Sau chương trình, hai bên làm việc với nhau khá nhiều, nhiều phòng ban cũng đã trao đổi. Nhưng đến hiện tại, tôi chọn vẫn chưa nhận "deal" đó

Thời điểm đó, khi truyền thông nhắc tới "in kind" (hình thức đầu tư hoặc thanh toán bằng hiện vật/dịch vụ, thay vì đưa tiền mặt - PV), bản thân tôi cũng muốn hiểu kỹ hơn về cách quy đổi giá trị và cách triển khai thực tế để xem có phù hợp với mô hình của mình hay không.

Phía anh Minh có đưa ra một vài gợi ý để xem có thể kết hợp hệ sinh thái không. Nhưng ở thời điểm đó, những phương án đưa ra vẫn chưa hợp lý. Ví dụ, tôi có tìm hiểu hành vi tiêu dùng trong rạp phim và thấy các sản phẩm ăn nhanh truyền thống vẫn chiếm tỷ lệ rất lớn, nên tôi nghĩ cần thêm thời gian để tìm một cách kết hợp phù hợp hơn.

Sau đó có gợi ý liên quan tới truyền thông trong phim. Nhưng mô hình của tôi hiện chưa phải kiểu sản phẩm có thể ship toàn quốc dễ dàng; nếu "đánh" truyền thông mà điểm bán vẫn tập trung ở một khu vực, tôi thấy hiệu quả không tương xứng.

Vì vậy, tôi chọn cách để đó, chờ tới khi có một phương án "in kind" phù hợp hơn. Tôi không muốn vội chốt một thứ mà bản thân chưa thấy giá trị thật. Tôi chậm nhưng chắc, quan trọng nhất là tôi biết tôi đang làm gì.

Tôi nghĩ hoài nghi là bình thường. Kinh doanh luôn có phân khúc và khách hàng mục tiêu. Mô hình không "đúng" hay "sai" tuyệt đối, quan trọng là mình hiểu rõ khách hàng của mình là ai và mình tạo ra giá trị gì cho họ.

Với Grandma Lu's, chúng tôi hướng tới nhóm khách đi du lịch một mình (solo travel). Cơ cấu khách hiện nay chủ yếu là khách quốc tế (khoảng 70%) và nhóm dân văn phòng (30%). Bên cạnh lưu trú và bánh mì, chúng tôi có thêm một số dịch vụ trải nghiệm như tour du lịch, lớp nấu ăn, các bữa ăn kết nối. Hiện Grandma Lu's vận hành 4 chi nhánh, giá khoảng 350.000 đồng/người/đêm và ghi nhận tỷ lệ lấp đầy phòng trên 90%.

Mô hình của chúng tôi được triển khai theo hướng kết hợp lưu trú quy mô nhỏ với quầy bánh mì ngay tại điểm lưu trú, để hai nguồn doanh thu cùng vận hành trên một địa điểm. Từ nền tảng đó, doanh nghiệp phát triển thêm các dịch vụ đi kèm để tăng giá trị trên mỗi khách.

Tôi cũng từng nói, nếu được tôi rất muốn mời mọi người đến tận nơi để nhìn "khách của tôi là ai". Nhiều người đến vì công việc, vì trải nghiệm, vì nhu cầu đi một mình nhưng vẫn muốn sự an toàn, sạch sẽ và kết nối. Đôi khi, chỉ cần nhìn đúng vào khách hàng thật là mình đã có câu trả lời.

Thực ra, chính những câu hỏi đó khiến tôi tái cơ cấu lại rõ ràng hơn. Trước đây mọi người hay nhìn Grandma Lu's như một "mô hình lai" giữa F&B và khách sạn nên cảm giác khó hình dung. Nhưng một năm qua tôi đã tách ra thành hai công ty khác nhau.

Bây giờ rất dễ hiểu. Một công ty là bánh mì, thuộc F&B. Một công ty là khách sạn. Hai mô hình có thể phát triển hoàn toàn độc lập. Tôi có thể mở bánh mì ở sân bay, ở tòa nhà văn phòng, ở phố… không nhất thiết phải có khách sạn. Tôi cũng có thể vận hành khách sạn ở một điểm phù hợp, không nhất thiết phải bán bánh mì bên dưới.

