Đối với người Việt, chiếc bếp gas từ lâu đã là vật dụng quen thuộc trong gia đình. Giai đoạn những năm 1997, bếp gas là một hiện tượng bùng nổ khi được nhà nhà tìm mua thay thế những chiếc bếp than, bếp điện cũ kỹ. Thấy thị trường tiềm năng, các DN đua nhau nhảy vào cung cấp bếp gas cũng như bình gas. Đến năm 1999, thị trường bếp gas ghi nhận lượng tiêu thụ kỷ lục với 6 triệu chiếc được bán ra. Nhìn số lượng tiêu thụ bếp gas tương đương với 8% dân số cả nước, có thể thấy rõ phong trào sử dụng bếp gas lúc đó phát triển mạnh mẽ như thế nào. 

"Năm 2000, chúng tôi mở nhà máy sản xuất bếp gas để đáp ứng chủ yếu nhu cầu trong nước. Tôi tự tin mở vì đã năm được phương thức sản xuất, và nghĩ rằng làm sản xuất thì lợi nhuận sẽ tốt hơn", ông Nguyễn Mạnh Dũng, Tổng giám đốc Namilux nhớ lại.

Tuy nhiên, sự bùng nổ nhanh chóng của bếp gas khiến cạnh tranh trong thị trường này diễn ra rất gay gắt. Để giữ chân khách hàng, các nhà sản xuất đều tập trung vào chiến lược giá, khi hạ giá sản phẩm xuống mức tối đa. Cách làm ăn này vô tình đã hại chính các DN Việt, bởi khi các nhà đầu tư nước ngoài đến Việt Nam tìm đối tác hợp tác sản xuất bếp gas, những DN ăn xổi đều đã bỏ lỡ cơ hội. 

"Hầu hết các DN Việt khi đó đều không đạt được tiêu chuẩn kỹ thuật mà đối tác ngoại đề ra. Chúng ta có thể may mắn khi có cơ hội, nhưng nếu bản thân không đủ năng lực, thì cũng thể tiếp nhân được may mắn đó", ông Dũng chia sẻ.

Câu chuyện về mối lương duyên giữa Namilux và đối tác Nhật Bản Asahi Seisakusho, một thương hiệu lớn của Nhật Bản là ví dụ điển hình cho triết lý kinh doanh của ông. 

Đó là năm 2002, khi Asahi đến Việt Nam tìm kiếm đối tác sản xuất bếp gas, thấy sản phẩm Namilux trong siêu thị, Asahi đã chủ động liên lạc với Namilux để hợp tác. Trên thực tế, Việt Nam lúc đó có rất nhiều DN sản xuất bếp gas và bản thân ông Dũng cũng nhận thấy bếp gas của mình chưa thể đủ năng lực đáp ứng yêu cầu của đối tác nên chỉ đến "gặp cho vui".

May mắn bất ngờ mỉm cười với Namilux, khi Asahi đã đồng ý hỗ trợ ông vì "Namilux thể hiện được mình là đối tác đáng tin cậy". 

Quá trình bắt tay với đối tác Nhật không đơn giản. Mất 2 năm sau ngày gặp mặt, Asahi mới đánh giá Namilux đã đủ khả năng và chính thức hợp tác. 

"Ban đầu chúng tôi chỉ gia công. Dần dần, họ bàn giao cho mình, vừa là thách thức, vừa là cơ hội cho mình. Qua những thách thức, mình càng hoàn thiện sản phẩm, tỉ lệ nội địa hóa sản phẩm tăng dần theo đó.", ông Dũng nói. 

Người sáng lập ra Namilux nhận xét rằng, đối với người Nhật, khi làm việc với họ, họ rất cẩn thận, tỉ mỉ. Họ yêu cầu rõ về chất lượng. Họ có tinh thần chia sẻ rất tốt để có sản phẩm tốt nhất. "Nhiều người bạn tôi nản khi làm với người Nhật vì họ đòi hỏi nhiều quá. Nhưng tôi nghĩ đó là đòi hỏi chính đáng và cần thiết. Nếu như làm lâu với họ, bạn sẽ thấy họ chia sẻ về kiến thức rất nhiệt tình", ông Dũng nhận định.

