Đầu tiên, xin chúc mừng ông đã được bầu làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị (HĐQT) HBC. Ngồi vào chiếc ghế quan trọng bậc nhất tại doanh nghiệp xây dựng lớn nhất nước đương nhiên tạo cho ông nhiều áp lực lớn. Ông đón nhận việc này như thế nào và làm sao để giảm bớt áp lực?

Ông Nguyễn Công Phú: Là thành viên HĐQT độc lập được bầu giữ chức Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Hòa Bình (HBC) và chính thức đảm nhiệm vị trí mới từ ngày 1/1/2023 tới đây, dĩ nhiên tôi rất vinh dự. Tập đoàn Hòa Bình theo quan điểm của tôi là thương hiệu số một trong lĩnh vực xây dựng của Việt Nam và tôi đã được HĐQT bầu với tỷ lệ 8/8. 

Nói rằng mình không thấy áp lực gì ở cương vị này là nói dối. Có, nhưng tôi tin mình sẽ vượt qua như đã từng làm được. Tôi đã trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế tại Châu Á hồi năm 1997, rồi giai đoạn 2007-2009, khủng hoảng kinh tế bắt đầu từ Mỹ năm 2007-với một độ trễ đến Việt Nam giai đoạn 2008-2009. Đó là những thách thức lớn. Và như lời của tiền nhân "trong thách thức có cơ hội", tổ chức mà tôi đã vinh dự lãnh đạo thời kỳ đó đã biến thách thức thành cơ hội và lớn mạnh gấp hai khi đã vượt qua khủng hoảng. 

Bí quyết để giảm áp lực, nói ngắn gọn là biết huy động tổng lực trí tuệ, bên trong là CBCNV, bên ngoài là giữ được niềm tin của đối tác chiến lược.

Ông sinh năm 1951, chưa đầy 1 tháng nữa khi ông chính thức tiếp quản chiếc ghế quan trọng tại HBC ông sẽ bước vào tuổi 72, như đại thi hào Đỗ Phủ đời Đường (Trung Hoa) đã nói: "Nhân sinh thất thập cổ lai hy", hàm ý tuổi 70 xưa nay hiếm. Thời hiện đại thì nhiều người 70 tuổi vẫn làm việc. Ông thậm chí còn trở thành người thuyền trưởng, vị chỉ huy của HBC và nhận được nhiều kỳ vọng sẽ đưa con tàu HBC với 30.000 "thuỷ thủ" tránh sóng dữ, vươn khơi xa. Cảm giác của ông lúc này ra sao?

Ông Nguyễn Công Phú: Con số nhân sự mà tôi và ban lãnh đạo công ty phải dẫn dắt để vượt qua cơn sóng dữ khủng hoảng không chỉ là 30.000 nhân viên đâu. Nếu cứ tính bình quân một người có gia đình thì chúng tôi phải gánh thêm hai người nữa. Đó là trách nhiệm kinh tế đối với 90.000 con người. Một người vì những lý do khách quan hay chủ quan mà không có việc làm sẽ liên lụy đến hai người thân của mình.

Cảm giác của tôi từ nay đến Tết Nguyên đán rồi 2 tháng sau Tết để có thể chu toàn được cho 90.000 con người là rất gian nan. Từ 2 tháng nay, HĐQT HBC đã họp đến 10 lần. Có nghĩa là tuần nào cũng phải họp và có những cuộc họp kéo dài đến 7, 8 tiếng và cơm trưa thường là bánh mì thịt.

Tết sắp đến mà phải quyết định cắt giảm người nào việc nấy trong một thời gian ngắn nhất khiến tôi trăn trở nhiều. Nghĩa là thu nhập đã bắt đầu giảm, thu nhập của ban lãnh đạo giảm 35%, nhân viên 15%. Tuy nhiên sau Tết, tôi và các thành viên HĐQT còn đòi hỏi một sự đồng cam cộng khổ lớn hơn trong 6 tháng, nhưng với một sự công minh, công bằng, minh bạch hơn!

Một kinh nghiệm mà tôi tích luỹ được là trong khó khăn CBCNV sẵn sàng hi sinh phần nào thì ban lãnh đạo, điều hành phải hi sinh nhiều hơn. Phải làm gương phải chấp nhận giảm số lãnh đạo nếu thấy cần. Bản thân tôi sẽ chỉ nhận 50% thù lao mà tôi có thể có được.