Khi tách ra, tôi thấy đường đi sáng hơn, nhất là nếu sau này mình muốn mở rộng hoặc làm việc với nhà đầu tư. Khách sạn là câu chuyện vốn và dài hạn. F&B là vòng tiền nhanh và cạnh tranh dày. Tách rõ rồi thì mỗi bên đi theo logic riêng, đỡ "cầu kỳ" cho cả mình và đối tác.

Bây giờ rất dễ hiểu. Một công ty là bánh mì, thuộc F&B. Một công ty là khách sạn. Hai mô hình có thể phát triển hoàn toàn độc lập. Tôi có thể mở bánh mì ở sân bay, ở tòa nhà văn phòng, ở phố… không nhất thiết phải có khách sạn. Tôi cũng có thể vận hành khách sạn ở một điểm phù hợp, không nhất thiết phải bán bánh mì bên dưới.

Khi tách ra, tôi thấy đường đi sáng hơn, nhất là nếu sau này mình muốn mở rộng hoặc làm việc với nhà đầu tư. Khách sạn là câu chuyện vốn và dài hạn. F&B là vòng tiền nhanh và cạnh tranh dày. Tách rõ rồi thì mỗi bên đi theo logic riêng, đỡ "cầu kỳ" cho cả mình và đối tác.

Tôi từng làm ở một công ty hóa mỹ phẩm đa quốc gia, nơi có môi trường mà mọi thứ rất hệ thống. Khi ra làm doanh nghiệp riêng, tôi bị "sốc" vì nhịp vận hành khác hẳn. Nhưng chính vì vậy F&B lại khiến tôi thấy nó đúng với mình, vì nó là ngành mà nếu mình làm thật, làm tới cùng, mình sẽ nhìn thấy kết quả nhanh, phản hồi từ khách hàng rất rõ.

F&B ở Việt Nam cạnh tranh khốc liệt vì ngưỡng gia nhập ngành thấp. Rất nhiều người có thể mở một quán nhỏ, bán online, làm kiosk take-away… nên tốc độ xuất hiện đối thủ là rất nhanh. Đã vậy, chỉ một lỗi nhỏ cũng có thể thành rủi ro cực lớn. Ví dụ như các sự cố liên quan đến an toàn thực phẩm, đôi khi không phải vì ai đó cố tình, mà vì họ không kiểm soát được chuỗi quy trình: nguyên liệu từ đâu, chế biến ra sao, bảo quản thế nào, vận chuyển thế nào, thao tác tại điểm bán thế nào. Nó là một chuỗi chi tiết mà chỉ cần "hở" ở một mắt xích là xảy ra chuyện.

Tôi theo F&B vì tôi thích cảm giác mỗi ngày đều phải học, phải sửa, phải tiến lên. Làm đồ ăn mà dừng sáng tạo là thua. Một ngày mình nghĩ "tôi ổn rồi, tôi không cần phát triển nữa" thì đi xuống chắc.

Tôi nghĩ đó là giai đoạn sau khi được lên sóng Shark Tank. Nó làm mình buộc phải "lớn" lên nhanh. Lớn ở đây không phải kiểu làm màu, mà là lớn trong cách tổ chức, cách chọn cơ hội, cách tự kỷ luật.

Thời điểm trước, khi mới có một hai cửa hàng, cơ hội đến là tôi nhận hết. Ai bảo có mặt bằng ngon, ai rủ hợp tác, ai nói mở rộng… tôi nhìn mọi thứ màu hồng, mình "quất" liền. Đó là phiên bản của tôi lúc còn "đi câu cá", có gì là lấy.

Nhưng đến lúc có nhiều cơ hội hơn, mình giống như đang đứng trước một đại dương. Con cá nào cũng bơi qua, cái gì cũng có vẻ hấp dẫn. Lúc đó, trưởng thành là biết chọn. Tôi không từ chối kiểu "đóng cửa" với ai, tôi vẫn giữ quan hệ, nhưng tôi cân nhắc kỹ hơn và chờ thời điểm phù hợp. Tôi thấy quan trọng nhất là mình phải kiện toàn mô hình, rõ định hướng, rồi mới mở rộng.

