Chuyển giao tài sản giữa các thế hệ không chỉ là câu chuyện ai nhận bao nhiêu, mà là gia đình có còn một cấu trúc chung để đi tiếp với nhau hay không.
Có một nỗi lo mà tôi thường nghe từ các chủ doanh nghiệp gia đình khi họ bắt đầu bước sang tuổi 60, 70. Nỗi lo đó không đơn giản là: "Sau này ai sẽ nhận tài sản?". Câu hỏi thật hơn, khó hơn và nhiều cảm xúc hơn là: "Sau này các con có còn ngồi được với nhau trong một bàn hay không?".
Với nhiều gia đình kinh doanh Việt Nam, tài sản được tạo dựng trong 20 đến 30 năm qua không chỉ là tiền. Đó là nhà xưởng, đất đai, công ty, thương hiệu, quan hệ xã hội, uy tín cá nhân của người sáng lập và cả những hy sinh rất lớn của một thế hệ đi trước. Vì vậy, chuyển giao tài sản không bao giờ chỉ là một thao tác pháp lý. Nó là quá trình chuyển giao quyền lực, trách nhiệm, niềm tin và đôi khi là cả bản sắc của một gia đình.
Điều đáng tiếc là nhiều gia đình Việt Nam chỉ bắt đầu nói về chuyển giao khi người sáng lập đã lớn tuổi, sức khỏe suy giảm, hoặc khi giữa các con đã có khoảng cách. Khi đó, câu chuyện rất dễ bị thu hẹp thành "chia thế nào cho công bằng". Nhưng nếu đợi đến lúc phải chia mới bắt đầu thiết kế cấu trúc, thì nhiều khi đã quá muộn.
Một trong những hiểu nhầm lớn nhất của các gia đình giàu có là nghĩ rằng tài sản lớn tự nó sẽ bảo vệ được gia đình. Thực tế thường ngược lại. Tài sản càng lớn, số người liên quan càng nhiều, cấu trúc sở hữu càng phức tạp, kỳ vọng giữa các thành viên càng khác nhau. Nếu không có một cơ chế rõ ràng, tài sản có thể trở thành nguyên nhân làm gia đình rạn nứt.
Câu nói này không chỉ là một lời cảnh báo mang tính văn hóa. Nó phản ánh một thực tế rất phổ biến: thế hệ thứ nhất tạo dựng tài sản, thế hệ thứ hai cố gắng gìn giữ, nhưng đến thế hệ thứ ba, tài sản có thể bị phân tán, tiêu hao hoặc mất kiểm soát nếu gia đình không có một hệ thống quản trị đủ chặt chẽ.
Nhưng vấn đề không nằm ở việc thế hệ sau kém hơn thế hệ trước. Trong nhiều trường hợp, họ được học hành tốt hơn, có trải nghiệm quốc tế hơn, có tư duy hiện đại hơn. Vấn đề là họ được thừa kế tài sản, nhưng không được thừa kế một hệ thống để quản lý tài sản đó.
Lịch sử nước Mỹ có hai câu chuyện thường được nhắc đến khi nói về chuyển giao thế hệ: Vanderbilt và Rockefeller.
Cornelius Vanderbilt là một trong những doanh nhân vĩ đại của thế kỷ 19. Ông xây dựng đế chế vận tải biển và đường sắt, tạo ra khối tài sản khổng lồ và từng được xem là một trong những người giàu nhất lịch sử nước Mỹ. Nhưng chỉ sau vài thế hệ, cái tên Vanderbilt phần lớn còn lại như một di sản văn hóa: các dinh thự, viện bảo tàng, trường đại học, những câu chuyện xã hội thượng lưu. Gia đình không còn là một thế lực kinh tế tương xứng với quy mô tài sản từng có.
Sai lầm của Vanderbilt không phải là không tạo ra đủ tài sản. Sai lầm là tài sản được chuyển giao mà thiếu một cấu trúc đủ mạnh để giữ gia đình đi cùng một hướng. Khi quyền sở hữu bị chia nhỏ, khi người thừa kế không còn gắn bó với hoạt động kinh doanh cốt lõi, khi chi tiêu xã hội và danh tiếng thay thế cho kỷ luật tài chính, tài sản bắt đầu suy giảm. Điều này diễn ra không phải trong một ngày, mà qua nhiều quyết định nhỏ, nhiều lần "rút vốn", nhiều lựa chọn tưởng như riêng tư của từng thành viên.
Rockefeller lại chọn một con đường khác. John D. Rockefeller cũng là một người sáng lập kiệt xuất, tạo dựng Standard Oil và khối tài sản thuộc hàng lớn nhất lịch sử. Nhưng điểm khác biệt lớn nằm ở chỗ gia đình Rockefeller không chỉ nghĩ đến việc ai sẽ nhận tài sản. Họ nghĩ đến việc tài sản sẽ được quản trị bằng cấu trúc nào, bởi ai, theo nguyên tắc nào và để phục vụ mục tiêu gì.
