TNG: Di sản của người không sáng lập

Một xí nghiệp không còn viện trợ

TNG ra đời năm 1979 với tên gọi Xí nghiệp May Bắc Thái, sản xuất gắn với viện trợ từ Cộng hòa Dân chủ Đức. Năm 1993, khi ông Nguyễn Văn Thời được điều động về làm phó giám đốc, nguồn viện trợ đó đã không còn, và Việt Nam vừa bắt đầu mở cửa, xuất khẩu hàng dệt may sang Mỹ. Bài toán đặt ra cho ông Thời lúc đó không phải là tăng trưởng nhanh hơn đối thủ, mà là sinh tồn: một xí nghiệp quen vận hành theo đơn hàng nhà nước phải tự tìm khách hàng trên một thị trường tự do nó chưa từng biết đến.

Bốn thập kỷ kỷ luật vốn

Thứ ông Thời để lại không chỉ là một nhà máy. Đó là một kỷ luật vốn đi qua ba giai đoạn. Ngay sau khi niêm yết, từ 2007 đến 2012, TNG chia cổ tức tiền mặt cao và đều - quanh 16% mỗi năm. Nhưng từ khoảng 2013, khi công ty bước vào giai đoạn mở rộng công suất mạnh nhất, cổ tức giảm dần rồi dừng hẳn: từ 2015 đến 2018, không một đồng cổ tức tiền mặt nào được chia, toàn bộ lợi nhuận và vốn vay dồn vào xây nhà máy mới.

Từ 2019, khi giai đoạn xây dựng công suất cơ bản đã hoàn tất, TNG quay lại trả cổ tức tiền mặt đều đặn lần thứ hai trong lịch sử của mình - duy trì 8% mỗi năm suốt 2019-2023, rồi tăng vọt lên 20% cho cả năm 2024 và 2025. Đường đi của cổ tức TNG không phải một đường thẳng "từ giữ đến chia", mà là một đường gấp khúc theo đúng nhịp vốn: chia khi còn nhỏ và rảnh tay, giữ khi cần xây, chia lại khi đã xây xong.

Tài chính lành mạnh, nhưng sân chơi đã đổi

Khi ông Mạnh chính thức nhận ghế Chủ tịch vào tháng 4 năm 2026, TNG không còn là một xí nghiệp khan vốn. Doanh thu năm 2025 đạt gần 8.700 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế khoảng 390 tỷ đồng - mức kỷ lục trong lịch sử công ty.

Cần tách bạch hai con số dễ gộp lẫn: tổng nợ phải trả (gồm cả phải trả người bán, người mua trả tiền trước, thuế,...) ở mức 2,45 lần vốn chủ sở hữu cuối 2025 - và lên đến 2,75 lần tại Q1/2026 - nhưng nợ vay có lãi thực - con số phản ánh đúng đòn bẩy tài chính - chỉ ở mức 1,66 lần (cuối 2025) và 2,14 lần (Q1/2026). Với dòng tiền kinh doanh ổn định và lợi nhuận tăng trưởng đều, đây là vùng an toàn. Doanh thu và lợi nhuận quý I/2026 tăng 29% và 39% so với cùng kỳ. Điều này cho thấy dù tăng cường vay nợ, động lực tăng trưởng vẫn được TNG duy trì mạnh mẽ.

Sinh tồn, và quản lý sự dư dả

Cùng một từ "hội nhập", hai thế hệ đối mặt với hai bài toán ngược nhau. Với ông Thời, hội nhập nghĩa là được bước vào một cuộc chơi mới mở - rào cản thấp, lợi thế là giá nhân công rẻ. Với ông Mạnh, hội nhập đã không còn là việc được tham gia, mà là việc không bị loại khỏi cuộc chơi mà công ty đã tham gia suốt ba mươi năm.

Bài toán mà ông Thời chưa từng phải giải

Năm 2020, ông Mạnh được bổ nhiệm Tổng giám đốc TNG trong khi cha là Chủ tịch HĐQT. Theo Điều 162, khoản 5, điểm b Luật Doanh nghiệp, Tổng giám đốc công ty đại chúng không được có quan hệ gia đình với người quản lý doanh nghiệp. Cuối năm 2024, Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thái Nguyên xử phạt TNG 25 triệu đồng, buộc miễn nhiệm ông Mạnh từ tháng 4/2025 - TNG trở thành doanh nghiệp đầu tiên bị xử lý theo điều khoản này, dù tình trạng tương tự không hiếm trên sàn chứng khoán Việt Nam.

Cách TNG xử lý có logic riêng: tách chức danh điều hành ra khỏi gia đình để tuân thủ luật, nhưng giữ nguyên - thậm chí gia tăng - quyền kiểm soát qua sở hữu cổ phần. Ông Trần Minh Hiếu, người ngoài gia đình, lên làm Tổng giám đốc. Ông Mạnh giữ ghế Phó Chủ tịch thường trực, rồi lên Chủ tịch khi cha nghỉ. Ông Thời không rút lui hoàn toàn - ông xuống làm Phó Chủ tịch thường trực, vẫn ở trong công ty.

