Ở tuổi ngoài 65, ông Trần Quí Thanh nói rằng không hiểu thế nào là khái niệm "nghỉ hưu", thế nào là "làm". Cuộc nói chuyện với Trí Thức Trẻ diễn ra ngay sau cuộc họp kéo dài vài tiếng mà ông chủ trì được định nghĩa chung là "đang chơi". "Bất kỳ việc gì, hoạt động nào mà mình thấy vui là chơi. Kiếm tiền vui chớ", ông nói.

-Thị trường nước giải khát gần đây đang chứng kiến sự vươn lên mạnh mẽ của Coca-Cola – đối thủ từng muốn mua Tân Hiệp Phát để giảm cạnh tranh. Ông nghĩ gì về việc Tân Hiệp Phát vẫn đứng trên Coca-Cola nhưng khoảng cách về thị phần không còn lớn như trước?

Trong mỗi cuộc chạy đua, mỗi người có một tốc độ. Nếu so sánh thì nó cũng cho những cái nhìn khác nhau. Mọi thứ đều là tương đối thôi. Ví dụ hồi xưa mình làm được 15 nếu so với 10 thì sẽ vênh nhau 50%, nhưng khi quy mô to hơn, lên 110 mà so với 100 thì chỉ hơn có 10% à. Số tuyệt đối lớn hơn nhưng tỷ lệ thì có khi nhỏ hơn.

Và trong cuộc chạy đua, tôi cũng không quan tâm nhiều đến chuyện đối thủ ngày càng lớn. Quan tâm của tôi là chúng ta cùng nhau cạnh tranh để làm người tiêu dùng có lợi nhất. Chỉ có cạnh tranh mới mang lại lợi ích cho người tiêu dùng.

-Nhưng phải chăng mô hình công ty gia đình sẽ khó cạnh tranh hay bứt phá hẳn lên trước những tập đoàn đa quốc gia như Coca-Cola về mặt dài hạn?

Không tốt hơn đâu. Mà bây giờ nhiều công ty đồ uống vẫn là công ty gia đình, như Heineken chẳng hạn, chỉ là họ lên sàn, còn gia đình vẫn nắm quyền chi phối. Tuy nhiên nếu lên sàn thì khó kiểm soát hơn thôi.

-Giờ đây khi định giá lại và bán đi thì giá trị của Tân Hiệp Phát với tỷ lệ bán mà Coca-Cola đề nghị trước đây khó lên đến 2 tỷ USD. Ông có cảm thấy tiếc vì từ chối con số 2,5 tỷ USD hồi đó?

Tôi chẳng có gì tiếc cả. Thật ra mà nói tôi hợp tác với Coca-Cola không phải vì 2,5 tỷ USD kia đâu. Tôi hợp tác với họ là vì nhìn thấy họ có hệ thống quản trị tốt, hệ thống kinh doanh toàn cầu mà khi khai thác được, hàng hoá của mình có thể đi ra bên ngoài. Lợi thế của 2 bên bổ trợ cho nhau nên 1+1=3.

Và có thể bấy giờ hợp tác tôi sẽ mất lời trong những năm đầu, nhưng tôi chấp nhận vì sau đó sẽ đứng vững hơn. Tôi muốn hợp tác là vì lý do đó chứ đâu phải vì tiền. Nhưng khi gặp thì tôi thấy không như mục đích đề ra nên từ chối.

Để cho doanh nghiệp bền vững 100 năm thì tôi chưa dám nói chứ nâng doanh số lên gấp đôi thì làm được. Hồi đó tôi có 1 nhà máy, giờ có 4 cái rồi. Chuyện đó không phải là khó. Cái khó là làm thế nào để doanh nghiệp bền vững, làm sao để sau này con cái tôi đứng lên phụ trách có hệ thống vững vàng để quản lý, phát triển. Điều này mới là mục tiêu chứ đâu phải vì mấy tỷ đô.