Gia đình Rockefeller sử dụng các quỹ tín thác, cơ chế quản trị chuyên nghiệp, văn phòng gia đình, hoạt động từ thiện có tổ chức và quá trình giáo dục thế hệ kế nhiệm. Tài sản không được trao thẳng cho từng cá nhân để tự quyết hoàn toàn. Nó được đặt trong các cấu trúc có nguyên tắc, có người giám sát, có chuyên gia độc lập và có mục tiêu dài hạn.
Trong nhiều gia đình kinh doanh, người sáng lập là trung tâm của mọi quyết định. Họ biết dòng tiền ở đâu, biết ai đáng tin, biết tài sản nào nên giữ, tài sản nào nên bán, biết người nào hợp với việc gì, biết quan hệ nào cần duy trì. Họ vừa là nhà đầu tư, vừa là CEO, vừa là CFO, vừa là "trọng tài" trong gia đình.
Mô hình này có thể rất hiệu quả khi người sáng lập còn khỏe, còn minh mẫn và còn đủ uy tín để mọi người lắng nghe. Nhưng nó có một rủi ro lớn: toàn bộ hệ thống phụ thuộc vào một người. Khi người đó chậm lại, vắng mặt hoặc không còn đủ sức giải quyết mọi việc, gia đình rất dễ rơi vào khoảng trống quản trị.
Khoảng trống đó thường không hiện ra ngay bằng tranh chấp. Ban đầu, nó xuất hiện dưới dạng những câu hỏi rất thực tế:
Và khi đó, câu trả lời thường không còn thuần túy là lý trí.
Việt Nam đang bước vào một giai đoạn rất đặc biệt. Nhiều gia đình kinh doanh lớn hiện nay hình thành tài sản mạnh mẽ từ sau giai đoạn đổi mới và đặc biệt trong hơn hai thập niên gần đây. Thế hệ sáng lập vẫn còn nắm quyền, nhưng con cái đã trưởng thành, phần lớn trong độ tuổi 25 đến 40, được học hành tốt, có nhiều lựa chọn nghề nghiệp và không phải ai cũng muốn tiếp quản doanh nghiệp gia đình.
Ở một số gia đình, thế hệ kế nhiệm được chuẩn bị tốt: đi học ở nước ngoài, làm việc tại các tổ chức chuyên nghiệp, được đưa vào doanh nghiệp từ sớm, có thời gian học việc và chứng minh năng lực. Nhưng cũng có nhiều gia đình rơi vào tình huống khó hơn: con học tốt nhưng không thích ngành nghề của gia đình; có người muốn khởi nghiệp riêng; có người muốn sống độc lập; có người chỉ muốn là cổ đông chứ không muốn vận hành.
Đây không phải là thất bại của cha mẹ hay của con cái. Đây là thực tế rất bình thường của chuyển giao thế hệ. Một người cha có thể yêu nhà máy vì đó là cả đời gây dựng. Nhưng người con có thể không có cùng tình yêu đó. Một người mẹ có thể muốn các con cùng giữ tài sản gia đình. Nhưng các con có thể có năng lực, hôn nhân, nơi sống và khẩu vị rủi ro hoàn toàn khác nhau.
Vấn đề không phải là ép thế hệ sau giống thế hệ trước. Vấn đề là thiết kế một cấu trúc để mỗi người có vai trò phù hợp, quyền lợi rõ ràng và trách nhiệm tương xứng.
TRẦN ANH TUẤN · TS FAMILY OFFICECông ty của tôi chuyên tư vấn quản lý gia sản và kế hoạch kế nghiệp cho các gia đình doanh nhân. Khi trao đổi với họ, tôi thường không bắt đầu bằng câu hỏi: "Nên đầu tư vào đâu?". Câu hỏi đầu tiên thường là: "Gia đình muốn tài sản này phục vụ điều gì trong 20 đến 30 năm tới?".
Nếu mục tiêu là bảo toàn tài sản cho nhiều thế hệ, cấu trúc sẽ khác. Nếu mục tiêu là chuẩn bị bán doanh nghiệp và chuyển sang danh mục đầu tư tài chính, cấu trúc sẽ khác. Nếu mục tiêu là giữ quyền kiểm soát doanh nghiệp gia đình nhưng vẫn đảm bảo quyền lợi cho các con không tham gia điều hành, cấu trúc lại càng cần được thiết kế kỹ hơn. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các gia đình nên bắt đầu từ 5 việc rất cơ bản.
Gia đình cần biết rõ mình đang có gì, tài sản đứng tên ai, nằm trong công ty nào, nghĩa vụ nợ và bảo lãnh ở đâu, dòng tiền đến từ nguồn nào, tài sản nào có tính thanh khoản và tài sản nào khó chuyển nhượng.
Không phải ai có phần sở hữu cũng nên tham gia điều hành. Người điều hành cần năng lực, thời gian, cam kết và cơ chế chịu trách nhiệm. Người sở hữu không điều hành vẫn cần được bảo vệ quyền lợi thông qua cơ chế báo cáo, cổ tức, biểu quyết và giám sát phù hợp.
