Thách thức chuyển giao

Đêm 4/6/2023, trong lễ kỷ niệm 30 năm thành lập của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), ánh đèn sân khấu không chiếu vào biểu đồ lợi nhuận, không dừng ở những con số tăng trưởng kép qua các chu kỳ khủng hoảng. Chúng chiếu vào một cây piano.

Khi nhạc vang lên, Chủ tịch Trần Hùng Huy bước ra trước hàng nghìn nhân viên. Ông chơi đàn. Ông hát. Và rồi ông nhảy.

Video lan truyền chóng mặt trên mạng xã hội. Trong một ngành vốn được định hình bởi sự thận trọng và kín kẽ, đó là một khoảnh khắc bất ngờ. Có người xem đó là chiêu trò truyền thông. Có người coi đó là sự phá cách đáng khích lệ. Nhưng bất kể quan điểm nào, khoảnh khắc ấy nói lên một điều lớn hơn.

Trong thế giới doanh nghiệp gia đình, đặc biệt tại các nền kinh tế đang chuyển mình như Việt Nam, thách thức không nằm ở việc ai ngồi vào chiếc ghế Chủ tịch. Thách thức nằm ở việc doanh nghiệp được hiểu là gì.

Hầu hết các cuộc chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp gia đình có thể được hiểu qua ba tầng nhận thức: tài sản, gia sản và di sản - theo nhận định của ông Nguyễn Thanh Sơn - Chủ tịch MVV Group.

Với thế hệ sáng lập, doanh nghiệp trước hết là tài sản. Nó được hình thành từ thiếu thốn vốn liếng, từ rủi ro chính sách, từ những năm tháng mà một quyết định sai lầm có thể xóa sạch mọi tích lũy. Tư duy cốt lõi của họ là bảo toàn. "Giữ được" quan trọng không kém - thậm chí hơn - "tăng trưởng".

Thế hệ kế nghiệp đầu tiên lớn lên khi doanh nghiệp đã vượt qua giai đoạn sinh tồn. Với họ, công ty là gia sản. Nó cần được chuyên nghiệp hóa, chuẩn hóa quản trị, tiếp cận thị trường vốn, tối ưu cấu trúc tài chính. Họ nói về chuẩn mực kế toán quốc tế (IFRS), về hội đồng quản trị độc lập, về quản trị rủi ro, về ESG...

Nhưng thế hệ trẻ hơn nữa bước vào với một câu hỏi khác: doanh nghiệp này đại diện cho điều gì? Nó kể câu chuyện nào? Thương hiệu này phản ánh giá trị gì? Với họ, công ty không chỉ là bảng cân đối kế toán mà còn là một thực thể văn hóa.

Ba cách nhìn này không đơn thuần là khác biệt tuổi tác. Chúng là khác biệt trải nghiệm lịch sử.

Người sáng lập mang ký ức về rủi ro mất trắng. Người kế nhiệm mang áp lực tăng trưởng và chuẩn hóa. Người trẻ mang nhu cầu ý nghĩa và định vị toàn cầu.

Khi ba tầng nhận thức này không được "dịch" cho nhau, xung đột là điều gần như tất yếu.

Phần I

Khi văn hóa trở thành chiến lược

Sau cú sốc năm 2012, ACB không chỉ cần tái cấu trúc tài chính. Ngân hàng cần tái thiết niềm tin - từ nhà đầu tư, khách hàng đến nhân viên nội bộ. Những con số có thể phục hồi trong vài quý. Niềm tin thì cần nhiều năm.

Trong bối cảnh đó, phong cách lãnh đạo trở thành một phần của chiến lược.

Thế hệ lãnh đạo mới hiểu rằng trong kỷ nguyên lao động tri thức, quyền lực không còn được củng cố chỉ bằng sự kiểm soát. Nó được củng cố bằng sự hiện diện. Một tổ chức tài chính có thể có tỷ lệ an toàn vốn cao, nhưng nếu văn hóa nội bộ thiếu kết nối, rủi ro vẫn âm ỉ.

Khoảnh khắc trên sân khấu không làm thay đổi ROE hay ROA ngay lập tức. Nhưng nó gửi đi một tín hiệu: lãnh đạo không đứng tách biệt khỏi tập thể. Trong thời đại mạng xã hội, tính biểu tượng có sức mạnh không kém cấu trúc.

