Startup: Ít tiền, nhiều thách thức, làm sao phát triển bền vững?
Là một startup, vấn đề cần giải quyết xem chừng như vô hạn nhưng nguồn lực thì giới hạn.
Những câu hỏi muôn thuở kiểu như: startup - không tiền, có nên nghiên cứu thị trường? Làm sao tránh bẫy khi phát triển nóng? Làm sao xây dựng tinh thần sáng tạo trong doanh nghiệp?... luôn xuất hiện trong đầu những nhà sáng lập. Giải quyết sao đây?
Trong bài viết này, tôi xin chia sẻ những bài học rút ra từ hành trình chông gai nhưng có phần may mắn của bản thân.
Nghiên cứu thị trường là việc bắt buộc
Khi mới đưa bánh su Chewy Junior về Việt Nam, trong 6 tháng đầu, lượng bánh chúng tôi bán được rất khiêm tốn mặc dù ai thử qua cũng khen ngon. Thu không đủ chi, nguồn vốn tích lũy và vay mượn lần lượt vơi dần rồi cạn hẳn. Tôi thật sự lo lắng, và rơi vào khủng hoảng.
Câu hỏi đặt ra là: Vấn đề nằm ở đâu?
Tôi bắt đầu thực hiện khảo sát khách hàng, và phát hiện ra kích thước bánh quá to so với hành vi tiêu dùng của người Việt. Người Singapore có thể ăn nguyên một cái bánh to, do vậy ai mua phần người ấy. Người Việt thì khác, chúng ta chuộng văn hóa chia sẻ, và với những món bánh ngọt tráng miệng như bánh su, người dùng sẽ thích hơn nếu họ có thể mua một set bánh dùng chung cùng đồng nghiệp, bạn bè, người thân.
Từ khảo sát đó, tôi tiến hành giảm kích thước bánh xuống còn 1/3 so với ban đầu - không cần phải cắn nhiều lần khi ăn. Nhờ sự thay đổi này, mọi thứ chuyển biến tích cực. Dòng tiền từ âm sang dương và Chewy Junior đã có mặt từ Nam ra Bắc.
Bạn thấy đấy, vì "cắm đầu" làm, không khảo sát thị trường mà tôi suýt phải đóng cửa startup đầu tiên của mình. Bài học này, tôi rất thấm và đang áp dụng cho chuỗi thực phẩm mới của mình.
Kể lại câu chuyện cũ, tôi muốn nhấn mạnh rằng, dù doanh nghiệp bạn chỉ là một startup mới chập chững bước vào thị trường thì khảo sát thị trường vẫn là điều bắt buộc phải làm. Nếu không, bạn sẽ bước đi vô định. Hên thì thành công, xui thì thất bại, mà dù thất bại hay thành công, bạn vẫn không nhận ra được lý do dẫn đến kết quả ấy chính là sự thiếu hiểu biết về thị trường.
Lúc này đây, hẳn bạn sẽ băn khoăn, không có tiền, làm sao mua được dữ liệu thị trường? Nhưng dù có tiền đi nữa thì câu hỏi tiếp theo sẽ là mua dữ liệu ở đâu? Đừng quá lo lắng! Bạn không cần phải có tiền để làm khảo sát. Bạn, ở vai trò người sáng lập, hãy đích thân đi khảo sát để thật sự hiểu khách hàng đánh giá về sản phẩm của mình như thế nào.
7 năm trước, khi tôi mới bước chân vào kinh doanh, khảo sát trực tuyến chưa phổ biến. Tuy nhiên ngày nay, nhờ các công cụ này, việc khảo sát thuận tiện hơn rất nhiều. Tuy vậy, lời chia sẻ của tôi cho nhà sáng lập là vẫn nên dành thời gian để có khảo sát cho riêng mình.
Bạn có thể có lý do: “Tôi bận quá, không có thời gian đi khảo sát”. Vậy hãy cứ làm và trông chờ vào may mắn. Làm đúng ngay từ đầu, dù chậm, vẫn tốt hơn là làm nhanh và quay lại điểm bắt đầu để điều chỉnh.
Cái bẫy khi phát triển nóng
Khi sản phẩm của bạn đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, doanh thu sẽ tăng lên vùn vụt. Từ trạng thái ngấp nghé bờ vực phá sản, rồi sống lại và phát triển mạnh mẽ, chúng ta dễ chủ quan. Trong giai đoạn này, có 2 sai lầm startup dễ mắc phải, đó là bài toán quản trị nhân sự và quản trị dòng tiền.
