Không phải tiền, đây là cách sếp khích lệ nhân viên làm việc tốt nhất
Động cơ vật chất như mức lương cao hơn và môi trường làm việc tiện nghi hơn không hẳn làm nhân viên làm việc nỗ lực và sáng tạo hơn.
Năm 1968, trong một bài báo của mình, Frederick Herzberg đã đưa ra một số lời khuyên về việc sử dụng các phần thưởng tinh thần và vật chất. Herzberg nhận thấy những động cơ vật chất như mức lương cao hơn và môi trường làm việc tiện nghi hơn không hẳn làm nhân viên làm việc nỗ lực và sáng tạo hơn.
Thậm chí nếu có thì hiệu quả của những nỡ lực ấy không tồn tại lâu dài. Điều này giải thích lý do tại sao rất ít chuyên gia xếp lương thưởng là yếu tố kích thích thực sự. Đồng tiền có thể là một động lực lớn mạnh, nhưng nó lại thường thúc đẩy những hành vi sai trái- chẳng hạn như khuyến khích nhân viên xem thường nguyên tắc đạo đức miễn sao kiếm được nhiều tiền thưởng- và không xây dựng sự tận tâm.
Hãy xem trường hợp của hãng hàng không Southewest Airlines. Đây là một trong những hãng trả lương khởi điểm thấp nhất trong các hãng hàng không lớn, tuy nhiên hãng vẫn duy trì được sự tận tâm từ các nhân viên. Ở Southe Airlines, các động lực thúc đẩy thực sự như sự thừa nhận và tinh thần làm việc, khi kết hợp với mức lương thỏa đáng, đã đem lại một lực lượng lao động nhiệt tình và có tỷ lệ thay thế nhân viên thấp nhất trong ngành công nghiệp hàng không Mỹ.
Quan điểm của Herzberg vẫn còn hiệu quả cho đến ngày nay và bạn có thể áp dụng quan điểm này để tăng cường công việc thúc đẩy cấp dưới của bạn. Những quan điểm này đã được nhiều nghiên cứu gần đây thừa nhận, bao gồm một cuộc khảo sát các nhà quản lý do McKinsey& Company thực hiện năm 2000, trong đó có 59% người cho rằng "công việc thách thức, thú vị" có ý nghĩa quan trọng trong quyết định của họ về việc gắn bó với một công ty.
Phần thưởng tài chính và các cơ hội nghề nghiệp lần lượt chiếm 39% và 37%. Do đó hãy nhớ rằng một hệ thống quản lý hiệu suất làm việc vững chắc phải có cả phần thưởng bên trong lẫn bên ngoài.
Bạn hãy suy nghĩ về phần thưởng tinh thần và vật chất của công ty. Liệu chúng có thỏa đáng và hiệu quả không? Chúng có thúc đẩy những cách hành xử phù hợp không? Bạn có thấy sự cân bằng giữa các phần thưởng vật chất và tinh thần không?
Nếu bạn không phải là một nhà điều hành cấp cao thì sự kiểm soát của bạn đối với các phần thưởng vật chất do công ty cung cấp có thể hạn chế, những bạn lại có được sự kiểm soát đáng kể với những phần thưởng tinh thần dành cho cấp dưới. Trong quyền hạn của mình, ít nhất bạn có thể làm được những điều sau:
- Khen thưởng ngay khi thấy công việc được thực hiện tốt. "Cảm ơn vì anh đã làm tốt công việc này", lời khen ngợi tương tự sẽ truyền đạt ý thức thành đạt cá nhân mạnh mẽ.
- Thu hút sự tham gia của cấp dưới vào việc lập kế hoạch. Sự tham gia này sẽ tạo cho nhân viên cảm giác kiểm soát công việc, và nhân viên sẽ tận tâm hơn khi thấy mình được "làm chủ" công việc. Có lẽ nguyên nhân lớn nhất khiến nhân viên thờ ơ với công việc là vì họ thiếu kiểm soát về công việc của mình.
Những hành động đơn giản như thế này có thể đem lại hiệu quả thúc đẩy cao, hơn nữa chúng lại không gây bất kỳ sự tốn kém nào về ngân sách hoặc nguồn lực của bạn.
