Nhiều người nói đến việc chinh phục thế giới, đi ra nước ngoài… nhưng chưa có nhiều công ty Việt Nam thực sự làm điều đó và thành công. Ở góc nhìn của người đứng đầu công ty được lập ra để đi đầu tư ra nước ngoài, ông thấy gì từ điều này?

Đầu tiên là mặt bằng của đất nước mình. Muốn nói gì thì nói Việt Nam vẫn ở mức khá thấp trên thế giới, mà muốn đi ra toàn cầu phải có lợi thế cạnh tranh nào đấy, kể cả giá rẻ. Đông người là một lợi thế, đông người trẻ cũng là một lợi thế nhưng trên thị trường toàn cầu thì thế mạnh cạnh tranh về mặt kiến thức, công nghệ, kinh nghiệm là rất lớn chứ không phải những cái chúng ta đang có.

Ví dụ như sang Đức, Nhật, Mỹ… thì chất lượng, quy trình và phương pháp tổ chức là quan trọng. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam rất mạnh nhưng lợi thế có được lại dựa vào các mối quan hệ chẳng hạn thì vô nghĩa khi đi ra nước ngoài.

Nhưng dựa vào thực lực như FPT Software thì cũng đâu có dễ dàng với hàng loạt thất bại?

Đúng vậy. Năm 1999 chúng tôi khá ngây thơ khi quyết định chọn Sillicon Valley (Mỹ) làm điểm đến. Thành thật mà nói, khi sang đấy họ không biết Việt Nam là ai và FPT thì càng không biết. Họ càng bất ngờ hơn khi biết là FPT biết làm phần mềm. Và thực tế là một năm sau văn phòng ở đó phá sản vì tiêu hết tiền mà không bán được gì. Lần sau, chúng tôi sang Ấn Độ bởi nghe nói đó là nước làm phần mềm xuất khẩu tốt nhất thế giới, nhưng sau 1 năm cũng phá sản. Đó là những bài học rất cay đắng.

Thời đó, FPT đã định bỏ làm xuất khẩu phần mềm nhưng anh Bình (ông Trương Gia Bình – Chủ tịch HĐQT FPT) vẫn quyết làm tiếp, bất chấp sự phản đối của gần như tất cả các lãnh đạo khác. Và Nhật Bản - một thị trường khó khăn nhất - lại là điểm đến thành công ngoài mong đợi của chúng tôi.

Thực ra thì thời đó, FPT đi toàn cầu hoá nhưng tiếng Anh cũng còn yếu, trình độ lập trình cũng chưa ổn. Chúng tôi biết coding, nhưng khi ra ngoài mới hiểu rằng lập trình chỉ là một kỹ năng rất nhỏ trong việc làm phần mềm - lại còn là một trong vài kỹ năng dễ nhất. Coding và testing quan trọng, nhưng quan trọng hơn là phải biết thiết kế, phân tích bài toán, các concept liên quan đến vận hành… thì mình có biết đâu. Đúng là đi xuất khẩu phần mềm lúc đó cũng vui thật.

Học những kinh nghiệm toàn cầu hoá từ những anh tài làng công nghệ chắc là hay rồi nhưng còn từ những người không làm công nghệ?

Trong chuyến máy bay cách đây nhiều năm tôi gặp một chị là giám đốc công ty thủy sản đang đi tìm kiếm thị trường ở Mỹ. Chị đi mà không biết một từ tiếng Anh nào cả.

Khi chị chuyển máy bay cùng tôi ở Đài Loan, chị có một tờ giấy ghi nội dung chị bay chuyến bay số bao nhiêu, cần đi đâu ở Mỹ, kèm theo câu: "Xin lỗi vì tôi không biết tiếng Anh". Nội dung này được ghi bằng hai thứ tiếng là tiếng Anh và tiếng Hoa, và chị ấy giơ cho bất kỳ người nào chị gặp. Đây là bài học vô cùng sâu sắc của tôi trong việc "go global", tức là phải có khả năng xoay sở linh hoạt.

Bài học thứ hai được rút ra khi chúng tôi có những thất bại lớn lúc mới đầu tư ra nước ngoài, đó là từ những chị người Việt làm osin ở Đài Loan. Người Việt Nam yếu hơn về thể lực, không biết ngoại ngữ, chăm chỉ có khi cũng không bằng, nhưng vì sao các chị vẫn được người bản địa ưa thích hơn những người giúp việc tương tự đến từ Philippines? Đơn giản là bởi các chị nấu ăn rất ngon, đặc biệt là các món ăn châu Á.

Bài học ở đây là cần biết và tập trung vào các thế mạnh riêng của mình.

Vậy còn bài học rút ra từ các bạn Tây?