Cái khó khăn nhất, theo ông Dũng, đó là sự khắt khe trong quy trình của người Nhật. 

"Đối với họ, mình hứa thế nào thì phải làm như thế đấy, không xê dịch. Ví dụ, khi mắc lỗi, nhiều người hay đổ qua đổ lại cho nhau. Nếu không cãi được thì sẽ nói theo kiểu: Cái này, tôi lời được bao nhiêu đâu. Nhưng với họ, lỗi của họ họ chịu. Lỗi của mình, mình chịu, họ không quan tâm đến lời lãi bao nhiêu. Với họ, chỉ cần là lỗi của bản thân, lỗ tới cỡ nào họ cũng chịu.", ông Dũng chia sẻ thêm. 

- "Ông phải đền bao giờ chưa?", 

- "Có chứ. Phải đền mới thấy mình không dám tái phạm nữa", ông chủ Namilux đáp lời.

Rồi ông kể, cái sự đền ấy "kinh khủng" đến như thế nào. "Một lỗi có thể khiến 1 năm kinh doanh của mình về con số 0. Ví dụ, khi làm sai thì họ cho mình giải trình. Nếu lỗi đó của mình thì mình phải nhận hết. Nếu lỗi của họ, họ nhận hết. Nếu lỗi đó, không xác nhận được thì ngồi thỏa thuận. Ở Nhật, khi đền thì việc đầu tiên là thu hồi sau đó phục hồi và đem trả cho từng nơi kèm theo bồi thường thiệt hại. Chi phí vận chuyển từ Việt Nam qua Nhật giả sử là 1.000 đô la Mỹ thì từ Nhật về Việt Nam có thể là 2.000 đến 4.000 USD. Chi phí vận chuyển rất đắt, tiền công cho công nhân rất đắt. Nhiều khi thu hồi sản phẩm lỗi còn đắt hơn sản xuất sản phẩm mới. Vì vậy, tập cho mình thói quen là khi xuất hàng thì phải cam kết hàng đúng. Sai thì chắc chắn với hệ kiểm soát của Nhật và người tiêu dùng phát hiện ra thì phải chịu trách nhiệm trong cả quãng đời của sản phẩm", doanh nhân họ Nguyễn cho biết thêm. 

Mối quan hệ hợp tác giữa Namilux và đối tác Nhật mang lại nhiều lợi ích cho cả 2 phía. Khi hợp tác với Namilux, đối tác cũng tận dụng được nhân công giá rẻ và chính sách xuất khẩu của nước mình. Ngược lại, Namilux học hỏi về kỹ thuật, quản lý và văn hóa làm việc của họ.

Hai bên thường thảo luận để đưa ra sản phẩm mới, hướng đi như thế nào. Cách đối tác Nhật hỗ trợ mình là đưa ra các mục tiêu. Sau đó, hai bên thảo luận để đạt được mục tiêu. Người Nhật thường không đầu hàng. Thứ hai nữa là họ luôn đưa ra tinh thần làm việc không chấp nhận thất bại. Họ có trách nhiệm rất cao. Chẳng hạn, công việc gặp khó khăn, họ sẽ bay qua Việt Nam, có thể ở lại 1-2 đêm. Nếu ngày mai, sản phẩm phải xuất hiện ở thị trường nhưng vì lý do này kia, họ sẽ bay qua Việt Nam, tìm mọi cách để giải quyết công việc. Thậm chí họ làm cả 24 tiếng để kịp. 

"Với người Nhật, mọi việc đã chuẩn bị trước, họ đã lên kế hoạch trước. Không thể vì lý do cúp điện hay bất kỳ lý do gì mà hoãn. Không thể có khâu nào bị hoãn. Mình cũng phải chứng minh, mình làm được. Nếu 1-2 lần không làm được thì lập tức việc hợp tác sẽ bị hủy bỏ. Họ không đẩy trách nhiệm cho một mình mình làm mà chia sẻ trách nhiệm với mình nhưng anh đã nhận thì phải chịu trách nhiệm. Mình phải là người chịu trách nhiệm cao nhất nhưng họ sẵn sàng hỗ trợ", ông Dũng kể.