Khi tiếp nhận vị trí cao nhất công ty, ông sẽ truyền tải thông điệp gì với tập thể cán bộ công nhân viên?

Ông Nguyễn Công Phú: Thông điệp của tôi tóm tắt trong 8 đức tính mà tôi đã mạnh dạn công bố về lãnh đạo và điều hành như sau: Ernest Renan, một triết gia lớn, đã nói: "Khoa học mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn". Thiết nghĩ tư tưởng này cũng đúng trong lĩnh vực kinh tế hay làm kinh tế: "Kinh tế mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn". Tôi nghĩ làm lãnh đạo và điều hành nên lưu tâm điều này, đặc biệt là trong bối cảnh khủng hoảng và hãy thực hành dựa trên 8 đức tính: bình tĩnh, tự tin, can đảm, lo xa, trân trọng, kiên định, chủ kiến và lương tâm. 

Trong tình huống hiện nay tôi tập trung lãnh đạo với 3 đức tính sau:

Vậy chủ kiến của ông là gì?

Ông Nguyễn Công Phú: Chủ kiến của tôi hiện nay đối với hệ lụy khủng hoảng là thanh khoản công ty gặp khó vì số lượng hợp đồng cho năm 2023 giảm đến 40%. Khách hàng rất chậm thanh toán, trường hợp xấu là có thể mất trắng vì họ phá sản, rủi ro mất trắng ít nhất là 50%. Việc dư thừa nhân sự từ sau Tết đến 6 tháng sau phải giải quyết nhanh nhưng phải công minh, công bằng qua đợt 2 kiểm toán nhân sự và hệ thống quản trị phù hợp với công ty đại chúng.

Ngay sau khi kiểm toán tài chính thực hiện xong chúng tôi sẽ ra được sách lược giảm lương, bớt người một cách minh bạch ngay đầu tháng 2/2023, đồng thời ra quy chế khi HBC thịnh vượng lại, tôi tin là vào đầu năm 2024, các CBCNV tạm nghỉ việc sẽ được ưu tiên tuyển dụng lại!

Một khi đã cắt giảm trong lĩnh vực nhân sự như vậy thì các buổi tiệc, sự kiện golf hay chương trình tri ân khách hàng cũng phải cắt giảm tối đa. Các lãnh đạo, điều hành cấp cao sẽ được huy động để cơ cấu nợ phải trả cho ngân hàng, cho nhà cung ứng vật liệu…Với các thông tin chính xác, minh bạch là HBC sẽ tìm lại sự thịnh vượng với các chiến lược vượt khủng hoảng của mình, tôi tin cổ phiếu HBC sẽ tăng giá!

Có như thế, trong trung hạn, các ngân hàng và các quỹ đầu tư trong và ngoài nước mới dễ dàng ủng hộ Hòa Bình để đôi bên cùng có lợi bền vững và lâu dài.

Ông tự tin cho rằng Hoà Bình không thua gì các tập đoàn hàng đầu tại Mỹ, Anh, Pháp trong lĩnh vực thi công xây lắp nhà cao tầng. Xin ông nói rõ hơn về cơ sở của phát ngôn này?

Ông Nguyễn Công Phú: Tôi xin đơn cử vài ví dụ minh họa để anh hiểu. Năm 1995 tôi ký 2 hợp đồng lớn với 2 đối tác nước ngoài để xây dựng 2 công trình không quá 10 tầng đúng tiêu chuẩn quốc tế, trong đó phần nền móng cần cọc khoan nhồi. Công nghệ này thời đó nước mình chỉ có 2 công ty của nước ngoài là thật sự biết sử dụng. Tôi khuyến nghị chủ đầu tư nước ngoài chọn nhà thầu Việt Nam vì giá chỉ bằng 1/3, nhưng đổi lại tôi bố trí một nhóm kỹ sư Việt và Pháp nhiều kinh nghiệm để vừa giám sát vừa hỗ trợ kỹ thuật cho nhà thầu. Thực tế thì tháng đầu tiên nhà thầu có phần lúng túng nhất định, song cuối cùng tôi đã ký chứng nhận chất lượng và công trình đúng tiến độ. Năm 2022 này, công nghệ cọc khoan nhồi cho các công trình 100 tầng thì các nhà thầu Việt Nam như Hòa Bình có thể "làm như bay". 