Quan trọng hơn, ACB không phá bỏ nền tảng quản trị cũ. Họ bổ sung lên đó một tầng văn hóa mới. Đó là điểm khác biệt giữa cải tổ và đoạn tuyệt.

Ở đây, chuyển giao không phải là thay ghế. Nó là mở rộng định nghĩa về lãnh đạo.

Câu chuyện chuyển giao không chỉ diễn ra ở đế chế tài chính như ACB. Nó còn thể hiện ở đế chế sản xuất - Tập đoàn Thành Thành Công. Khi Nữ hoàng mía đường Huỳnh Bích Ngọc rút lui, con gái bà, người được gọi là Công chúa mía đường Đặng Huỳnh Ức My kế nghiệp.

Đặng Huỳnh Ức My học tài chính ở Úc và là người say mê dữ liệu. Bà không muốn đế chế mía đường của gia đình gói gọn trong phạm vi nội địa.

AgriS - tiền thân là Mía đường Thành Thành Công hiện đã mở rộng vùng trồng tới 80.000 héc-ta tại Đông Nam Á và Úc, tham gia vào thị trường mía đường toàn cầu. Không chỉ bán sản phẩm, AgriS còn bán giải pháp nông nghiệp cho các đối tác nước ngoài.

Đổi lấy điều đó, AgriS không theo đuổi cấu trúc tài chính an toàn như trước. Nợ vay chiếm một nửa giá trị tổng tài sản, chi phí lãi vay vượt mốc nghìn tỷ mỗi năm…

Câu chuyện mía đường nhà Thành Thành Công, gắn liền với tên tuổi ông Đặng Văn Thành và bà Huỳnh Bích Ngọc đã thành công theo một hướng khác: hiện đại và hội nhập.

Chuyển giao thành công trong trường hợp này không phải vì thế hệ mới giỏi hơn.

Phần II

Tài sản, gia sản và cấu trúc vốn

Không phải mọi cuộc chuyển giao đều êm ả.

Cuối năm 2022, ông Lê Viết Hải tuyên bố từ nhiệm vị trí Chủ tịch tại Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình. Về mặt pháp lý, động thái này nhằm tuân thủ quy định của Luật Doanh nghiệp không để cha và con đồng thời nắm giữ hai vị trí quyền lực cao nhất tại một công ty đại chúng.

"Tôi vẫn kiểm soát công ty," ông Hải nói trên các phương tiện truyền thông khi đó.

Nhưng chỉ hai tuần sau, quyết định bị rút lại. Cuộc chuyển giao biến thành tranh cãi công khai. Trong bối cảnh ngành xây dựng suy giảm, xung đột thượng tầng phơi bày các điểm yếu tài chính: nợ cao, dòng tiền căng thẳng, khoản lỗ kiểm toán kỷ lục trong năm 2022.

Khủng hoảng đến từ việc doanh nghiệp chưa sẵn sàng với việc chuyển giao. Ông Lê Viết Hải vẫn phải ngồi ghế Chủ tịch để kiểm soát công ty, không thể giao cho người ngoài khi con trai của mình, ông Lê Viết Hiếu vẫn chưa đủ cứng cáp.

Điều đáng chú ý không phải là ai đúng.

Sau tranh chấp thượng tầng, Xây dựng Hoà Bình trở lại là một công ty gia đình của ông Lê Viết Hải với nhiều tổn thương, nhiều điểm yếu đã bị phơi bày. Họ phải bước sang giai đoạn mới minh bạch hơn, rõ ràng hơn, đặc biệt trong việc quản lý tài chính. Cuộc chuyển giao "hụt" vô hình trung trở thành động lực để Xây dựng Hoà Bình buộc phải thay đổi.

Tỷ lệ sở hữu của gia đình ông Hải đã giảm xuống, còn hơn 17% sau biến cố. Với tỷ lệ này, thậm chí gia đình ông Hải còn không giữ được quyền phủ quyết tại Đại hội đồng cổ đông.

Xây dựng Hoà Bình vốn là một công ty đại chúng. Giờ đây tính chất của một công ty đại chúng buộc phải rõ ràng hơn, không phải là để đáp ứng những quy định của Luật doanh nghiệp.