Hơn 10 năm làm việc liên tục và học hỏi cách làm việc của người Nhật, Namilux thu về được lợi ích to lớn. Đến nay, công ty có đủ năng lực và công nghệ để tự sản xuất các loại bếp gas, bếp gas du lịch, bếp nước, đèn khò và bếp sưởi. Sản phẩm của Namilux xuất sang Nhậ, bao gồm bếp gas du lịch, bếp sưởi, bếp nướng, đèn khò, hiện chiếm khoảng 20% thị phần quốc gia này. Khi đã đáp ứng được tiêu chuẩn Nhật Bản, việc xuất sang các thị trường khó tính khác như Hàn Quốc, Đài Loan, Mỹ, châu Âu cũng không còn là vấn đề lớn. 

Năm 2016, Namilux đã có mặt trên 20 quốc gia và đạt doanh thu khoảng 350 tỉ đồng, mức tăng trưởng trung bình hàng năm là 10%. Tỉ lệ nội địa hóa từ 10% nay đã đạt tới 90%.

Những bước tiến trong công nghệ đã hỗ trợ Namilux rất nhiều trong việc cạnh tranh tại thị trường trong nước. Theo chia sẻ của ông Dũng, Năm 2016 nhu cầu cả nước có 1,5 triệu bế p gas du lịch thì riêng Namilux đóng góp khoảng 60%. 

"Dù xuất khẩu là thế mạnh của doanh nghiệp nhưng chúng tôi không bao giờ xem nhẹ thị trường nội địa", ông Dũng cho biết. 

Theo ông Dũng, thị trường nội địa chính là hơi thở của doanh nghiệp, thở cùng nhịp với doanh nghiệp Việt. Còn thị trường nước ngoài rộng lớn nhưng không thở cùng nhịp với mình. Chẳng hạn như việc tỷ giá biến động, hay việc một số nước, như Indonesia, đưa ra những hàng rào nhằm bảo hộ sản xuất trong nước, ngay lập tức đã khiến sản phẩm xuất khẩu của doanh nghiệp Việt gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy, mấy năm trở lại đây, Namilux bắt đầu có các chính sách để tập trung vào thị trường trong nước.

Thời điểm này, việc cạnh tranh giữa các DN sản xuất bếp gas không còn quyết liệt như giai đoạn trước, nhưng nhu cầu sử dụng bếp gas của người Việt cũng đang giảm mạnh. Nếu năm 2000, cả nước tiêu thụ 6 triệu chiếc bếp gas thì năm 2016, con số này chỉ là 1,5 triệu chiếc, nghĩa là đã giảm tới 75% so với giai đoạn đỉnh cao. Những tai nạn, cháy nổ do sự dụng bếp gas không đảm bảo khiến người tiêu dùng chuyển dịch dần nhu cầu sang sử dụng bếp từ, bếp điện làm sản phẩm thay thế. 

Mặc dù vậy, ông Dũng không lo lắng. Ông đánh giá, sau khi nhu cầu bếp gas "chạm đáy", tất sẽ tăng dần trở lại. Đó là quá trình đã diễn ra ở Nhật, Mỹ và cả châu Âu. 

"Mỗi sản phẩm đều có thị trường của mình, riêng bếp gas du lịch đã được sử dụng trên 70 năm nay. Không chỉ riêng Việt Nam, bếp gas du lịch vẫn đang được sử dụng rất nhiều trong nhà hàng, nấu lẩu tại nhà,….

Trước mắt, chúng tôi đã và đang tập trung đầu tư, nghiên cứu để đưa ra những dòng sản phẩm bếp đổi mới. Chúng tôi xác định rõ để phát triển mạnh mẽ thị trường nội địa phải có lộ trình nhất định. Hiện tại, thị trường cũng đã qua thanh lọc để lựa được ra những sản phẩm uy tín, chất lượng nhất. ", ông Dũng cho biết. 