Thêm vào đó các nhà thầu tầm cỡ của Việt Nam đã áp dụng ít nhất là 10 năm cho các công trình xây dựng cao tầng với công nghệ Top-Down (xây dựng dần dần từ dưới xây lên và từ trên xây xuống) đầy thiện nghệ. Tôi có đi thực tế tại Pháp, Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc thì thấy công nghệ Top-Down giúp giảm thời gian thi công đáng kể so với cách cứ tuần tự làm từ dưới lên trên!

Tôi có chủ biên một cuốn manual (cẩm nang) với nhóm 10 kỹ sư Việt Nam và quốc tế làm việc tại nước mình về cách thực hiện các nhà cao tầng được đồng nghiệp quốc tế đánh giá cao. Đó là một lý giải vì sao các công ty xây dựng Nhật, Hàn đã chọn HBC cho một số công trình họ đầu tư tại Việt Nam.

Việc ông Lê Viết Hải xin từ nhiệm và ông lên thay có thể coi là một bất ngờ lớn có tính bước ngoặt tại tập đoàn xây dựng 35 năm tuổi. Quan hệ giữa ông và "người em" Viết Hải như thế nào và giữa 2 ông có điểm chung cũng như sự khác biệt gì trong cách quản lý doanh nghiệp? Có lẽ ông đã quá quen với áp lực ở vị trí điều hành một doanh nghiệp mà mình không làm chủ?

Ông Nguyễn Công Phú: Tôi đánh giá rất cao Chủ tịch Lê Viết Hải-vừa là người em vừa là đồng nghiệp của tôi. Từ khi anh Hải khởi nghiệp và 30 năm sau (2017), thương hiệu Hòa Bình đã trở thành thương hiệu quốc gia hàng đầu của Việt Nam. Từ một công ty gia đình nay đã là công ty đại chúng niêm yết trên sàn HOSE (2005).

Năm 2021, Hải mời tôi đến Hòa Bình ngay sau khi tôi "gác kiếm" tại Tập đoàn Apave. Chúng tôi có mối giao hảo nể phục nhau. Hải mong mỏi chính nơi tôi là kinh nghiệm quốc tế. Nhưng năm 2021 rồi 2022 rắc rối của Hòa Bình chính là thị trường trong nước, vì thế tôi không đóng góp được gì nhiều cho công ty dù tôi cũng có kinh nghiệm nhất định tại Việt Nam. Điểm chung của hai chúng tôi là sự kiên định. Có điểm gì khác nhau có lẽ Hải là ông chủ vừa cả về nghĩa bóng lẫn nghĩa đen. Còn tôi có may mắn chỉ là một lãnh đạo trong những công ty đa quốc gia, nhiều lần ở cương vị Tổng giám đốc khi vào họp với HĐQT tôi đều nhận thức "khi đi ra có thể không còn chức Tổng giám đốc!" vì không đạt hiệu quả mà HĐQT đã nhận từ Đại hội cổ đông - thường thường là phải lãi cộng với một chuỗi giá trị gia tăng vô hình, cái mà trong thuật ngữ quản trị gọi là "vốn thêm vô hình".

Một ưu tiên lớn của ban lãnh đạo Hòa Bình tại thời điểm này là ngăn ngừa khả năng bị thâu tóm khi giá cổ phiếu lao dốc. Ông dự tính sẽ đưa ra những quyết định quan trọng nào để chống thâu tóm HBC, giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành thầu xây dựng và tăng tốc đạt được những mục tiêu khác?

Ông Nguyễn Công Phú: Một trong những điều thôi thúc tôi trở lại "chiến trường" chính là quyết tâm ngăn chặn âm mưu thâu tóm HBC trong thời điểm này từ nhóm tài lực nước ngoài. Tôi quan niệm: HBC là thương hiệu số một quốc gia, là thương hiệu của đất nước, của Tổ quốc tôi. Tôi đã chứng kiến nhiều cuộc thâu tóm doanh nghiệp, doanh nghiệp bị thâu tóm chỉ là "tôi tớ". Có ai gọi tôi là dân túy vì có tư tưởng như thế thì tôi xin nhận. Tôi dân túy như thế đó và tôi hãnh diện với chí khí này! Việt Nam hơn ai thì tôi không biết, nhưng chả thua ai. Lịch sử Việt Nam là thế! 