Hãy hiểu thế này: Lúc mới bắt đầu, bạn chỉ có một cửa hàng, quản lý 3 - 4 con người. Dù cửa hàng thành công thế nào thì cái bạn có mới chỉ là một chút niềm tin thương hiệu từ khách hàng, kinh nghiệm vận hành một cửa hàng, quy trình sản xuất sản phẩm. Khi công ty mở rộng, nhiều cửa hàng xuất hiện, đồng nghĩa nhân viên tăng lên. Hàng loạt bài toán đặt ra: làm sao tuyển người, tuyển người rồi đào tạo ra sao, đào tạo xong làm sao giữ chân họ? Rồi, hệ thống hậu cần tổ chức như thế nào cho tối ưu? Làm sao đảm bảo chất lượng đồng nhất giữa các cửa hàng?…
Tất cả những câu hỏi đó, khi lần đầu tiên đặt ra, bạn sẽ không dễ tìm được câu trả lời, và sai lầm là chuyện khó tránh. Một ví dụ nhỏ: Khách ăn ở cửa hàng này thấy chất lượng bánh khác với cửa hàng kia. Sự so sánh và không hài lòng xuất hiện. Đây là lúc chuỗi cửa hàng dễ rơi vào khủng hoảng nhất.
Nhân sự là cái nền của doanh nghiệp. Bạn phải có cái nền vững thì chuyện mở rộng mới đỡ rủi ro. Tương tự như một ngôi nhà, cái móng phải thật vững thì ngôi nhà mới có thể xây lên cao được. Hãy quan sát các chuỗi F&B: Khi vào Việt Nam, họ có hơn một năm để chuẩn bị từ nhà cung cấp, mặt bằng, và dĩ nhiễn, không thể không kể đến nhân sự.
Sai lầm thứ hai các nhà sáng lập thường vấp phải đó là thiếu kiến thức về tài chính. Bạn không cần phải là một chuyên gia về tài chính để khởi nghiệp, nhưng ít ra bạn phải biết đọc báo cáo tài chính, biết báo cáo lời - lỗ của từng cửa hàng theo từng ngày, và lý giải được tại sao lời lỗ.
Trong ngành ẩm thực, hiểu được cấu trúc chi phí của sản phẩm trong ngành là yếu tố tiên quyết để đảm bảo thành công. Ở đây có 2 từ khóa cần quan tâm. Thứ nhất là “cấu trúc chi phí”. Thứ hai là “trong ngành”, nghĩa là cấu trúc đó cần đặt trong bối cảnh của ngành mà bạn đang kinh doanh.
Ví dụ: chi phí để sản xuất thành phẩm (CoGS - Cost of Goods sold) của bạn là 50%, tức bạn cần 5 đồng nguyên liệu để sản xuất ra sản phẩm có giá bán 10 đồng; chi phí nhân sự 25%; chi phí marketing 5%. Với cửa hàng đầu tiên, nhờ tận dụng mặt bằng của gia đình, bạn có lời. Thế nhưng khi mở rộng cửa hàng thứ hai, phải trả tiền mặt bằng, tự nhiên lợi nhuận giảm sút, thậm chí thua lỗ. Bạn rơi vào cái bẫy định giá do chính mình đưa ra ban đầu. Lúc này, bạn muốn tăng giá sản phẩm. Được không? Không ai cấm bạn tăng giá, nhưng rất có thể khách hàng sẽ bỏ đi.
Do vậy, hiểu cấu trúc chi phí sẽ giúp doanh chủ quản trị tốt doanh nghiệp của mình. Nhưng chỉ hiểu như vậy chưa đủ, mà còn cần đặt cấu trúc chi phí trong mối tương quan với các doanh nghiệp cùng ngành. Nếu CoGS của bạn 50%, trong khi mức chung của ngành là 30%, bạn sẽ khó sống khi đối thủ bắt đầu cạnh tranh. Dĩ nhiên, để hiểu cấu trúc chi phí trong ngành, bạn phải là một người rất am hiểu về ngành đó hoặc có cộng sự lấp “khoảng trống” này của bạn.
Bước tiếp theo, bạn cần chuẩn hóa cấu trúc này và chia sẻ thông tin với các cấp quản lý. Để làm gì? Thứ nhất, để từ bộ máy lãnh đạo xuống từng cấp phòng ban cùng thấu hiểu những chỉ số kinh doanh mà doanh nghiệp phải đạt được nếu muốn tồn tại và phát triển. Nhờ vậy, sẽ tăng sự minh bạch, giảm rủi ro trong quản lý và truyền động lực để cả hệ thống vận hành, đưa doanh nghiệp đi lên.
Ngoài ra, việc chuẩn hóa thông tin tạo tiền đề để người lãnh đạo bàn giao công việc cho cấp quản lý làm thay mình dần dần. Điều này cũng tạo không gian cho nhân viên phát triển - một yếu tố cần thiết để giữ chân nhân tài. Và mặt khác, người lãnh đạo cũng có thêm thời gian để nghĩ những vấn đề xa hơn - đúng với vị trí CEO họ đang ngồi.