Để đảm bảo được chất lượng, Namilux đã rất nhiều lần từ chối việc mở rộng mặt hàng. 14 năm làm việc với người Nhật, ông Dũng học được 2 đức tính: kỷ luật và thận trọng. 

"Sản xuất phải có sự chuẩn bị chu đáo chứ không phải thấy có lợi là làm để mất niềm tin. Vừa rồi tôi mở rộng thêm sản phẩm bếp công nghiệp, khách hàng biết vậy rất mừng. Họ nói rằng Namilux làm thì họ yên tâm về chất lượng. ‘Ông kinh doanh’ thì nôn nóng còn ‘ông sản xuất’ thì cẩn thận. Chúng tôi biết mình phải mở rộng sản phẩm nhưng quá trình sẽ diễn ra từng chút một", ông Dũng chia sẻ.

Trái với sự cẩn trọng trong kinh doanh, người đứng đầu Namilux lại sẵn sàng đầu tư mạnh tay để nâng cấp dây chuyển sản xuất, với những dây chuyền khoa học công nghệ hiện đại. 

Có vào thăm nhà máy của Namilux mới thấy hệ thống máy móc đồ sộ như thế nào. Nhà máy 3 tầng ở khu công nghiệp Tân Bình tràn những máy móc và thiết bị. Và đó chỉ là 1 trong số 3 nhà máy sản xuất của Namilux. 

Ông Dũng kể, chả cần nghe người ta bàn tán về cách mạng công nghệ 4.0, công ty đã tự động hóa lâu rồi. Mới đây, Namilux đầu tư vào công nghệ robot. Với một doanh nghiệp sản xuất như Namilux, luôn có một cuộc rượt đuổi diễn ra giữa các doanh nghiệp trong ngành, và robot chỉ là một xu hướng tất yếu nếu muốn tiếp tục duy trì sức cạnh tranh.

Hiện tại, tự động hóa ở mức cao – nghĩa là công nhân không cần tham gia vào khâu nào của Namilux đang chiếm khoảng 10%. Trong tương lai, ông Dũng dự tính sẽ tiếp tục mở rộng các khâu sản xuất khác mà robot có thể tham gia để tối ưu hóa quy trình. 

"Công nghệ robot liên quan đến khuôn mẫu, mặt bằng, con người, vốn đầu tư và lớn nhất là kiến thức. Ai cũng biết đầu tư robot là có lợi về mặt giá thành nhưng bài toán đặt ra là cân đối giữa tỉ suất đầu tư. Đầu tư đúng là phải có đủ thông tin, tự đánh giá mình để chọn phương án. Khi tôi thực hiện dự án robot, mỗi đêm phải suy nghĩ bao nhiêu phương án đưa lên. Và dự án robot đầu tiên đã đạt hiệu quả hơn 90% so với yêu cầu đề ra. Từ đây đến cuối năm, chúng tôi sẽ thực hiện thêm 2 dự án robot thay thế nữa. Đến tháng 12 là xong. Lần 2 tôi nghĩ sẽ thuận lợi hơn, vì đã qua lần 1 rút kinh nghiệm rồi", lãnh đạo Namilux cho biết.

Xu thế hiện đại hóa là không tránh khỏi, nhưng nó cũng đặt ra một bài toán cho Namilux, đó là những công nhân bị robot "cướp" mất vị trí sẽ xử lý thế nào? Namilux đang nuôi sống 720 người và nếu quá trình tự động hóa tiếp diễn, rất nhiều công việc đang được thực hiện bởi công nhân sẽ không còn cần thiết nữa. 

Bàn về vấn đề này, ông Dũng đưa ra câu trả lời rất bất ngờ "Từ lúc hiện đại hóa đến nay, chúng tôi vẫn đang tuyển thêm chứ không đuổi ai vì robot".

