Phó TGĐ Deloitte Việt Nam: Doanh nghiệp gia đình muốn lớn mạnh cần có thêm người tài không phải thành viên trong nhà!

Ông định nghĩa như thế nào về khái niệm doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam? Có điểm gì khác biệt so với loại hình doanh nghiệp này trên thế giới? 

Rất khó để đưa ra khái niệm về doanh nghiệp gia đình Việt Nam vì nếu Luật Doanh nghiệp không có định nghĩa và hướng dẫn pháp lý về loại doanh nghiệp này. Theo tôi, đây là loại hình công ty có sở hữu tài sản, cổ phần chi phối, tập trung vào một vài cá nhân trong một gia đình, gia tộc và nhiều thế hệ, cùng tham gia vào quá trình xây dựng, phát triển và quản trị.

So sánh với các doanh nghiệp gia đình trên thế giới, tuổi đời của doanh nghiệp gia đình Việt Nam còn non trẻ. Phần lớn các doanh nghiệp gia đình Việt Nam có tuổi trung bình khoảng 25 – 30 năm, vì thực tế kinh tế tư nhân cũng mới chỉ phát triển mạnh hơn sau thời kỳ Đổi mới. Cũng có một vài trường hợp đặc biệt của doanh nghiệp gia đình Việt Nam là gia đình kinh doanh truyền thống và có lịch sử lâu đời.

Trong khi đó, tại các nước, ví dụ như Nhật, có những doanh nghiệp đã tồn tại qua hàng thế kỷ, như công ty Kongo Gumi là 46 thế hệ.

Đâu là những vấn đề thường xảy ra đối với các doanh nghiệp gia đình Việt Nam vốn được xem là còn non trẻ này?

Các doanh nghiệp gia đình Việt hiện đang ở ngưỡng phát triển mới, khi mà các thế hệ trước trong gia đình chuẩn bị để thế hệ kế cận tiếp nối truyền thống gia đình và doanh nghiệp. Thách thức của họ lúc này là tìm ra được định hướng phát triển bền vững chứ không còn là câu chuyện mỗi năm tăng trưởng bao nhiêu phần trăm nữa.

Trước tiên là câu chuyện chuyển giao thế hệ. Theo"Khảo sát về doanh nghiệp gia đình toàn cầu năm 2019 của Deloitte", khoảng 65% người được hỏi có ý định trao quyền kế nhiệm doanh nghiệp cho thành viên trong gia đình.

Vấn đề thứ hai là chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Việt Nam đã ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do với các nước, thị trường trong khu vực và quốc tế có độ mở lớn và tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ giữa doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp, tập đoàn nước ngoài. Theo nhiều dự báo, doanh nghiệp Việt sẽ tiếp tục gia tăng việc mở rộng đầu tư ra nước ngoài.

Do vậy, họ sẽ đứng trước các ngã rẽ: tập trung làm tốt ở thị trường nội địa hay đi ra nước ngoài, hay cả hai.

Vấn đề thứ ba là danh tiếng của gia đình và doanh nghiệp trong chiến lược tuyển dụng nhân sự cấp cao. Với các tập đoàn đa quốc gia lớn, khi gia nhập vào thị trường, họ đã có sẵn danh tiếng nên việc thu hút nhân tài là điều dễ dàng. Trong khi đó, các doanh nghiệp gia đình với tuổi đời trẻ, đang trong giai đoạn xây dựng uy tín, thương hiệu, thì thường gặp khó khăn.

Do vậy, doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề danh tiếng, đó chính là chìa khoá để thu hút nhân tài. Việc duy trì và truyền lại "di sản" của doanh nghiệp cho thế hệ kế nghiệp trong gia đình là quan trọng, nhưng để doanh nghiệp phát triển quy mô, lớn mạnh thì chắc chắn phải có thêm nhiều người tài không phải là thành viên gia đình.

Cuối cùng, từ câu chuyện thu hút nhân tài lại đặt ra vấn đề tiếp theo là xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Kể cả khi đã thu hút được người tài với mức lương hấp dẫn, nhưng nếu văn hoá không phù hợp, chuyên nghiệp thì cũng không thể giữ chân nhân sự. Văn hóa doanh nghiệp sẽ là chìa khóa để mở ra sự phát triển bền vững.

Vậy liệu có một mô hình nào có thể xem là kiểu mẫu hay không?

Việt Nam đã có một số doanh nghiệp gia đình lớn với mô hình đáng để các doanh nghiệp khác học hỏi. Đặc điểm chung của các doanh nghiệp này là: cơ cấu tổ chức, quản trị hiện đại đảm bảo tính minh bạch, linh hoạt; quy trình kinh doanh chuyên nghiệp và quy chế nhân sự luôn được cập nhật.

Ví dụ như một tập đoàn đầu tư đa ngành nghề với số lượng nhân viên trên 50.000 người, rất thành công trong việc thu hút, tuyển dụng nhân tài đến và cống hiến tận tâm. Tập đoàn này xây dựng được một hệ thống quy trình kinh doanh thông minh, chính sách nhân sự tiên tiến giúp cho họ không ngừng đổi mới, sáng tạo với định hướng nâng tầm vị thế của thương hiệu Việt trên trường quốc tế.

