Phòng làm việc của Chủ tịch HĐQT ACB Trần Hùng Huy được bài trí khá đơn giản, nằm trên tầng 6 của một tòa nhà trong ngõ hẻm. Trụ sở mới của ngân hàng đang được xây dựng gần đó và sẽ hoàn thành trong năm tới.

Ông Huy rót nước cho khách từ chiếc bình thủy tinh vào những chiếc cốc cũng thủy tinh, trên bàn hoàn toàn không có chai nhựa. Góp mặt trong buổi phỏng vấn còn có ông Nguyễn Thanh Toại, nguyên Phó Tổng giám đốc ACB – sếp đầu tiên của ông Huy tại ngân hàng và cũng là một trong 27 người đầu tiên làm việc tại ACB.

Trong 2 năm 2017-2018, ACB đều có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận rất lớn. Đặc biệt, năm 2018 có lợi nhuận gấp 2,4 lần so với 2017. Điều gì đã dẫn tới kết quả đột biến đó?

Thật ra thì nó bắt nguồn từ năm 2013 ngay sau sự cố lớn xảy ra với ACB. Vào thời điểm khó khăn nhất, chúng tôi kiên quyết làm sạch triệt để bảng tổng kết tài sản – tập trung trong năm 2013 và 2014.

Lúc đó, ACB được chia làm 2 khối rõ rệt, một bộ phận vẫn thực hiện các hoạt động bình thường của ngân hàng, một bộ phận chuyên xử lý các hậu quả của sự cố. Việc tách riêng đó giúp cho người nào làm việc đó và không bị vướng trong cách ứng xử.

Năm 2015, chúng tôi tập trung đẩy mạnh hệ thống bán lẻ. Sau khi các gánh nặng quá khứ đã được xử lý, kết quả thể hiện rõ nét ở các năm tiếp theo và 2018 là thời điểm thể hiện sự trở lại mạnh mẽ của ACB. Đây cũng là cột mốc đánh dấu việc ngân hàng chuyển sang một giai đoạn mới.

Khi quyết định làm sạch bảng cân đối tài sản một cách triệt để, anh đã thuyết phục cổ đông ra sao khi điều này khiến lợi nhuận của ngân hàng lao dốc cực mạnh?

Khi đó, trước tiên là tiếng nói của những thành viên có ảnh hưởng trong HĐQT cùng một kế hoạch hành động rõ ràng để giải quyết các hậu quả và từng bước xây dựng lại ngân hàng ra sao. Trọng tâm của mọi việc đều hướng tới tuyên ngôn về sự chính trực – một giá trị cốt lõi của ACB và cũng là thứ quan trọng nhất với cổ đông thời điểm đó.

Lúc ấy, mọi định chế tài chính, cổ đông… đều có thể tiếp cận các thông tin một cách dễ dàng, bởi ACB công bố thông tin vượt qua hết các yêu cầu của cơ quan quản lý. Vì sự minh bạch đó, cổ đông an tâm trở lại.

Nhưng điều quan trọng hơn giúp ACB hồi phục, thuyết phục được các cổ đông là các nhân viên. Chúng tôi nói chuyện với những thành viên trong gia đình ACB để họ hiểu, có thể vững tâm vào sự phát triển của ngân hàng, để đi tiếp cùng mình.

Họ là người trong nhà, nếu có gì trục trặc là họ biết ngay. Họ không tin thì khách hàng không thể tin mình được. Chính họ là những người giải thích và đem niềm tin đến cho khách hàng và giúp ngân hàng vượt qua khó khăn. Đây chính là thành công lớn nhất của ACB.

Trong giai đoạn phát triển mới, ACB hướng tới mục tiêu như thế nào?

Trong 5 năm tới, ACB sẽ giữ vị trí Top 3 của ngành ngân hàng về ROE (lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu), với tỷ lệ trên 20%. Trong mục tiêu đó, góc nhìn của mình về cạnh tranh có hơi khác một chút. Vấn đề khó khăn nhất không chỉ là cạnh tranh về huy động, cho vay, thu phí… với các ngân hàng khác mà là cạnh tranh với những đối thủ phi truyền thống ví dụ như Grab, Alipay, Amazon…

Theo dự báo, thương mại điện tử sẽ bùng nổ ở Việt Nam sau 3 năm nữa. Với việc hiểu rõ khách hàng trên nền tảng họ xây dựng, việc cho vay và thực hiện nhiều dịch vụ tài chính khác cạnh tranh với ngân hàng sẽ xảy ra. Với các đối thủ truyền thống như các ngân hàng khác thì mình biết nhiều nhưng đối thủ phi truyền thống thì cần tìm hiểu nhiều hơn để có biện pháp phù hợp. Đó là những thách thức thời 4.0.