Khi nào HBC sẽ đi ra khỏi biên giới Việt Nam và tự tin tham gia đấu thầu các công trình lớn ngoài lãnh thổ đất nước?

Ông Nguyễn Công Phú: Không lâu đâu. Đầu hoặc giữa năm 2024! Để làm được chuyện đó có một giá trị gia tăng ít nhất là hơn 5 lần nếu chúng ta làm một công trình tương tự tại Việt Nam. Chúng tôi cần một năm đến một năm rưỡi để tồn tại, rồi tái phát triển đầy sáng tạo để phục vụ cổ đông và CBCNV trong sự minh bạch của một công ty đại chúng. Nghĩa là sẽ có một Tập đoàn Hòa Bình mà các đối tác nước ngoài phải công nhận có đủ phẩm chất quản trị toàn diện: Giỏi-Liêm chính-Sáng tạo…

Chúng tôi ưu tiên tập trung tài lực còn huy động được cho nhóm sản xuất để tăng khả năng thu tiền ròng nhiều hơn. Cắt tất cả các chi phí không cần thiết, ngay như bản thân tôi dù là Chủ tịch HĐQT cũng không cần xe riêng và tài xế. Thoái vốn toàn bộ các công ty bất động sản con bị thua lỗ và chưa trả được một đồng lãi mà HBC đã cho vay vốn từ năm 2016!

HBC gắn liền với tên tuổi và nhân hiệu của doanh nhân Lê Viết Hải. Thực tế thì ông ấy vẫn giữ chức danh mang tính biểu tượng cao, "Chủ tịch Hội đồng sáng lập", và con trai Lê Viết Hiếu mới lên làm TGĐ dù tuổi đời trẻ. Bản thân ông Hải cũng khẳng định vẫn kiểm soát công ty và Hội đồng sáng lập có chức năng phản biện chiến lược kinh doanh. Giả định có sự khác biệt trong các quyết định điều hành giữa ông và ông Hải thì ông có quyền phủ quyết ý kiến của "người em"-người sáng lập HBC không?

Ông Nguyễn Công Phú: Tôi và Hải cùng với HĐQT đối thoại rất chân thành, chính trực. Cái điều sau không có gì là không thể nói rõ. Hòa Bình là công trạng của dòng họ Lê Viết, thực sự 35 năm trước cụ thân sinh cùng với Hải đã sáng lập ra một văn phòng xây dựng có hơn 10 kỹ sư, kiến trúc sư. Rồi theo năm tháng công ty gia đình này trở thành Tập đoàn Hòa Bình niêm yết trên sàn.

Và chính chúng tôi chứ không phải cá nhân Hải đưa ra ý tưởng thành lập một Hội đồng sáng lập của công ty. Nó có chức năng như một hội phi lợi nhuận. Có rất nhiều hội như thế này tại các tập đoàn đa quốc gia như Hyundai, Sony, Rockefeller… Tôi đề nghị Lê Viết Hải giữ chức Chủ tịch Hội đồng sáng lập. Chúng tôi mong muốn một người có 35 năm kinh nghiệm như Hải tham gia góp ý vào những câu chuyện cực kỳ chiến lược và quan trọng với tính tham mưu. Không có chuyện Hội đồng sáng lập này có quyền phủ quyết vì có luật tổ chức doanh nghiệp đặc biệt là công ty đại chúng. 

Dĩ nhiên nếu có lúc Hải nói với tôi "cái này có vẻ không ổn anh", tôi thấy xác đáng thì tôi sẽ nói rất trung thực "để anh bàn lại với HĐQT". Thế thôi! Tất cả các thành viên HĐQT đều nhất trí là cầu thị khi bàn luận cùng với Chủ tịch Hội đồng sáng lập. Nhưng phải nhớ là hệ thống quyền lực/ trách nhiệm rất rõ theo luật định: Hội đồng cổ đông => Hội đồng quản trị => Ban Tổng giám đốc. Hội đồng sáng lập không nằm trong triết lý và logic về tổ chức quyền lực nói trên. 

Con trai ông Hải đã được bổ nhiệm làm TGĐ ở độ tuổi khá trẻ. Ông có nghĩ ông và tân TGĐ sẽ bổ sung tốt cho nhau không?