Hay một tập đoàn gia đình khác trong lĩnh vực bất động sản, tài chính..., là điển hình của mô hình phát triển dựa trên việc xây dựng quy trình, quy chế rõ ràng, cho phép nhân viên biết được vị trí, trách nhiệm của mình trong doanh nghiệp đến đâu, giúp công tác quản trị được cân bằng giữa các vấn đề ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Tập đoàn có tầm nhìn dài hạn, định hướng vào tương lai xa hơn 20 năm trong khi vẫn tập trung, đảm bảo nguồn lực cho những ưu tiên trước mắt.

Ông từng đề cập đến việc các doanh nghiệp gia đình đứng trước ngưỡng cửa chuyển giao cho các thế hệ sau, vậy sự chuyển giao này đang diễn ra như thế nào?

Việc chuyển giao là tất yếu vì các thế hệ sáng lập của các doanh nghiệp gia đình được thành lập trong 20 - 30 năm cũng sẽ phải lui về nghỉ ngơi trong 5 – 10 năm nữa. Quá trình này ở Việt Nam đang diễn ra ở mức độ nhận thức, tức là các doanh nghiệp chuyển trạng thái từ chưa biết sang coi trọng vấn đề. Chính phủ cũng đã bắt đầu có sự quan tâm hơn, thể hiện qua việc Phòng Thương Mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) đã thành lập Hội đồng Doanh nghiệp Gia đình Việt Nam từ năm 2014.

Một số doanh nghiệp gia đình đã có sự tham gia nhiều hơn của thế hệ con, cháu trong kinh doanh. Thế hệ sau của các gia đình này được học hành bài bản ở trong nước và nước ngoài. Nhiều người cũng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài hay các tập đoàn đa quốc gia. Một số bắt đầu được giao trọng trách tại quản lý các dự án của doanh nghiệp để trải nghiệm và học hỏi, dần trở thành người lãnh đạo chính trong doanh nghiệp.

Liệu có phương pháp nào giúp cho các doanh nghiệp gia đình chuyển giao thành công?

Các doanh nghiệp có thể cân nhắc sử dụng mô hình 3 vòng tròn căn bản được 2 giáo sư ĐH Harvard là John Davis và Renato Tagiuri giới thiệu vào năm 1978. Mô hình là tổng hoà của 3 nhân tố: Gia đình – Kinh doanh – Sở hữu, từ đó thay đổi về cách thức điều hành của những người chủ sở hữu, lãnh đạo của các doanh nghiệp gia đình.

Sự thành công của các doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào sự rõ ràng về chức năng và sự tương hỗ lẫn nhau của các thành viên. Các thành viên trong mỗi vùng sẽ có quan điểm, động lực khác nhau nhưng được tôn trọng như nhau và cần được tích hợp để hướng đến sự phát triển chung.

Sự liên kết của 3 vòng tròn cho thấy những thay đổi ở một cái sẽ tác động đến hai cái còn lại. Do đó, việc người chủ doanh nghiệp nắm vững được mô hình này sẽ giúp họ điều hành thuận lợi hơn khi thấu hiểu từng thành viên trong doanh nghiệp.

Ví dụ như việc chuyển giao, cha mẹ sẽ có thể sắp xếp các thành viên gia đình chủ chốt vào từng vùng với năng lực, nhu cầu và động lực của từng cá nhân thay vì cố gượng ép con cái phải luôn ở vùng Trung tâm – thành viên gia đình vừa sở hữu doanh nghiệp, vừa tham gia vào lãnh đạo doanh nghiệp.

Sắp xếp nhân sự không phù hợp trong các vùng sẽ gây ra nhiều áp lực cho các thành viên, dẫn đến kết quả không như ý trong quá trình điều hành. Tôi đã chứng kiến có gia đình mà không có nổi một bữa ăn trọn vẹn khi mà người cha là chủ doanh nghiệp muốn con sẽ kế tục toàn bộ trọng trách lãnh đạo, khi mà người con không muốn vậy.

Bên cạnh đó, tôi khuyến nghị về việc thế hệ trước nên tìm hiểu về suy nghĩ cũng như xu hướng của thế hệ trẻ hiện nay. Tôi cũng muốn nhấn mạnh đến sự thấu hiểu, giao tiếp giữa các thành viên trong gia đình luôn rất quan trọng.

Như vậy có thể hiểu mô hình 3 vòng tròn này sẽ giải quyết được bài toán cân bằng việc người kế nhiệm sẽ là người giúp doanh nghiệp phát triển chứ không đơn thuần là người thừa kế?

Chính xác. Cha mẹ trao lại cho con cái tài sản của họ, nhưng việc quản lý tài sản đó như thế nào lại là câu chuyện khác. Thế hệ sau có khả năng kinh doanh, giúp doanh nghiệp phát triển, duy trì được di sản của gia đình là điều mong muốn cao nhất của người đi trước. Tuy nhiên, cha mẹ cũng cần hiểu rõ được khả năng con, cháu mình đến đâu, nên có cái nhìn khách quan để phán đoán.