"Mọi người thường nghĩ là robot tự động hóa rồi thì không cần công nhân nữa. Điều đó không đúng. Riêng Namilux, chúng tôi vẫn cần công nhân vào 2 việc. Thứ nhất, đó là nâng cao trình độ của họ để họ có thể sử dụng được robot thành thạo. Đây là chi phí mà trước nay công ty chưa hề có. 

Thứ hai, chúng tôi nghĩ ra sản phẩm mới, mở rộng lĩnh vực để đưa người công nhân sang làm công việc đó. Áp dụng cả hai chiến lược này, Namilux đang tuyển mạnh thêm chứ không phải sa thải bớt người lao động", ông Dũng chia sẻ bài toán nhân sự trước cuộc cách mạng khoa học công nghệ. 

Sở dĩ ông Dũng chọn lời giải phức tạp hơn thay vì đơn giản là "sa thải" bớt công nhân bởi 17 năm trong lĩnh vực sản xuất, ông hiểu rất rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Các DN Việt Nam cũng không ngại về nguồn vốn vì có thể tích lũy hoặc vay ngân hàng. Về công nghệ nếu thiếu có thể mua, nhưng nhân lực đủ kiến thức là khó khăn luôn là vấn đề khó khăn nhất.

"Tôi thấy đa phần các DN Việt gần như là dọn đường cho DN nước ngoài tìm kiếm nguồn nhân lực. Khi sinh viên mới ra trường, chưa có kinh nghiệm, họ chấp nhận lương thấp. Khi họ làm việc một thời gian có tay nghề rồi thì DN nước ngoài lấy đi với mức lương cao. Rồi không chỉ lương, nhiều lợi ích khác mà chỉ DN nước ngoài mới đáp ứng được nên chúng ta khó có thể cạnh tranh. Ngay như Namilux thì cũng chỉ giữ được nhân lực trong giới hạn", ông Dũng chia sẻ. 

Vì vậy, các chiến lược phát triển của Namilux luôn cố gắng duy trì nhân sự, đào tạo, nâng cao trình độ cho họ để họ sẵn sàng gắn bó với công ty nhiều hơn. Có như vậy, công ty mới giữ được người giỏi làm việc cho mình. Bản thân ông hiểu rõ, không phải robot hay quy trình, chính yếu tố con người mới là điều kiện tiên quyết giúp Namilux tiếp tục cuộc hành trình đã kéo dài gần 2 thập kỷ.

Công ty có thâm niên, đồng nghĩa với tuổi tác của người lãnh đạo cũng tăng lên. Hiện ông Dũng đã ngoài 60 tuổi và với cá nhân ông, mục tiêu hàng đầu của Namilux không còn là vấn đề tiền bạc nữa. 

"Đây không chỉ là chuyện của riêng tôi, mà tôi nghĩ rằng, doanh nhân Việt Nam nào cũng vậy, khi qua mấy chục năm phát triển, gần như họ không còn đặt mục tiêu đồng tiền lên trên hết mà song hành còn có danh dự DN và quốc gia. Tôi muốn chú tâm làm ra những sản phẩm tốt hơn, đẹp hơn, tạo được tên tuổi cho DN. Khi xuất khẩu DN cũng hãnh diện. Sản phẩm của chúng tôi là hàng Việt Nam, đến từ Việt Nam...", ông Dũng chia sẻ.

Ông Dũng kỳ vọng, đội ngũ kế cận cũng sẽ tiếp thu triết lý của ông. Ông Dũng có 3 người con và nếu không có gì thay đổi, 3 năm nữa ông sẽ nghỉ hưu và bàn giao lại công việc cho các con. Dù chưa thích nghỉ, nhưng ông vẫn đang tích cực thực hiện quá trình chuyển giao vì ông cho rằng mình "không nên cản bước chân của người trẻ". Thế hệ trẻ có thể tự quyết định con đường của mình. 

"Tôi vẫn nói với con không nhất thiết con không phải làm nghề này nhưng nếu đã làm thì phải làm cho tới nơi tới chốn. Như vậy rất cần đam mê", ông Dũng nói.