Ông Nguyễn Công Phú: Câu hỏi này hơi tế nhị. Tuy nhiên tôi sẽ trả lời tử tế, đàng hoàng, chính trực.

Tôi đã từng nói với Chủ tịch Lê Viết Hải: "Em mong mỏi có một đứa con nối nghiệp mình, nếu như anh ở vào vị trí của em rất có thể anh cũng mong mỏi như thế." Tôi có nói với Hiếu (tân TGĐ Lê Viết Hiếu) trước mặt toàn thể thành viên HĐQT hôm 13/12/2022, năm nay Hiếu vừa tròn 30 tuổi, Thánh nhân đã dạy "tam thập nhi lập", được cơ cấu là Tổng giám đốc nhưng bố của Hiếu vẫn là thành viên HĐQT thì chỉ có Đại hội cổ đông 6 tháng tới mới miễn nhiệm cái vị trí thành viên HĐQT kia. Tài không đợi tuổi là có đó. Nhưng Chủ tịch HĐQT được bầu sẽ sẵn sàng giúp để chính Hiếu tự chứng minh tài không đợi tuổi trong môi trường Hòa Bình-một công ty đại chúng. 

Ông là một trí thức với tấm bằng TS cơ học đất và công trình ngầm tại ĐH Khoa học Paris. Những năm làm việc tại tập đoàn Apave (Pháp) giúp ích cho ông ra sao ở vị trí mới được dự đoán sẽ có rất nhiều thách thức tại HBC?

Ông Nguyễn Công Phú: Thật ra tại Apave tôi chỉ phục vụ 26 năm về sau trong toàn bộ sự nghiệp kéo dài 45 năm của tôi. Trước đó tôi đã làm việc cho Alstom (năng lượng) và một số các công ty đa quốc gia khác như Technip (thiết kế và xây dựng các nhà máy lọc dầu và hóa dầu trên bờ, ngoài biển xa và sâu), Bureau Veritas. Từ các công ty này qua các thỏa hiệp Consortium, tôi đã tham gia cùng với Siemen (Đức), ABB (Suede & Suisse), Bouygues et Vinci, EDF (Pháp), Halliburton & Parsons (Mỹ), Mitsubishi, Sumitomo, Tokyu (Nhật), Samsung, Hyundai, Daewoo (Hàn Quốc), ENI. SNAMPROGETTI (Ý)..., các đại dự án tại Tây và Đông Âu, Trung Đông, vùng Nam và Bắc Mỹ, Úc và đặc biệt là tại Châu Á Thái Bình Dương. Các dự án đó rất đa dạng đi từ xây dựng dân dụng đến xây dựng công nghiệp nhẹ và nặng đã cho tôi rất nhiều kinh nghiệm.

Thế thì những kinh nghiệm trên sẽ giúp được gì cho Tập đoàn Hòa Bình?

Thứ nhất là các đồng nghiệp ngày trước của tôi ngoài việc trao đổi kinh nghiệm kỹ thuật, công nghệ cũng có lúc chia sẻ cách mà công ty của họ vượt qua khủng hoảng kinh tế và tài chính khó khăn hay dễ dàng ra sao. Sự hiểu biết này có lẽ sẽ giúp tôi cùng đội ngũ lãnh đạo HBC tìm ra được một chiến lược, sách lược cho từng giai đoạn: Ngắn hạn là tồn tại; Trung hạn là tái phát triển; Dài hạn là ra biển lớn, tìm cách là đối tác với các đồng nghiệp quốc tế năm châu. 

Thứ hai, từ chuyên ngành cầu đường hầm, tôi qua "đại học đời" (học từ trường đời - PV) lại tích lũy kinh nghiệm của các nghề khác, có thể giúp ích cho Hòa Bình có thêm các hoạt động mới, thay vì chỉ xây dựng, xây dựng và xây dựng như hiện nay. Theo tôi, một Hòa Bình mới cần thế chân vạc với ba loại hình hoạt động.

Thứ ba là việc tổ chức quản trị, sẽ phải thiết lập một GOVERNANCE ở Hòa Bình giống như các tập đoàn và các tập đoàn quốc tế mà tôi có vinh dự và may mắn cộng tác.

Xin chân thành cảm ơn ông và chúc ông nhiều thành công!