Bí ẩn của Huawei: "Bán nhiều vòi nước để mở rộng đường ống"

Đối với thế giới bên ngoài, (HW Cty TNHH Kỹ thuật Hoa Vi) được biết đến như một công ty tư nhân thiếu minh bạch, hạn chế tiếp xúc với báo chí, không lên sàn chứng khoán nhưng lại đạt được tốc độ phát triển như.. dầu loang.

Từ vốn liếng khởi điểm chưa đến 5.000 USD, sau 25 năm “lặng lẽ gian khổ”, Nhiệm Chính Phi - đã đưa HW trở thành một “đại gia” lọt vào danh sách Fortune Global 500. Hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất thiết bị mạng và viễn thông, năm 2009, HW lần đầu tiên được lọt vào danh sách này khi đạt doanh thu gần 22 tỷ USD. Hiện tại HW đã có mặt tại 140 quốc gia, với hơn 140.000 nhân viên, doanh thu 2011 đạt 36 tỉ USD, trở thành công ty đa quốc gia lớn nhất Trung Quốc, đứng thứ 3 thế giới trong lĩnh vực cung cấp các thiết bị viễn thông. Năm 2011, doanh thu từ hải ngoại của công ty đạt 68%.

Tuy thành công rực rỡ trong kinh doanh nhưng nhà sáng lập Nhiệm Chính Phi và cả công ty Huawei luôn tránh né giới truyền thông, nhất quyết không gia nhập thị trường chứng khoán, khiến cho Cty tư nhân HW càng tăng thêm phần huyền bí.

Thời điểm mà cả thế giới thực sự biết đến và đặc biệt quan tâm, thậm chí “tò mò” về công ty này là vào đầu tháng 10.2012, khi Uỷ ban tình báo Nghị viện Mỹ công bố điều tra về 2 nhà cung cấp thiết bị viễn thông Trung Quốc là Huawei và ZTE, uy hiếp an ninh của Mỹ. Tuy không tìm được bằng chứng thuyết phục, nhưng với những thành công ngoài sức tưởng tượng cộng với sự huyền bí đến mức được xem là thiếu minh bạch của Huawei, cũng đã đủ yếu tố cấu thành “mối đe dọa” trong mắt người Mỹ.

Ngược lại với bản “cáo trạng” được làm rùm beng, Phó Chủ tịch HĐQT, CEO luân phiên thường trực của HW, ông Từ Trực Quân lại tỏ ra bình thản khi trả lời báo chí “Chúng tôi đã dự liệu kết cục của cuộc điều tra từ 11 tháng trước. Nếu kết quả là không có nguy hại gì thì họ còn điều tra làm gì? Đối với mọi trường hợp Mỹ đều nói có nguy hại đến nước này. Toàn bộ bản báo cáo này nói là Huawei nói không rõ ràng. Một thứ nếu là trắng, bạn cố gắng chứng minh nó là trắng, không thể chứng minh được.”

Với gần 50% nhân viên làm trong lĩnh vực nghiên cứu phát (R&D), đầu tư hằng năm cho nghiên cứu trên 12% doanh thu, mỗi ngày phải tạo ra từ 3~5 bằng sáng chế.. nên CEO của Cty này phải thừa nhận, thách thức lớn nhất chính là vấn đề đổi mới và mô hình quản trị. “Bắt đầu từ 1998, khi hợp tác với IBM, chúng tôi đã không ngừng tối ưu hóa quá trình nghiên cứu và tổ chức”, ông Từ chia sẻ. Do đó với đội ngũ R&D trên 70.000 người mà HW vẫn có thể triển khai công việc một cách có trật tự, theo quy trình hiệu quả.

Những chính sách độc đáo về nhân sự của HW mới được tiết lộ như: nhân viên làm việc tròn 8 năm phải làm thủ tục nghỉ việc rồi quay lại công ty như một nhân viên mới; để phát triển thị trường quốc tế những cán bộ trẻ tuổi đời mới chỉ 30 cũng phải chủ động xung phong ra nước ngoài làm việc thì mới có tương lai; lãnh đạo cao cấp thì có chế độ luân phiên thường trực CEO hàng năm, độc nhất thế giới.. Ông Từ còn khẳng định “Muốn ‘săn’ cán bộ trung, cao cấp của chúng tôi rất khó, các bạn đãi ngộ không nổi đâu”.

Tuy Huawei không lên sàn giao dịch nhưng cổ đông thực sự của công ty chỉ có: một là ông Nhiệm, hai là Công đoàn, đại diện cho hơn 60.000 nhân viên, nắm giữ cổ phiếu “ảo” của Cty. Hiểu theo cách đơn giản là, nhân viên góp vốn đầu tư vào HW. Chiểu theo luật hiện hành tuy không hợp pháp, nhưng chế độ này đã từng được phê duyệt ở thời kỳ Thâm Quyến mới cải cách, mở cửa.