Bên cạnh đó, người chủ doanh nghiệp cũng không nên coi nhẹ việc lắng nghe quan điểm mới từ các lãnh đạo không phải thành viên gia đình, hoặc chuyên gia tư vấn. Việc tận dụng các tư vấn bên ngoài sẽ giúp thế hệ đi trước thảo luận việc chuyển giao thế hệ mà không có sự thiên lệch tạo nên do mối quan hệ ruột thịt.

Ngoài 3 vòng tròn cơ bản ra, ông có lời khuyên nào cho các doanh nghiệp gia đình trong điều hành, chuyển giao?

Tôi cho rằng mỗi doanh nghiệp gia đình nên xây dựng "Hiến pháp Gia đình".

Hiến pháp gia đình đóng vai trò là mối liên kết không thể thiếu giữa gia đình và doanh nghiệp, quy định nhiều lĩnh vực trong cơ cấu quản lý. Nó đảm bảo cho sự rõ ràng và minh bạch trong quản trị và các thành viên biết phải làm gì khi xảy ra bất đồng. Ngoài ra, quá trình cùng nhau thảo luận để xây dựng hiến pháp gia đình sẽ giúp gắn kết tình cảm, gia tăng mức độ tin cậy, cởi mở và gắn bó của các thành viên.

Nội dung của hiến pháp gia đình thường gồm: Lịch sử và truyền thống của gia đình, của doanh nghiệp; Mục tiêu và tầm nhìn; Giá trị gia đình và kinh doanh hướng tới; Cấu trúc sở hữu và quản trị; Nguyên tắc kế nhiệm, chính sách cổ tức, đầu tư mới,…

Để phát triển, các doanh nghiệm gia đình thường đứng trước hai lựa chọn: Tự thân hoặc bán bớt tài sản, cổ phần (M&A), nhưng nhiều câu chuyện gần đây cho thấy khi M&A, nhiều gia đình mất cả tài sản lẫn thương hiệu. Ông bình luận như thế nào về việc này.

Với câu hỏi này tôi cho rằng không nên tách biệt giữa doanh nghiệp gia đình và các loại hình doanh nghiệp khác. Chúng ta nên nhìn rộng ra, đó là quá trình mà bất cứ doanh nghiệp nào đều phải trải qua.

Khi nói đến M&A, doanh nghiệp gia đình cần phải có chiến lược cụ thể. Xuất phát từ hai bàn tay trắng, thế hệ đầu tiên trong doanh nghiệp gia đình thường tinh thông một lĩnh vực nào đó rồi đi lên, do vậy, khi tham gia vào việc mua bán, sáp nhập, họ không có nhiều kinh nghiệm. Họ đơn thuần nghĩ bán đi 30 – 40%, giữ lại phần còn lại thì sẽ có thêm được đối tác với cách quản trị tiên tiến, công nghệ mới,... Đó chính là cái bẫy mà nhiều doanh nghiệp đã vướng phải trong thương trường khốc liệt.

Cựu Thủ tướng Anh - Winston Churchill nói rằng không có đồng minh vĩnh viễn hay kẻ thù vĩnh viễn chỉ có lợi ích quốc gia mới là vĩnh viễn. Do vậy, các đối tác tham gia M&A sẽ quan tâm nhiều tới lợi ích của doanh nghiệp họ. Sẽ là sai lầm nếu các doanh nghiệp chỉ xem xét các con số tài chính, số tiền thu được từ việc bán cổ phần. Điều quan trọng cần phải xem xét kỹ là liệu tầm nhìn, quy trình kinh doanh, văn hóa, con người, phong cách lãnh đạo,… ở đối tác M&A có nhiều điểm phù hợp với doanh nghiệp mình hay không.

Do vậy, lời khuyên của tôi là cần có chiến lược M&A bài bản. Các doanh nghiệp Việt Nam thường ít có thói quen sử dụng tư vấn. Trong khi ở nước ngoài, các tập đoàn gia đình lớn, đơn cử như tại châu Á, khoảng 70% doanh nghiệp sẵn sàng làm việc với bên tư vấn để xây dựng chiến lược M&A, nhận biết rủi ro, chuẩn bị tốt hợp đồng M&A.

Vậy còn với vấn đề tranh chấp trong doanh nghiệp gia đình thì sao khi hiện tại có rất nhiều vụ việc đáng tiếc như cha con, vợ chồng đưa nhau ra toà?

"Mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà một cảnh", thực tế không có giải pháp nào cho vấn đề này khi. Tuy nhiên, tôi thấy những trường hợp tranh chấp trong gia đình như vậy không phải là điển hình ở Việt Nam. Để phòng tránh và để đảm bảo cho sự phát triển trường tồn của gia đình, gia tộc hay doanh nghiệp, điều quan trọng, như tôi nói từ ban đầu, là các thành viên trong gia đình phải trao đổi cởi mở với nhau, cùng lập ra được Hiến pháp Gia đình, tôn trọng và xem đó là kim chỉ nam cho doanh nghiệp và gia đình mình.

Cảm ơn ông!

Theo Phương Ánh Trình bày: 7pm