Khi doanh nghiệp được xem là tài sản của gia đình, ưu tiên là bảo toàn kiểm soát. Cấu trúc vốn thiên về giữ cổ phần gia đình, hạn chế pha loãng, tránh rủi ro đòn bẩy quá cao.

Khi được xem là gia sản, trọng tâm chuyển sang tối ưu hóa. IPO, chuẩn hóa báo cáo, xây dựng hội đồng quản trị độc lập, thu hút nhà đầu tư tổ chức - tất cả nhằm mở rộng quy mô và chuyên nghiệp hóa.

Khi được xem là di sản, chiến lược đầu tư thay đổi một lần nữa. Thương hiệu, văn hóa, ESG, công nghệ và trải nghiệm khách hàng trở thành tài sản vô hình quan trọng không thua kém tài sản hữu hình.

Sự khác biệt này giải thích vì sao nhiều doanh nghiệp gia đình vấp ngã không phải vì thị trường xấu, mà vì chiến lược không còn đồng bộ với hệ giá trị của người nắm quyền.

Phần III

Chuyển giao là chuyển quyền định nghĩa

Ba thập niên sau Đổi Mới, Việt Nam đang bước vào làn sóng chuyển giao thế hệ đầu tiên ở quy mô lớn. Những doanh nghiệp hình thành đầu thập niên 1990 nay đã đủ tuổi để đối diện câu hỏi kế nghiệp.

Chủ tịch Ngân hàng Sài Gòn Hà Nội (SHB) - ông Đỗ Quang Hiển đã chuẩn bị cho thế hệ tiếp theo, khi con trai ông là Đỗ Quang Vinh đã vững vàng ở vị trí Phó Chủ tịch. TNG - doanh nghiệp dệt may vốn gắn liền với tên tuổi ông Nguyễn Văn Thời cũng đang trong giai đoạn chuyển giao. Ông Thời vừa đệ đơn rút khỏi vị trí Chủ tịch, trong khi hai con trai của ông đều thuộc HĐQT, được đào tạo bài bản và rèn luyện qua nhiều năm kinh nghiệm…

Rất nhiều doanh nghiệp cũng đang trong quá trình chuyển giao như vậy. Dù ồn ào hay lặng lẽ.

Theo các nghiên cứu toàn cầu, phần lớn doanh nghiệp gia đình không sống sót qua thế hệ thứ hai; chỉ một tỷ lệ nhỏ vượt qua thế hệ thứ ba. Những con số này thường được giải thích bằng quản trị yếu kém hoặc thay đổi thị trường. Nhưng sâu xa hơn, đó là vấn đề ngôn ngữ chung.

Thế hệ sáng lập nói bằng ngôn ngữ sinh tồn. Thế hệ kế nghiệp nói bằng ngôn ngữ chuẩn hóa. Thế hệ trẻ nói bằng ngôn ngữ thương hiệu và giá trị.

Nếu ba ngôn ngữ này không được dịch cho nhau, công ty sẽ rơi vào trạng thái "đa chiến lược" - nơi các quyết định đầu tư, nhân sự và tài chính đi theo những hướng khác nhau.

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu biến động, sự lệch pha này có thể nguy hiểm hơn cả suy thoái.

Chuyển giao quyền lực không phải là ký một văn bản bổ nhiệm. Đó là chuyển giao quyền định nghĩa.

Nếu doanh nghiệp chỉ là tài sản, chiến lược sẽ là phòng thủ. Nếu là gia sản, chiến lược sẽ là mở rộng. Nếu là di sản, chiến lược sẽ là trường tồn.

Trường tồn đòi hỏi một điều khó nhất: sự đồng thuận giữa các thế hệ về câu chuyện họ đang cùng viết.

Buổi biểu diễn trên sân khấu rồi sẽ trôi qua. Chu kỳ thị trường sẽ thay đổi. Những tranh cãi thượng tầng rồi sẽ lắng xuống.

Nhưng doanh nghiệp nào hiểu được khoảng cách thừa kế và chủ động thu hẹp nó trước khi khủng hoảng buộc phải làm điều đó sẽ không chỉ sống sót qua một thế hệ. Họ sẽ xây dựng được thứ hiếm hơn lợi nhuận: tính liên tục.