Quản lý cấp cao thù địch, đấu đá nhau: Đây là cách Satya Nadella sử dụng để xử lý khủng hoảng khi thành CEO Microsoft
Khi Satya Nadella trở thành CEO của Microsoft vào năm 2014, ông tiếp quản một công ty nơi văn hóa đang khủng hoảng, các quản lý cấp cao luôn thù địch, đấu đá và đâm sau lưng nhau.
Để chấm dứt tình trạng này, ông yêu cầu các thành viên lãnh đạo cấp cao đọc cuốn sách "Giao tiếp bất bạo động" của nhà tâm lý học Marshall B. Rosenberg. Nadella phát cho mỗi người một cuốn này ở ngay buổi họp cấp cao đầu tiên.
Đây là dấu hiệu cho thấy Nadella dự kiến sẽ điều hành Microsoft khác hẳn so với người tiền nhiệm là Steve Ballmer.
Trong cuốn sách của mình, Rosenberg chủ trương coi lòng thương cảm và sự cảm thông là điểm mấu chốt để giao tiếp hiệu quả.
Tất nhiên những bài học từ cuốn sách này không chỉ áp dụng gói gọn trong nội bộ Microsoft. Dưới đây là 3 điểm chính yếu mà ta có thể học hỏi được:
1. Giao tiếp hiệu quả gồm 4 thành phần
4 thành phần này là:
• Quan sát những gì đang diễn ra trong một tình huống (như ai đó đang nói hoặc làm điều gì đó bạn không thích).
• Nói ra bạn cảm thấy như thế nào khi quan sát hành động đó.
• Thể hiện rõ nhu cầu của bạn kết nối ra sao với những cảm xúc mà bạn nhận diện được
• Giải quyết những gì bạn muốn nhờ đề nghị một hành động cụ thể.
Một ví dụ trong cuốn sách về 4 thành phần là khi người mẹ nói với con trai: "Felix, khi mẹ thấy 2 đôi tất bẩn nằm dưới bàn và một đôi nữa bên cạnh TV, mẹ rất bực mình vì mẹ cần có sự ngăn nắp sạch sẽ ở những phòng mà nhiều người dùng chung. Vậy con sẽ để tất của con trong phòng mình hay cho vào máy giặt?"
2. Quan sát của mỗi người thường bị che phủ bởi các đánh giá
Rosenberg nói rằng những người giao tiếp tốt có khả năng tách biệt quan sát của họ ở một tình huống ra khỏi những đánh giá hay xét đoán về tình huống đó.
Chẳng hạn, câu "Janice làm việc quá nhiều" chứa đựng sự đánh giá – làm việc quá nhiều là nhận định mang tính chủ quan, và nếu Janice nghe thấy, cô ta có thể coi đó là lời chê bai, phê phán và trở nên dè chừng. Mặt khác, nếu nói "tuần này Janice làm việc đến 60 giờ ở văn phòng" lại là một quan sát mà không chứa đựng ý kiến đánh giá nào cả.
3. Chúng ta cần củng cố vốn từ về cảm xúc của mình
Một trong những phần thú vị nhất của cuốn sách là đoạn nói về cách rèn luyện để nhận diện và thể hiện cảm xúc của mình.
Rosenberg viết rằng khi bạn thể hiện cảm xúc của mình, tốt nhất là nên dùng những từ chỉ rõ cảm xúc cụ thể chứ không nên dùng những từ chung chung và không rõ nghĩa. Đừng nói bạn cảm thấy "ổn" khi những từ khác như vui vẻ, phấn khích, nhẹ nhõm, v.v. có thể mô tả chính xác hơn những gì bạn cảm thấy.
Hơn nữa, Rosenberg nói rằng sẽ rất tốt nếu phân biệt được rõ những từ mô tả cảm xúc thật và những từ mô tả điều chúng ta nghĩ về những việc người khác đang làm. Ví dụ, nói "tôi thấy mình không quan trọng với các đồng nghiệp của mình" có vẻ như bạn đang thể hiện cảm xúc của mình, nhưng thực ra bạn đang mô tả suy nghĩ của bạn về đánh giá của người khác dành cho mình. Và cảm giác gắn với đó có thể là buồn, chán nản hoặc cái gì đó tương tự.
"Nhờ phát triển vốn từ về các cảm xúc giúp chúng ta thể hiện rõ hoặc gọi tên đúng cảm xúc của mình, chúng ta có thể kết nối dễ dàng hơn với nhau", Rosenberg viết.