Chúng ta hay mắc bệnh học Tây. Học Tây thực sự tốt, nhưng nếu cứ học và áp dụng như vậy thì sẽ mắc cái bệnh muốn làm cái gì cũng phải có đủ điều kiện như Tây, như ngân quỹ marketing phải có khoảng 10-20 triệu USD, nhân viên phải đạt trình độ quốc tế… Nhưng liệu chúng ta có đủ tiền để làm điều đó không? Vậy nên tôi lại quay về việc cần nhấn vào thế mạnh riêng của mình. Đó chính là bí quyết thành công.

Thất bại liên tiếp như vậy đâu là bước ngoặt của FPT Software?

Đó là thị trường Nhật Bản.

Sau rất nhiều thất bại, FPT vẫn muốn làm tiếp thì anh Bình quyết định tự mình sẽ làm. Thực ra, trước Nhật Bản thì anh Bình (ông Trương Gia Bình – Chủ tịch HĐQT FPT) từng bay sang Australia để bán hàng, yêu cầu tôi sang Singapore để chào khách nhưng cũng không thành công và mới tìm đến Nhật.

Việc người đứng đầu công ty phải tự đi làm điều khó nhất là đúng với tất cả các công ty. Lúc đó, đừng bao giờ nghĩ là sẽ chọn một người giỏi giang để làm cho mình, đặc biệt là tâm lý chọn Tây.

Không thành công ở nhiều thị trường còn nhỏ hơn mà Nhật Bản lại là thành công bước ngoặt, điều gì đã thay đổi?

Đến bây giờ vẫn có nhiều người hỏi là tại sao FPT lại thành công ở Nhật Bản. Thực ra thì thứ nhất là tại bản thân nước Nhật Bản đã. Thời đó Chính phủ Nhật và các tâp đoàn lớn nhất của Nhật đã có chiến lược Trung Quốc + 1. Giá như lúc đó chúng tôi mà biết rõ thì FPT còn thành công hơn nữa.

Họ đã nhận ra rằng Trung Quốc là nhà máy lớn nhất thế giới nhưng quá phụ thuộc vào đó sẽ bất lợi; thực tế chứng minh điều đó từ năm 2002. Họ đã chọn Ấn Độ, Thái Lan, thử nghiệm tại Indonesia và Phillippines và chúng tôi thuyết phục họ chọn Việt Nam.

Còn sau đó thì FPT có thể thành công với Nhật Bản bởi mấy điểm. Thứ nhất là văn hoá. Trong các nước và vùng lãnh thổ làm cho Nhật thì Việt Nam gần gũi nhất về văn hoá. Tôi hay nói đùa là những nơi ăn đũa có Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật và Việt Nam thì chỉ có Việt Nam là nghèo nhất. Như vậy, đây là một lợi thế về mặt văn hoá làm việc so với bất kỳ nơi nào.

Thứ hai, nhưng thực ra lại quan trọng nhất là ngôn ngữ. Philippines, Indonesia, Ấn Độ không thành công (thậm chí Ấn Độ rất giỏi về phần mềm) là do họ làm việc với người Nhật bằng tiếng Anh. Khi bắt đầu làm với Nhật, chúng tôi có đúng 1 người biết tiếng Nhật là chị Quách Liễu Hoàn. Nhờ chị Hoàn, chúng tôi phát hiện ra rằng bất kỳ người Nhật nào, dù có trình độ tiếng Anh tốt đến đâu đi chăng nữa, vẫn mong muốn làm việc với đối tác bằng ngôn ngữ mẹ đẻ của họ.

Ngay lúc đó anh Bình quyết định đưa ra một mô hình duy nhất trên thế giới về xuất khẩu phần mềm: dùng comtor là người thành thạo ngôn ngữ và văn hoá Nhật làm cầu nối để chuyển ngữ từ Việt sang Nhật giữa các kỹ sư hai bên. Họ không đơn thuần là phiên dịch mà là người kết nối. Về sau, chúng tôi phát triển mô hình này lên thành kỹ sư cầu nối, tức là kỹ sư CNTT thành thạo tiếng Nhật.

Thứ ba là follow customers (đi theo khách hàng). Mỗi một khách hàng lớn ở Nhật là một tập đoàn toàn cầu, có khách hàng doanh thu đôi lúc lớn hơn cả GDP của Việt Nam, nên việc đi theo chiến lược phát triển của từng khách hàng là rất quan trọng.

Nói như ông thì có vẻ như FPT đi đầu tư ra nước ngoài nhưng rất lộn xộn và không chuẩn bị kỹ gì cả. Thực tế thì như thế nào?

Nói về những yếu kém khi đi toàn cầu hoá lúc ban đầu thì như vậy, chứ thực ra khi đi ra nước ngoài, chúng tôi cũng thuê các công ty tư vấn từ Mỹ, tìm đến những người giỏi nhất trong lĩnh vực đấy, ít nhất là của Việt Nam. Chúng tôi cũng đi gặp các Guru (nhà thông thái) trong lĩnh vực làm phần mềm ở nước ngoài và học hỏi cẩn thận, hỏi nhiều người.