Tính đến năm 2011, ông Nhiệm có tỉ lệ cổ phiếu chỉ chiếm 1,42%. Để cổ vũ, khích lệ những nhân viên có trí tuệ, đoàn kết đội ngũ khoa học kĩ thuật công nghệ cao, lợi nhuận những năm gần đây đều được HW chia hết, trong khi chỉ cần 1 năm không chia, lập tức vốn của cty sẽ tăng lên 2 tỉ USD. Đây cũng chính là yếu tố hạt nhân trong sự thành công của HW. Còn ở tầm cấp lãnh đạo thì việc ngăn ngừa sự cứng nhắc quan liêu, hành chính hóa, phòng chống sụp đổ đột ngột của tổ chức, duy trì sự ổn định nội bộ.. luôn là mối quan tâm hàng đầu, thay cho việc làm sao để tham gia thị trường chứng khoán.

Theo quan điểm của các nhà lãnh đạo HW, chỉ với cơ cấu quyền cổ đông mới có thể làm được việc không coi lợi ích của cổ đông là lớn nhất, mà chú trọng đến lợi ích của khách hàng, từ đó thúc đẩy sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên. Nếu như mục đích lên sàn vì để chia một ít tiền thì HW đã làm tốt rồi. Doanh nghiệp luôn mong muốn phát triển mở rộng, tuy nhiên, làm tốt nhân tố nội bộ mới là quan trọng nhất. Chỉ có nội bộ đoàn kết chặt chẽ, trên dưới một lòng mới có thể chống đỡ lại mọi khó khăn đến từ bên ngoài. Nguồn vốn của HW lại chính là do các nhân viên dùng tiền của mình mấy mươi năm quay vòng. Do đó, khi xem xét vấn đề từ bên trong, HW nhận thấy chưa tới thời điểm chín muồi để lên sàn.

Ông Nhiệm sẵn sàng bỏ qua những quan điểm cố hữu của doanh nghiệp truyền thống, biến Huawei trở thành một Cty đặc biệt, đến mức mà “người Trung Quốc không hiểu Huawei, người Mỹ cũng không hiểu Huawei”.

Về chiến lược kinh doanh, đặt trong bối cảnh suy thoái kinh tế, đối với Huawei vẫn tồn tại cả thời cơ và thách thức. Trước tiên là phải giữ vững mảng dịch vụ sở trường của mình về viễn thông hiện đang chiếm trên 70% doanh thu. Trong đó, triển khai các hợp đồng khung đã ký từ những năm trước tại thị trường Châu Âu, tập trung vào mục tiêu phát triển nghiệp vụ ở thị trường trong nước, khai thác dịch vụ, thu phí bảo hành cho mạng lưới khách hàng sẵn có.. sẽ dễ dàng giúp Cty này tiếp tục tăng trưởng 10% hàng năm.

Mảng kinh doanh thứ hai của HW là terminal, sản phẩm chính là điện thoại di động với quy mô đầu tư nhỏ, chỉ khoảng 7 tỉ USD. Dù thị trường trong nước còn rất rộng lớn, làm tốt có thể đạt 10 tỉ USD, nhưng Cty này chỉ đặt mục tiêu là có lãi chứ không đặt mục tiêu về quy mô, tránh mạo hiểm với câu chuyện hàng tồn kho.

Tương tự, mảng nghiệp vụ thứ ba là enterprise, cũng chỉ dừng ở quy mô nhỏ, doanh thu 2~3 tỉ, gần như không ảnh hưởng gì lớn đối với Cty. Tuy nhiên, trong tương lai, chính sách hướng tới người tiêu dùng và doanh nghiệp lại nằm chính ở hai mảng sau này. Vô hình chung, HW đang lấn từ việc làm thị trường nhà mạng sang đến doanh nghiệp và thị trường bán lẻ, việc được xem như tối kị, báo trước sự thất bại bằng hàng loạt "vết xe đổ" của các thương hiệu lớn Motorola, Simen, Alcatel, Erisson.. HW có "phá vỡ lời nguyền" chỉ có thời gian mới trả lời được.

Huawei đưa ra chiến lược “cloud – pipe - device” và giải thích nó như một hệ thống cung cấp nước. Ví dụ, terminal hay device, smartphone được coi là “vòi nước” thì những sản phẩm terminal “không chảy nước” HW không sản xuất. “Vòi nước” càng rẻ, càng bán được nhiều thì lại có thể mở rộng đường dẫn pipe.. Và thế “kiềng ba chân” này sẽ tạo ra vòng khép kín, tương hỗ cho nhau phát triển. Tuy nhiên, 2 lĩnh vực mới phát triển sẽ được tiến hành cẩn trọng, không mạo hiểm, để “Nếu làm việc tốt, sẽ tiến về phía trước, làm không tốt, thì lại giống như hiện nay”.

Về giải pháp cho sự thành công là không ngừng thực hành để tìm ra giải pháp đó. Đương nhiên, HW phải trả “học phí”, bởi tầng lớp lãnh đạo của Cty không có lấy một người nào có kinh nghiệm quản lý Cty hàng chục tỉ đôla. Hằng năm, HW lại phải tuyển những người quản lý mới, cao cấp hơn, tiếp tục cần nhiều công ty tư vấn nước ngoài hơn (Accenture, IBM..).

Cuối cùng, với phương châm hướng tới thị trường toàn cầu, thông qua thành công trên thị trường toàn cầu để hiểu rõ về năng lực thực sự của bản thân đã giúp cho HW luôn điều chỉnh, hoàn thiện để tiếp tục gặt hái thành công.

Theo Lê Minh