Ngoài ra, có một điều thú vị là ban đầu tôi mở Grandma Lu's không phải vì tôi có tầm nhìn "phải mở rộng quy mô thật lớn". Nó bắt đầu từ một điều rất riêng: tôi muốn giữ lại câu chuyện gia đình. Nhưng chính việc được phỏng vấn, được mời chia sẻ, được hỏi sâu về mô hình… lại khiến tôi tự nhìn ra tiềm năng lớn hơn của thứ mình làm. Có những cơ hội đến không phải vì mình chủ động tìm, mà vì "đúng lúc" mình có thứ đáng kể. Và khi cơ hội đến, mình buộc phải trưởng thành để xứng với nó.

Tôi tin vào bản thân và tin vào giá trị mình đưa đi. Nếu mục tiêu chỉ là kiếm tiền, tôi nghĩ mình đã không chọn con đường này lâu đến vậy. Tôi sẽ chán.

Cái giữ tôi ở lại là cảm giác mình đang làm điều có ý nghĩa. Có thể biên lợi nhuận chưa thực sự đột phá, nhưng mình có một sự kiên định rất rõ: mình đang làm điều tử tế, và mình tin xã hội sẽ đón nhận điều tử tế đó.

Tôi cũng là người có cá tính, thích thử cái mới. Tôi luôn nghĩ thế này: nếu mình có nền tảng, có kỹ năng, thì mình không sợ "chết đói". Thử cái mới không có nghĩa là liều mạng. Thử là thử có quản trị rủi ro. Nếu thất bại, mình vẫn có thể quay lại con đường nghề nghiệp chuyên nghiệp. Nhưng nếu không thử, nhiều khi mình sẽ tiếc.

Tôi hay nói với những bạn trẻ là đừng vội khởi nghiệp ngay khi vừa ra trường. Nếu có cơ hội làm ở nơi tốt, học nghề, học hệ thống, học tiêu chuẩn, thì cứ trải nghiệm trước. Những kinh nghiệm đó sau này trở thành "máu" của mình khi ra làm riêng.

Phụ nữ bị kỳ vọng nhiều vai quá. Xã hội muốn mình vừa giỏi, vừa đẹp, vừa là vợ hoàn hảo, mẹ tuyệt vời, lại vừa là một founder-CEO "đỉnh". Trong khi thời gian ai cũng chỉ có 24 tiếng, mà sức khỏe thì phụ nữ cũng có giới hạn sinh học của mình.

Tôi chưa có gia đình nên chưa trải hết cảm giác đó, nhưng tôi hình dung khi có con, có gia đình, mọi thứ sẽ khác rất nhiều. Chính vì vậy, nếu là phụ nữ và muốn đi đường dài, mình phải chuẩn bị để doanh nghiệp có thể vận hành tốt mà không phụ thuộc hoàn toàn vào mình.

Tôi nghĩ người phụ nữ làm lãnh đạo cần làm được hai việc cùng lúc. Một là xây hệ thống để không phải "ôm" vận hành mãi. Hai là tạo được đội ngũ đủ vững, đủ tin nhau, đủ trao quyền. Khi đó, mình có thể giảm thời gian làm việc kiểu 12–16 tiếng mỗi ngày, nhưng mình vẫn đóng vai trò ở những phần giá trị nhất: định hướng, chiến lược, văn hóa, những quyết định quan trọng, và những việc chỉ mình làm được.

Tôi hay nói vui với nhân viên là: mỗi cấp bậc phải nhìn thấy những điều mà cấp dưới không nhìn thấy. Nhân viên không để ý bàn dơ có thể còn hiểu. Nhưng quản lý mà cũng không thấy, thì làm quản lý để làm gì. Với tôi, vận hành là như vậy, và khi hệ thống tốt lên, người phụ nữ cũng đỡ bị kéo vào "tất cả mọi việc", nhất là khi còn có nhiều vai trò ngoài công việc.

Tôi nghĩ phụ nữ mạnh về cảm xúc, nhưng phải học cách cân bằng cảm xúc. Cảm xúc là lợi thế nếu mình biến nó thành sự thấu cảm và truyền cảm hứng cho đội ngũ. Nhưng nếu mình để cảm xúc kéo mình vào nóng giận, quyết định vội, thì nó lại thành điểm yếu.

Tôi muốn nhắn nhủ rằng: hãy biến sự nhạy cảm (sense) và cảm xúc của mình thành một năng lực lãnh đạo. Lãnh đạo bằng cảm xúc không có nghĩa là thất thường. Lãnh đạo bằng cảm xúc là hiểu người, hiểu mình, giữ tiêu chuẩn, và biết truyền năng lượng đúng lúc.