Anh rút ra được bài học gì từ việc chuẩn bị cho những thách thức 4.0 trong nhiệm kỳ Chủ tịch HĐQT đầu tiên của mình ở ACB?

Bài học cá nhân là luôn phải học tiếp, còn phải học rất nhiều và cần có sự kiên nhẫn. Ba năm trước, trong đại hội cổ đông mình có nói về chuyện ngân hàng sẽ bị cạnh tranh bởi các đối thủ phi truyền thống và mình đã chuẩn bị từ thời điểm đó rồi. Năm sau mình chuẩn bị thêm một chút và tiếp năm sau mình lại nói thêm một chút nữa...

Tại ACB, mình thành lập ra phòng sáng tạo (Innovation Lab) đồng thời tự lãnh đạo bộ phận này, rồi kiếm nhân sự để có thể làm việc đó cho tốt. Bài học ở đây là vừa phải kiên nhẫn, vừa phải sắn tay lên mà làm nhưng phải có khả năng nghe người khác, biết nhận sai để người khác thực hiện tốt hơn việc cần làm.

Đối thủ cạnh tranh trong tương lai là những tổ chức phi truyền thống cùng nhiều điều khó dự đoán trước, giá trị cốt lõi của ACB có thay đổi gì không?

Cái này chưa biết đúng sai nhưng cảm nhận cá nhân của mình là giá trị cốt lõi sẽ không thay đổi. Nó giống như DNA của mình rồi. Có những thời kỳ rất khó khăn mà nhiều người nghĩ ACB không thể trụ được, nhưng chính những giá trị cốt lõi đó đã giúp ACB vượt qua.

Năm giá trị cốt lõi của ACB trong từng thời kỳ có cái có thể trội hơn nhưng quy tụ lại thì đó là những thế mạnh riêng của ACB và mình nghĩ sẽ không thay đổi (5 giá trị cốt lõi của ACB là Cẩn trọng, Chính trực, Cách tân, Hài hoà, Hiệu quả).

Trong 5 năm tới, chữ ngân hàng có thể không còn quá quan trọng bởi cái mà ACB hướng tới là “Intergrated financial platform to serve customer needs”. Thế nhưng, DNA của ACB với 5 giá trị cốt lõi thì vẫn rất quan trọng.

Lộ trình chuyển đổi số của ACB được thực hiện trong thời kỳ phát triển mới như thế nào?

Đối với lộ trình 2019-2024 thì không phải từ 2019 mà đã bắt đầu từ 2 năm trước. Ngay cả hệ thống core banking - xương sống của ngân hàng, cũng đã thay từ 2015 và còn tiếp tục thay đổi nữa. Đó phải là một hệ thống mở hơn, kết nối với các đối tác bên ngoài.

ACB sẽ có hệ thống core banking giống như một bộ đồ chơi lego, lõi bên trong sẽ là kho dữ liệu, còn các tính năng khác đều mở và đều có thể gắn vào từ bên ngoài.

Vậy trải nghiệm số hóa với dịch vụ của ACB sẽ thay đổi ra sao?

Trước đây, ACB nghĩ là khách hàng giàu có thích đến kênh phân phối với VIP Lounge, khách hàng đại chúng dùng digital app.

Thực tế là thị hiếu của khách hàng thay đổi rất nhanh nên nền tảng số của ngân hàng cũng phải đáp ứng được yêu cầu đó. Và tất nhiên, trải nghiệm số của ACB phải thỏa mãn tốt nhóm khách hàng VIP.

Sự khác biệt về trải nghiệm số ở đây với định hướng của một ngân hàng bán lẻ hàng đầu là tạo lập một nền tảng cung cấp dịch vụ, sản phẩm có chất lượng sẽ chưa đủ. Tất cả các khách hàng SME có thể liên kết với ACB và bán sản phẩm của mình trên nền tảng của ngân hàng. Đó chính là giá trị cộng thêm.

Cũng xin nói thêm là mình đã thành lập phòng trải nghiệm khách hàng đã 4 năm rồi. ACB nổi tiếng trên thị trường về chất lượng phục vụ khách hàng tốt nhất nhưng từ đó đổi thành “trải nghiệm” – có 2 chữ thôi mà thay đổi 180 độ về góc nhìn về khách hàng của mình.