-Khát vọng của Tân Hiệp Phát là đi ra thế giới, trở thành một tập đoàn hàng đầu ở châu Á nhưng ở Việt Nam thì chưa có một công ty gia đình nào thuần sở hữu 100% làm được điều này. Ông nghĩ rằng mình có thể làm được điều đó hay thế hệ F2?

Trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á thì phải từ từ. Nói chung đây là cuộc chạy đường dài chứ không phải là cuộc đua hết tốc lực. Thật ra hàng đầu châu Á cũng không phải là mục tiêu cụ thể mà là một hướng đi, vì đến khi đạt được rồi có khi chúng tôi lại đặt câu hỏi: "Chỉ mỗi châu Á thôi à?". Thành ra là Tân Hiệp Phát cứ phát triển, cứ phục vụ được càng nhiều người tiêu dùng, khiến họ thoả mãn thì sẽ có thêm nhiều fan (người hâm mộ). Fan ủng hộ sản phẩm thì doanh nghiệp mới phát triển bền vững được.

Tôi cũng không nặng nề chuyện ông Thanh làm được Uyên Phương, Bích hay ai làm được. Tất nhiên sóng sau đè sóng trước, từ từ sẽ làm được. Nhưng như tôi nói, hàng đầu Châu Á không phải là đích đến mà đó là cả một quá trình, cứ đi hoài thôi! (Cười lớn).

-Nhưng ở một công ty gia đình thì làm thế nào để những người bên ngoài có thể cùng xây dựng những khát vọng mang tính quốc gia khi mà vinh quang, lợi nhuận thì gia tộc họ Trần hưởng hết?

Thứ nhất là họ vào công ty sẽ được tuyển chọn, bố trí công việc theo một hệ thống kiểm soát minh bạch. Mọi người sẽ nhìn thấy cơ hội phát triển của chính họ như thế nào. Cơ chế này ở một công ty gia đình chưa chắc yếu hơn hơn một công ty cổ phần. Nhiều công ty giờ vào hỏi tầm nhìn, sứ mạng của họ là gì còn không nói được thì làm sao lo được những cái kia.

Tân Hiệp Phát rất rõ ràng, khách quan và có cam kết trong ứng xử với người lao động. Họ có cơ hội phát triển như nhau. Vị trí chỉ được chuyển giao cho những người có năng lực tiếp nhận. Nhìn vào cuộc chơi sẽ thấy rõ điều đó.

Trong quá trình tuyển người cũng vậy, chúng tôi chọn nhân sự không chỉ là kỹ năng. Chúng tôi không quan tâm đến chuyên môn lắm đâu. Chuyên môn không biết thì đào tạo, quan trọng nhất là có chung giá trị cốt lõi, tức chung quan điểm sống, hành xử thì mới đi đường dài với nhau được.

-Nhưng ở Tân Hiệp Phát thì dễ dàng nhìn thấy vị trí cao cấp, nắm quyền là người trong gia đình. Việc không tuyển được người có năng lực tốt hơn các thành viên trong gia đình là vì lý do gì?

Nói gia đình Dr Thanh ở Tân Hiệp Phát thì tôi cũng chỉ có 2 đứa con gái chứ có ai đâu. Vận hành tổ chức 4.000 – 5.000 con người mà, đâu phải dễ dàng kiểm soát cả bộ máy chạy ngày đêm thông qua 2 – 3 người được. Tôi cần các giám đốc khối, các trưởng phòng, nhiều vị trí chủ chốt lắm chứ… Còn có 1 – 2 người được đặt lên vị trí để kiểm soát, để học dần. Nhưng nếu vận hành không nổi thì cũng phải thay thế.

Còn thật ra mà nói, dàn quản lý ở phía dưới mới quan trọng. Như Tổng thống Mỹ hết đời này thay đời khác dễ dàng, không phải vì ông ấy giỏi mà vì dàn quản lý phía dưới giỏi. Thay ông ấy có tiếng đồng hồ à!