Khoản tiền về tay gia đình tăng nhanh: từ khoảng 20 tỷ đồng năm 2020 lên khoảng 80 tỷ đồng năm 2025, và riêng 5 tháng đầu 2026 đã nhận thêm khoảng 43 tỷ đồng - vì hai yếu tố cộng hưởng: tỷ lệ chia tăng lên và tỷ lệ sở hữu của gia đình cũng tăng dần, đặc biệt sau khi ông Mạnh mua thêm 3,9 triệu cổ phiếu vào tháng 3/2026.

Tính đến đầu tháng 4 năm 2026, cá nhân ông Thời nắm 19,2% vốn TNG, ông Mạnh nắm 12,04%, ông Nguyễn Mạnh Linh - con trai thứ, thành viên HĐQT - nắm 0,56%, và bà Đỗ Thị Hà, vợ ông Thời, nắm 1,7%. Tổng cộng, gia đình họ Nguyễn kiểm soát khoảng 33,5% vốn điều lệ - tăng từ khoảng một phần tư chỉ một năm trước đó.

Tấm bằng không ngẫu nhiên

Trong ba tấm bằng của ông Mạnh, tấm bằng dễ bị xem nhẹ nhất - cử nhân Ngoại ngữ Trung Quốc - lại có thể là tấm bằng ít ngẫu nhiên nhất. Trung Quốc không đơn thuần là một nước xuất khẩu dệt may lớn; đó là quốc gia áp đảo toàn bộ phần còn lại của ngành.

Với một doanh nghiệp Việt Nam vẫn phụ thuộc Trung Quốc cho phần lớn nguyên phụ liệu đầu vào, việc một người sinh năm 1983, lớn lên trong giai đoạn TNG dồn toàn lực vào xuất khẩu, chọn học tiếng Trung khó có thể là một lựa chọn tình cờ của một thanh niên đi du học. Nó đọc tự nhiên hơn như một sự chuẩn bị có tính toán cho đúng vị trí ông sẽ đảm nhiệm: vận hành một công ty dệt may Việt Nam trong cái bóng của công xưởng dệt may lớn nhất thế giới.

Điểm đứt gãy mà TNG không gặp phải

Trường hợp của ông Mạnh, đặt cạnh bức tranh chung của các gia đình kinh doanh Việt Nam, hóa ra là một ngoại lệ hơn là một quy luật. Theo ông Trần Anh Tuấn, giám đốc điều hành một công ty quản lý gia sản cho các gia đình tại Việt Nam, điểm nghẽn lớn nhất trong câu chuyện kế nghiệp hiện nay không nằm ở pháp lý hay tài chính, mà ở chỗ con cái nhiều gia đình kinh doanh không hứng thú việc theo nghiệp của gia đình, hoặc không có khả năng làm kinh doanh mà chọn theo lĩnh vực khác yêu thích.

Đặt vào khung đó, điều đáng chú ý ở TNG không chỉ là việc xử lý khéo léo một va chạm pháp lý, mà là việc đứt gãy ông Tuấn mô tả đã không xảy ra. Ông Mạnh không rời TNG để khởi nghiệp riêng rồi quay về tay trắng; ông ở lại công ty của gia đình từ năm 2010, đi qua đủ loại vị trí trước khi lên Chủ tịch năm 2026 - mười sáu năm tích lũy kinh nghiệm vận hành thực tế, không phải một khoảng trống niềm tin cần hàn gắn sau một lần thất bại bên ngoài. Nếu điểm nghẽn phổ biến của kế nghiệp Việt Nam là con cái không đủ kiên nhẫn để ở lại, TNG cho thấy kịch bản ngược: vấn đề không phải giữ chân người kế nhiệm, mà là hợp pháp hóa vị trí của một người kế nhiệm đã ở lại quá lâu, quá gắn bó, đến mức va chạm với chính luật pháp dựng ra để ngăn cha con cùng nắm quyền.

Sẽ xây tiếp cái gì

TNG đã chọn cách giải quyết bài toán kế nghiệp minh bạch hơn nhiều doanh nghiệp gia đình khác trên sàn - công khai lộ trình, tách bạch chức danh, không để xảy ra một cuộc tranh giành quyền lực công khai. Nhưng minh bạch trong cách chuyển giao không có nghĩa là minh bạch về câu trả lời cho câu hỏi quan trọng hơn: liệu kỷ luật vốn mà ông Thời xây dựng trong bốn mươi năm có còn là lựa chọn đúng khi tỷ lệ nợ vay trên vốn chủ đã nhảy từ 1,66 lần lên 2,14 lần chỉ trong một quý, trong khi lợi thế nhân công rẻ đang thu hẹp dần và các thị trường nhập khẩu lớn ngày càng đặt ra nhiều tiêu chuẩn hơn?

Câu hỏi không còn là TNG có đủ vốn để tồn tại hay không. Câu hỏi là: với đủ vốn trong tay, công ty sẽ chọn xây tiếp cái gì.