Nhóm làm trải nghiệm khách hàng không chỉ quan sát các đối thủ cạnh tranh làm thế nào mà phải biết khách hàng dùng facebook bao nhiêu lần một ngày, check in ra sao, dùng Instagram, Zalo thế nào, độ tuổi và đi shopping có sử dụng app hay không… Bây giờ các bạn trẻ dùng smartphone rất nhiều và hầu hết thời gian là trên đó nên mình phải hiểu được thị hiếu của khách hàng để thiết kế trải nghiệm với sản phẩm, dịch vụ cho phù hợp.

Trong giai đoạn phát triển mới, khi phải cạnh tranh với cả đối thủ truyền thống và phi truyền thống, đâu là thế mạnh giúp ACB tiếp tục tăng trưởng?

Lợi thế lớn nhất là khả năng thay đổi và sáng tạo. Đó là những nhóm nhân viên trẻ có khả năng học hỏi nhanh, chấp nhận sự thay đổi với rủi ro có kiểm soát để đưa ra được sản phẩm, dịch vụ mà tập khách hàng trên thị trường đang mong muốn. Trong một vài năm tới, việc này diễn ra ngày càng nhanh hơn. Mình thường nói với các bạn trẻ trong ngân hàng nên “fail quick, fail cheap”.

Năm 2018, ACB có tổ chức một cuộc thi sáng tạo dành cho nhân viên. Kết quả cuộc thi có tạo ra sản phẩm dịch vụ cụ thể không hay chỉ đơn thuần khuyến khích nhân viên sáng tạo?

Có những ý tưởng sáng tạo không đạt giải nhưng vẫn thực hiện, còn có cái đoạt giải nhưng không đủ thực tế sẽ không được sử dụng. Nhưng trùng hợp là quán quân của cuộc thi vừa rồi là ý tưởng có tính thực tiễn cao.

Nhóm thực hiện ý tưởng này cũng khá đặc biệt, phản ánh tinh thần của thế hệ mới tại ACB. Họ đều là những lãnh đạo tạị hội sở chính nhưng dám đứng ra thi với nhân viên mà không sợ mất mặt (nhỡ bị thua). Họ chấp nhận rủi ro đó và bước vào cuộc thi. Họ phối hợp với nhau rất tốt.

Nếu triển khai thành công, ACB sẽ rút ngắn thời gian cho khoản vay cá nhân từ 3-4 ngày xuống còn vài giờ.

Anh có nhắc đến các đối thủ phi truyền thống như Grab, Alipay, Amazon… vậy còn những sản phẩm trong nước như ViettelPay, Zalo Pay và Momo thì sao. Họ có thể trở thành một kiểu M-Pesa hay Alipay của Việt Nam không?

Khoảng hơn 1 năm trước mình có qua Bắc Kinh thì thấy họ sử dụng WeChat Pay và Alipay tới 90% trong những giao dịch hàng ngày và xu hướng mới bắt đầu 3-4 năm gần đây thôi. Hành vi của người dùng thay đổi rất nhanh.

Hiện tại, ở Việt Nam, chưa có ai tạo ra được ảnh hưởng như vậy. Tuy nhiên, mình cũng hiểu là mảng payment sẽ cực kỳ khó khăn đối với các ngân hàng nói chung. Đặc biệt là khi Chính phủ đã đồng ý về mặt nguyên tắc cho phép sử dụng tài khoản viễn thông để thanh toán thì nhiều thứ sẽ thay đổi lớn trong thời gian tới.

ACB có định làm một mô hình như vậy không?

ACB không nhất thiết phải ôm cái payment đó vì đây là một khoản đầu tư lớn và mình ít lợi thế cạnh tranh. Với tập khách hàng của Viettel hay Zalo lên tới hơn 60 triệu người thì mình sẵn sàng kết hợp với họ để phục vụ.

Thực ra, đối với ngân hàng số vận hành độc lập, trên thế giới mới có 2 tổ chức thành công nhưng cũng chỉ ở khía cạnh số lượng người dùng chứ chưa đem lại lợi nhuận. Đó là ở châu Âu và ở Hàn Quốc. Đây là một game rất khó.

Sự phát triển rất mạnh của các đối thủ phi truyền thống có ảnh hưởng gì đến lợi nhuận của ACB nói riêng và các ngân hàng nói chung?