-Vậy việc chuyển giao thế hệ của Tân Hiệp Phát về quyền điều hành, quyền sở hữu tài sản đã được ông thực hiện như thế nào đến hiện tại?

Nói chung về mặt sở hữu thì giờ tôi còn có 2% cổ phần. Dr Thanh ngó oai, tưởng giàu lắm nhưng tôi chỉ có 2%, bà Nụ cũng có mấy phần trăm, còn lại của người khác không à. Tài sản của thế hệ tiếp chứ mình sở hữu cái gì.

Tôi học thuộc lòng điều này: Con người ta đau khổ, vất vả vì duy nhất hai chữ "của tôi". Thật ra không có gì của mình cả. Mai này chết đi cũng chỉ là bộ xương. Nên muốn cho người khác vất vả hãy giao cho họ thứ gì đó và bảo là của họ đấy. Đẩy cho người ta, cứ thế họ phải cày.

Nhưng rồi theo thời gian, họ ra đi, họ cũng chẳng mang theo được. Cho nên đời này vất vả quá nhiều bởi hai chữ "của tôi" thôi. Mình lớn tuổi, mình rành rồi thì mình đẩy từ từ cho thế hệ sau.

- Vậy trong quá trình đẩy từ từ đó cho thế hệ kế cận, ông có lo lắng gì không?

Chẳng có lo gì cả, cứ đưa cho bọn nó thôi. Muốn cho con cái học bơi thì phải đạp nó xuống hồ, nó uống nhiều, uống ít thôi chứ có chết đâu. Chẳng qua là mình cầu toàn, muốn nó được 10 điểm luôn, nhưng nếu đạt 9 rưỡi, hay 7 điểm thì sao. 7 điểm cũng được, từ từ rồi sẽ lên 10.

-Thế bao giờ ông dự định sẽ nghỉ hưu và giao lại toàn quyền cho các con?

Nói chung tôi trước giờ không có khái niệm nghỉ hưu. Hồi trước tôi cũng lên án việc nghỉ hưu nhiều lắm. Bởi khi bắt đầu đi làm, người ta không biết gì hết, không có kinh nghiệm gì cả. Đi làm một thời gian, đến 50 – 60 tuổi kinh nghiệm có rồi thì bắt nghỉ hưu. Kỳ! Nhiều kinh nghiệm thì phải làm dữ hơn chứ!

Khi tôi không còn sức khoẻ nữa thì tôi sẽ đi chia sẻ các kinh nghiệm về "bẫy", các "vết sẹo" của mình cho các doanh nghiệp.

Mà chia sẻ thật là tôi không hiểu khái niệm "nghỉ làm" là sao, rồi thế nào là "làm". Ví dụ như hôm nay là tôi đang đi làm hay đi chơi đây? Nếu tôi đang đi làm thì tôi sẽ không tiếp cuộc nói chuyện này. Đi làm vất vả lắm, vui mới tiếp chứ.

Bất kỳ việc gì, hoạt động nào mà mình thấy vui là đang chơi. Kiếm tiền vui chớ. Còn thí dụ tôi đang bận thế này bắt tôi đi câu cá xem, tôi bảo phải trả tôi bao nhiêu tiền tôi mới đi chứ. Tự dưng xách cần câu ra giữa cánh đồng phơi nắng à! (Cười lớn).

- Thường các công ty gia đình ở Việt Nam mà có kế nghiệp mới chủ yếu đến đời thứ 2 chứ chưa sang đời thứ 3. Ông đã nghĩ đến đời thứ 3 của gia tộc họ Trần hay chưa?

