chứ không phải đã chế biến. Có lần, tôi ra siêu thị để mua 1 túi cà phê, sau khi về mở ra thì mùi hương liệu xộc lên. Ôi chao, lần đầu tiên, tôi nghĩ là mình không thể uống được loại cà phê này và mình không thể làm ngơ trước thực trạng này, mình buộc phải tự rang xay và tự uống.

Ở một khía cạnh khác, sau khi đi khắp nơi trên thế giới, thấy nhiều thương hiệu cà phê đình đám, tôi cũng muốn có một thương hiệu riêng về cà phê và tiêu. Tôi tự đặt ra cho mình những câu hỏi: Họ có làm gì về cà phê hay hạt tiêu đâu mà cái gì họ cũng làm được và giỏi và bán đắt như vậy? Tại sao mình không làm? Họ làm được thì mình cũng làm được vì mình có thiếu cái gì đâu?

Mới đầu, sản phẩm K-Black của Phúc Sinh chỉ phục vụ cho bạn bè, đối tác và các hãng tàu thôi, nhưng sau đó dần dần mình mới mở rộng, trở thành nhà cung cấp lớn hơn.

Chúng tôi có các trang web tuyển dụng tốt, rồi mình thuê head-hunter (chuyên gia săn đầu người – PV) và người giới thiệu. 2 năm đầu tiên, 70% CEO mà Phúc Sinh Consumer có là qua nguồn head-hunter và còn lại là được giới thiệu trực tiếp.

Khoảng từ 3 đến 5 người/năm, họ cứ làm bậy bạ xong rồi họ đi. Đầu tiên, đó là lỗi của mình chứ đừng nên đổ lỗi cho ai. Mình quản trị không giỏi, nên mới để xảy ra tình trạng đó. Mình không có kiến thức nên phải trả giá! Nhưng phải nói là tôi hay tin vào lời nói và con người, kiểu ai nói gì mình cũng tin.

Có thể nói, ở mảng xuất khẩu mình đã quản lý rất tốt, từ dòng tiền tới lợi nhuận. Lúc đó, mảng xuất khẩu cũng đang đang phát triển mạnh và cần sự quản trị sâu sát của bản thân.

Lúc đó, tôi nghĩ Phúc Sinh Consumer chỉ là một mảng nhỏ trong hệ thống, mình chỉ cần bỏ nhiều tiền ra thuê người ta đến làm là được. Nhưng thực tế là kể cả khi mình đi thuê, cũng nên hiểu về hệ thống và quản trị. Nói chung, lỗi của mình ở câu chuyện này là lớn nhất.

Còn thời điểm hiện tại, sau 2 năm tôi quản lý mảng B2C, giờ để lấy tiền của công ty không dễ, vì chúng tôi đã có hệ thống quản lý công ty và con người chặt chẽ. Bản thân tôi cũng đã hiểu biết rất nhiều trong mảng bán lẻ so với trước đây.

Thực sự, tư duy nói chung của người Việt Nam mình – cụ thể là với các CEO mà Phúc Sinh đã thuê về, là tính hệ thống của họ kém. Với CEO mắc lỗi ít nhất, họ chỉ biết làm nghề thôi. Hoặc nôm na, CEO xuất thân từ bán hàng thì chỉ biết bán hàng thôi, không biết nhiều thứ khác. Trong khi làm CEO là câu chuyện quản trị - quản lý và điều đó mới quan trọng. Số má, sổ sách phải minh bạch rõ ràng. Rồi phải kết nối, liên kết với các bộ phận khác.

Ở Việt Nam có một vài quan điểm khá vui: có những người chỉ giỏi việc may gia công khuy áo, nhưng họ nghĩ là mình có thể may luôn cả cái áo được. Vấn đề ở chỗ đấy! Họ chỉ giỏi may khuy chứ có cái tay áo cũng không may được thì làm sao có thể may được một cái áo!

Lúc đó, tôi chưa tư duy đúng về vấn đề nói trên. Tôi chỉ nghĩ đơn giản: mình quản lý được vài ngàn tỷ thì người ta quản lý vài trăm hoặc vài chục tỷ chắc không sao hay không khó.

Đáng lẽ, tôi phải nhận thức về vấn đề nói trên sớm hơn. Nhưng không, tôi cứ tiếp tục kỳ vọng kiểu: người đầu chưa tốt, thì người thứ 2 hoặc thứ 3 ắt sẽ tốt. Cho đến khi người thứ n cũng không tốt hơn thì tôi mới tỉnh ngộ. Sau đó, tôi tự nói với bản thân mình: Thôi mình hãy tự quản lý đi cho nhanh!

Không hẳn như vậy, vì trong profile họ nói là họ có làm CEO rồi. Nhưng theo tôi đoán, có thể họ đã làm CEO cho nhiều bên và các bên đó cũng phá sản, nên phải lang thang từ công ty này đến công ty kia.

Chúng tôi luôn muốn thuê CEO xịn luôn, làm từ A dến Z, bắt đầu từ ký hợp đồng cho đến quản lý nhân sự. Còn có thể những nơi khác chỉ thuê CEO để quản lý một số nghiệp vụ nào đó, còn quản trị là người khác làm.

Người cuối cùng, chúng tôi trả khoảng 220 triệu đồng/tháng. Trong 2 năm đó, chúng tôi đã mất 40 tỷ đồng - đó là một số tiền rất lớn. Nhưng dù sao thì tôi vẫn thu lại được một vài thứ. Việc ra siêu thị bán hàng, làm PR hay sampling cũng mang tới cho tôi nhiều trải nghiệm thú vị. Nếu nhìn ở mặt tích cực, thì nó đã cho mình một bài học lớn về mặt nhận thức và quản trị.