Nhiều gia đình cần một hội đồng gia đình, quy chế họp định kỳ, nguyên tắc biểu quyết, nguyên tắc xử lý xung đột lợi ích, quy định về việc người nhà làm trong doanh nghiệp và chính sách hỗ trợ thế hệ sau. Khi tài sản lớn lên, sự hình thức đúng mức giúp tránh các quyết định cảm tính.
Việt Nam chưa có đầy đủ các công cụ như trust theo thông lệ Anglo-Saxon, nhưng vẫn có thể sử dụng công ty holding gia đình, thỏa thuận cổ đông, quy chế quản trị nội bộ, hợp đồng ủy quyền, bảo hiểm, cấu trúc đầu tư trong và ngoài nước, cũng như các cơ chế kiểm soát dòng tiền, tùy từng trường hợp cụ thể.
Đào tạo không chỉ là cho con đi học tài chính. Quan trọng hơn là cho thế hệ sau hiểu lịch sử hình thành tài sản, giá trị và văn hóa gia đình, nguyên tắc ứng xử với tiền, cách đọc báo cáo, cách đánh giá rủi ro, cách làm việc với luật sư, kiểm toán, ngân hàng, nhà quản lý quỹ và các cố vấn chuyên nghiệp.
Tại Việt Nam, sau giai đoạn mở cửa kinh tế từ những năm 90, giờ là lúc các doanh nghiệp tư nhân đứng trước bài toán kế nghiệp. Đúng hơn là giải bài toán kế nghiệp đã đặt ra cả chục năm trước. Family Office là hình thức dịch vụ quản lý gia sản, tư vấn quản trị chuyên nghiệp cho tài sản gia đình, vì vậy đã bắt đầu len lỏi và lớn mạnh dần lên. Với gia đình đang ở giai đoạn đầu, đó có thể là mô hình gọn hơn: một nhóm cố vấn phối hợp giữa tài chính, pháp lý, thuế, đầu tư, kế toán và quản trị gia đình.
Có những quyết định không nhất thiết phải tạo ra lợi nhuận cao nhất, nhưng giúp tránh một sai lầm lớn. Với các gia đình đã đi qua một đời tích lũy, tránh sai lầm đôi khi quan trọng không kém tìm kiếm cơ hội.
TRẦN ANH TUẤN · TS FAMILY OFFICETôi tin rằng nhiều gia đình kinh doanh Việt Nam đang đứng trước một cơ hội rất lớn. Thế hệ sáng lập vẫn còn hiện diện. Tài sản vẫn còn tập trung. Doanh nghiệp vẫn còn vận hành. Con cái vẫn còn đủ thời gian để học, thử, sai và trưởng thành. Đây là thời điểm tốt nhất để thiết kế chuyển giao.
Đừng đợi đến khi sức khỏe của người sáng lập trở thành biến số lớn nhất. Đừng đợi đến khi các con đã hình thành phe nhóm lợi ích. Đừng đợi đến khi tài sản phải bán vội vì không ai thống nhất được phương án. Chuyển giao tốt nhất là chuyển giao khi gia đình còn đủ bình tĩnh để nói chuyện với nhau.
Vanderbilt và Rockefeller cho chúng ta một bài học rất rõ: tài sản lớn không đảm bảo sự trường tồn. Cấu trúc tốt, kỷ luật quản trị và giáo dục thế hệ sau mới là thứ giúp tài sản đi qua thời gian.
Một gia đình không cần sao chép mô hình Rockefeller. Mỗi gia đình có lịch sử, văn hóa, cấu trúc tài sản và con người khác nhau. Nhưng gia đình nào cũng nên bắt đầu bằng cùng một câu hỏi: Nếu ngày mai người sáng lập không còn trực tiếp ra quyết định, hệ thống nào sẽ thay ông hoặc bà giữ gia đình đi tiếp?
Chuyển giao tài sản, cuối cùng, không phải là chia quá khứ.
Đó là thiết kế tương lai.
Những doanh nghiệp tư nhân đầu tiên của Việt Nam ra đời từ những năm 1990 - giai đoạn nền kinh tế bắt đầu mở cửa, thường được gọi là thời kỳ Đổi Mới. Thế hệ doanh nhân đầu tiên ấy đã kiến tạo không chỉ những doanh nghiệp, mà còn cả những hệ giá trị.
Trong một thập kỷ gần đây, không hẹn mà gặp, hầu hết những doanh nghiệp đời đầu đó cùng bước vào giai đoạn chuyển giao - từ thế hệ F0 sang F1, với tầm nhìn mới và một môi trường kinh doanh đã hoàn toàn khác so với lúc khởi nghiệp. Đó cũng là lúc các doanh nghiệp phải đối mặt với những bài toán mới: về thị trường, về quản trị, về bản sắc thương hiệu.
Series Kế nghiệp kể lại những câu chuyện ấy - từ các thương vụ chuyển giao ồn ào trên mặt báo đến những cuộc chuyển mình âm thầm sau cánh cửa phòng họp hội đồng quản trị - nhằm lý giải điều gì quyết định một doanh nghiệp gia đình sống sót, hay không, qua mỗi lần đổi thế hệ.