Mình nghĩ sẽ ảnh hưởng lớn. Các công ty công nghệ ở Sillicon Valley lấy 1 đồng ra, bán 75 cent và họ được định giá theo số users và data. Họ sẵn sàng đổ hàng tỷ USD để lấy user. Bài toán của các công ty công nghệ là giá trị công ty.

ACB cũng phải chơi game đó nhưng phải tìm cách làm riêng của mình và xác định nếu mình chơi game này thì giá trị công ty có thể là bao nhiêu trong tương lai.

Trước khi trở thành Chủ tịch HĐQT ACB sau sự cố năm 2012, anh có nghĩ mình sẽ ngồi vào vị trí đó không?

Trước đó thì không. Khi còn đi học, thấy ba mẹ làm thì cũng có nghĩ là có thể một ngày nào đó mình sẽ tiếp tục ở vị trí lãnh đạo ngân hàng nhưng chủ yếu nghĩ sẽ làm kinh doanh của riêng mình. Tất nhiên là không bao giờ có kế hoạch là năm 2012 làm Chủ tịch ACB.

Còn thực tế lúc đó đặt vào mình vào tình thế phải chọn lựa, hoặc là mình làm hoặc là đứng qua một bên. Rất may mắn là lúc đó thì gia đình và mọi người cho mình chọn lựa nhận trách nhiệm đối với ACB.

Anh từng chia sẻ là “lên Chủ tịch HĐQT ACB mà chưa được chuẩn bị gì hết”. Đến bây giờ, khi đã được bầu lại sau một nhiệm kỳ, anh có thể điểm lại “các cột mốc chuẩn bị” cho nhiệm kỳ mới của mình?

Thật ra mình chưa thấy cột mốc nào hết vì vẫn phải tiếp tục chuẩn bị. Việc học chưa chấm dứt và môi trường thay đổi rất nhanh nên không thể nói là 6 năm vừa rồi mình đã chuẩn bị đầy đủ cho 5 năm kế tiếp.

Trong 6 năm vừa qua, điều gì khiến anh vui nhất khi ở vị trí Chủ tịch HĐQT ACB?

Hạnh phúc nhất là ở vị trí này mình muốn học thêm cái gì cũng rất dễ. Lúc nào cũng có thể gặp người này, người kia và học được cái gì đấy thú vị. Đó là cái mình thích nhất.

Cái hơi khó chịu là luôn phải gây áp lực lên ban điều hành vì mình có rất nhiều việc muốn làm và đẩy anh em phải thay đổi liên tục.

Không chỉ trong công việc, ngay cả trong cuộc sống hàng ngày cũng thế. Như bạn thấy đấy, ACB uống nước toàn bằng cốc thủy tinh, không dùng chai nhựa và điều này bắt đầu từ 3 năm trước rồi, khi mọi người còn chưa nói nhiều về không dùng chai, ống hút nhựa…

Trong sự kiện kỷ niệm 25 năm ngày thành lập ACB, người ta thấy anh nhảy hiện đại rất điêu luyện, còn hát rất sung. Điều này là do sở thích cá nhân hay anh muốn nói điều gì đó với nhân viên?

Trùng với khoảng thời gian kỷ niệm 25 năm của ACB thì có một số cô chú, anh chị lớn đã đến tuổi về hưu. cá nhân mình và các bạn trong ngân hàng muốn có một món quà tặng các cô chú, anh chị đó.

Còn nói về nhảy và hát thì trước đó mình không biết nhảy, không biết hát, hoàn toàn không biết. Tới nỗi là đi tập cô giáo dạy thanh nhạc còn bảo là không ngờ anh đã học piano 10 năm mà hát tệ như vậy, nhảy cũng thế.

Nhưng mình vẫn muốn làm mà không sợ quê đối với nhân viên bởi không biết thì có thể học. Có thể bị quê nhưng phải vượt qua chính mình, và chẳng sao cả vì nó chỉ là nội bộ ngân hàng thôi mà. Tất nhiên là mình không nghĩ chuyện đó lại có sức lan tỏa bên ngoài lớn đến như vậy.

Tuy nhiên, thông qua chuyện này mình cũng muốn nói với nhân viên: đừng ngại khi muốn thử sức với những điều bạn chưa từng làm. Mặc dù chỉ là một hoạt động trong lễ kỷ niệm 25 năm thôi nhưng nó đưa ra một thông điệp cho chiến lược sắp tới.