Điều này thì tôi cũng không thể nhìn xa quá được nên mình cứ đi một đoạn rồi các thế hệ kế tiếp sẽ tính. Giờ mà tôi tính thế hệ F3, F4, F5… thì sẽ có nhiều rắc rối, rủi ro, nhiều cái phải điều chỉnh. Vì vậy, việc tốt nhất bây giờ là làm sao để chuyển giao cho thế hệ F2 với tư tưởng là các con tiếp nhận di sản này là tài sản quốc gia, rồi truyền lại cho thế hệ kế tiếp chứ không phải đem đi bán.

- Đâu là những giá trị của gia tộc họ Trần mà ông muốn thế hệ con cháu ghi nhớ? Những giá trị này được truyền dạy như thế nào?

Gia tộc họ Trần có một bộ giá trị cốt lõi, có tầm nhìn, sứ mạng đàng hoàng. Bởi đã có thời điểm chúng tôi tranh cãi với nhau thế nào là gia đình? Nhiều người không hiểu gia đình là thế nào. Hai vợ chồng, mấy đứa con thì là gia đình à? Thế ông bà thông gia, cháu ngoại, cháu nội, có phải gia đình không, giới hạn đến đâu thì không phải gia đình… Với hàng loạt câu hỏi như vậy chúng tôi cùng họp cả năm trời để soạn ra tầm nhìn, giá trị cốt lõi của nhà họ Trần để xác nhận không phải cứ cùng DNA thì là gia đình.

Tức là giờ chúng tôi đánh giá nhau có phải họ Trần không, dựa trên bộ giá trị đó chứ không phải máu mủ đâu.

- Vậy trong Tân Hiệp Phát, văn hóa doanh nghiệp có phải là văn hóa của Trần gia hay không?

Tất nhiên người sáng lập sẽ có ảnh hưởng đến văn hoá tổ chức mà họ lập ra chứ không thể nói là không liên quan gì cả. Đó là những giá trị cốt lõi để hình thành nên tổ chức và được mọi người công nhận là đúng. Tuy nhiên, chỉ có những điều phù hợp và tốt cho tập thể mới tồn tại được, còn những gì chưa phù hợp sẽ thay đổi dần theo thời gian.

Ở Tân Hiệp Phát, văn hoá của Tân Hiệp Phát có trước văn hoá của gia đình họ Trần. Văn hoá họ Trần sau này được xây dựng là vì tranh cãi thế nào là gia đình.

-Trụ sở của Tân Hiệp Phát gồm 6 tầng, 2 tầng trên cùng là nhà riêng của gia đình ông. Công ty là nhà, nhà là công ty, vậy có bao giờ ông thấy công việc kinh doanh trải dài, chiếm hết mọi thời gian, không gian của mình?

Chả sao cả. Tại sao phải sợ trải dài? Tôi không hiểu thế nào là cuộc sống của mình cả. Tôi đâu có cuộc sống nào của tôi đâu. Thượng đế rất công bằng khi cho mỗi người có 24 tiếng đồng hồ mỗi ngày. Trong đó tôi ngủ bình quân 8 tiếng. 8 tiếng dành ra đi làm để kiếm cơm. Ăn uống, tắm rửa mất 2 tiếng nữa. Thế là chỉ còn 6 tiếng nhưng nhiều người đi làm mất 2 tiếng cho đi lại. Vậy họ chỉ còn 4 tiếng.

Khoảng thời gian này được xài như thế nào thì sẽ định đoạt được tương lai. Nhà tôi ngay trên công ty thì tôi tiết kiệm được 2 tiếng đó, bằng 1/4 cuộc đời đấy, vì cuộc đời thực sự có được 8 tiếng chứ bao nhiêu. Có thêm 1/4 cuộc đời mình sẽ tạo ra rất nhiều của cải, lợi ích đấy!

Thật ra mà nói cuộc đời chúng ta chỉ có ý nghĩa khi chúng ta làm và được mọi người công nhận. Thành ra đấy là cơ hội để mình đóng góp càng nhiều, chứng tỏ mình có sống chứ không phải chỉ có thở thôi!