Khi mình quan sát, thấy người ta thiếu cái này cái kia thì mình cũng biết là mình đang ở đâu và sẽ học những gì để làm được B2C. Đó là những bài học đắt giá nhưng nó cũng làm mình thức tỉnh nhiều thứ. Thế nên, tôi nghĩ rằng: mình không nên trách ai cả mà chỉ trách bản thân mình thôi.

Hoặc chúng ta có thể nghĩ: đây có thể là bài học rất bổ ích cho những ông chủ nào đang làm trong mảng bán lẻ, hoặc từ B2B sang B2C như mình. Họ cần phải thận trọng hơn trong việc thuê người. Đó cũng là một thành công khác của mình!

Sự thật là tôi phải học suốt và hàng ngày. Học đọc báo cáo, học về PR-marketing. Tôi phải mua sách về đọc rất nhiều, đặc biệt về các câu chuyện bán lẻ, bởi đây là lĩnh vực rất khác với cái mình đã tương đối thành công là B2B và xuất khẩu. Tôi phải học cách tiếp xúc với khách hàng. Trong B2B, người bán được coi trọng hơn – nguồn cung quan trọng hơn. Nhưng ngược lại, trong B2C, khách hàng là quan trọng nhất.

Nhờ mình học nhiều, nên trong 2 năm vừa qua, nhờ lăn lộn nhiều nên mình cũng học được nhiều bài học quý giá!

Chúng tôi gầy dựng được niềm tin và con người. Mọi người hay bảo nhau: "Làm việc với anh Thông rất là áp lực". Ai cũng nói vậy. Tôi thuộc kiểu thích quản lý trên đạo đức, chứ không phải dựa trên hình phạt. Tôi thích những người có tư duy, vì những người có tư duy tốt họ tự quản lý được công việc của mình và chúng ta không cần tốn quá nhiều thời gian để quản lý họ.

Tôi không thích bắt ép người khác làm theo ý mình, mà muốn chia sẻ và thuyết phục hơn. Tôi luôn cố tìm cách đối thoại và truyền đạt, kể các câu chuyện để khơi gợi cảm hứng làm việc cho nhân viên.

Đầu tiên, lúc mới qua, tôi nói gì cũng kiểu như ‘nước đổ lá khoai’. Nói gì cũng không dính chút nào lên nhân viên, mà 90% trôi tuột từ tai này sang tai kia của họ. Bây giờ, 70% trong đó được giữ lại. Đó là một thành công lớn!

Bên cạnh đó, đại đa số nhân sự của Phúc Sinh Consumer rất yêu mến công ty. Trong ngành tiêu dùng, nhân viên rất ít yêu thích công ty, nhưng ở Phúc Sinh thì ngược lại. Cho nên, tôi mới có thể ngồi ở đây nói chuyện 2 đến 3 tiếng. Nhân viên bây giờ làm việc tốt hơn, giỏi hơn và hiệu quả hơn.

Bây giờ, mọi người tự chạy doanh số, doanh thu nhiều hơn chi phí. Năm 2021 dù khó khăn nhưng là năm đầu tiên, mảng bán lẻ đã mang về được lợi nhuận cho Tập đoàn. Cuối cùng, hệ thống nhân sự tốt hơn, hệ thống quản lý – bán hàng cũng chỉn chu hơn.

Có thể nói, sau 2 năm, Phúc Sinh Consumer cũng đã có một vài thành tựu đáng tự hào. Từ một đống đổ nát hoang tàn, giờ đã dần trở thành 1 công ty có thương hiệu. Rất nhiều người muốn bán hàng cho Phúc Sinh Consumer và hệ thống thanh toán của của chúng tôi cũng được nhiều người khen.

Chính xác! Đôi khi con người hay phàn nàn, giàu cũng phàn nàn, mà nghèo cũng phàn nàn. Những con người có tư duy tốt sẽ nghĩ: "Cuộc đời sinh ra là đã vui rồi. Lâu lâu đắng một tí, chát một tí cũng không sao. Lâu lâu bị vợ mắng một tí thì đời thêm gia vị".

Tại Phúc Sinh Consumer, tôi có một bạn nhân viên mà 6 tháng nộp 10 đơn xin nghỉ việc. Ngành FMCG thường rất căng thẳng, mà cứ căng thẳng là bạn đó lại viết đơn xin nghỉ việc. Vì bạn đó biết làm việc và nếu mình không kiên nhẫn thì đã cho nghỉ lâu rồi. Đây là những cái kỳ lạ nhưng thỉnh thoảng vẫn diễn ra trong cuộc sống.

Không, là đàn ông. Phụ nữ Việt Nam thường kiên cường và đảm đang. Về bạn đó, tôi cứ nghĩ thế này: ông trời phái bạn đó đến để dạy mình sự kiên nhẫn trong cuộc sống. Vì nếu mình không kiên nhẫn thì làm sao tôi có thể giữ lại nhân viên như thế, nếu không yêu con người sao tôi có thể hết lần này đến lần khác bỏ qua phản ứng của nhân viên nọ.

Làm quản lý ai cũng phải gặp cảnh nhân viên mình xin nghỉ việc; trong khi mình nghĩ là mình có làm gì sai đâu. Thất bại nhiều mới học được sự kiên nhẫn, còn thành công thì không.

Giờ bạn đó hết làm rồi. Sau 10 lần nhận đơn, thì tôi nghĩ đó đã là một con số đẹp – 9 lần quay trở lại là được rồi.