Trong nội bộ cũng thảo luận kỹ, phản biện. Thậm chí, chúng tôi mời các bạn nước ngoài có kinh nghiệm đi toàn cầu để phản biện… Về mặt chuẩn bị chúng tôi làm cũng kỹ nhưng đó rốt cục là cái máu thôi. Còn thất bại thì vẫn thất bại và về cơ bản thất bại là chính.

Ông có nói đến việc chuẩn bị kỹ nhưng khi ra thị trường toàn cầu thì FPT mới thấy mình có rất nhiều thiếu sót, nói cách khác là chuẩn bị cũng không phải đầy đủ nhưng vẫn nuôi giấc mộng "go global". Phải chăng lãnh đạo FPT mơ mộng và viển vông trong thời kỳ đầu?

Để làm việc mới, lớn và khác người thì lãnh đạo phải có sự mơ mộng hay ngây thơ nhất định. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp không đi ra toàn cầu được vì họ cẩn thận quá, cứ phân tích kiểu SWOT như các bạn Tây. Tôi khẳng định là nếu cứ phân tích kiểu đó thì không một công ty Việt Nam nào dám bước ra khỏi biên giới. Điều đó là hiển nhiên bởi nếu cứ so sánh hiểu biết, kinh nghiệm, tiền bạc… thì làm sao mà dám đi.

Đơn cử, sang Mỹ tốn 10-15 triệu USD làm một chương trình marketing là bình thường nhưng số đó còn lớn hơn tất cả số tiền FPT có lúc đi làm phần mềm thì tính toán vậy đi làm sao được. Lúc đó, anh Bình chỉ xin có 2 triệu USD thôi mà tiêu vèo cái đã hết rồi.

Khi "go global" lại chọn những nước phát triển nhất thì FPT Software làm thế nào cạnh tranh được với những anh tài của làng phần mềm thế giới?

Nếu phải cạnh tranh với những công ty lớn nhất của Ấn Độ với vài trăm nghìn nhân viên thì việc vào những ngành truyền thống như ngân hàng, tài chính, sản xuất máy bay, ôtô sẽ đồng nghĩa chuyện phải đối mặt với khoảng cách chênh lệch nói khiêm tốn là 20-30 năm và không thể san bằng được. Nhưng chúng tôi, có thể do may mắn, chọn công nghệ. Ngành này thì cứ 6 tháng, 1 năm, 18 tháng lại thay đổi và có khi là từ đầu. Vì thế, lợi thế cạnh tranh của những công ty lớn cũng gần như san phẳng với công ty nhỏ.

Ví dụ trong những lĩnh vực như Cloud Servise, Big Data, AI, IoT hay IoV (Internet of Vehicles) thì khoảng cách của chúng tôi với những công ty hàng đầu thế giới chỉ là 1-2 năm. Hiện nay, tôi có thể tự hào nói rằng, FPT đang làm cùng và "bay cùng" những công ty công nghệ lớn nhất thế giới trong những lĩnh vực này.

Khi tham gia một số hội thảo hàng đầu thế giới về công nghệ, chúng tôi phát hiện ra mình có những chứng chỉ về IoT hàng đầu thế giới, thậm chí số lượng còn thuộc loại đứng đầu thế giới.

Làm cùng, rồi "bay cùng" nhưng rút cục thì FPT Software cũng vẫn chỉ làm gia công phần mềm và chưa có một sản phẩm hoàn chỉnh để minh chứng với thế giới. Ông nghĩ gì về điều đó?

Tôi xin nêu ra một con số thống kê. Hiện giờ FPT Software có 29 tiến sĩ, 463 thạc sĩ và hơn một nửa số đấy đang ở nước ngoài. Riêng cộng hai con số này đã lớn hơn hầu hết các công ty phần mềm ở Việt Nam. Nếu thực sự chỉ tập trung để làm gia công phần mềm thì tôi không cần số ấy.

Các bạn ấy đắt tiền, hiển nhiên. 28/29 tiến sĩ của chúng tôi tốt nghiệp ở các nước G7 (Mỹ, Nhật, Anh…). Với trình độ tri thức cao như vậy, họ đều tương đối khó tính, khó chiều. Ngoài chuyện trả lương, phải có môi trường để họ phát triển bởi họ luôn có sự chào đón ở những nơi khác, họ đi đâu cũng được chứ đừng nói Việt Nam.

Nhưng chúng tôi vẫn có họ vì ngoài outsourcing thuần túy, FPT còn đầu tư vào nghiên cứu phát triển (R&D). Cách đây 5 năm khi bắt đầu R&D, Fsoft và FPT không có nhiều tiền, nên không thể đầu tư trải rộng mà chỉ chọn một số lĩnh vực để làm. Có thể vì may mắn mà những gì chúng tôi chọn gần như đúng cả. Trong 4 lĩnh vực chọn thời đó, duy nhất chỉ có Social Network là chưa thành công; còn lại là Mobility, Analytics of Big Data và Cloud Servise đều ổn.

Cách đây 2 năm chúng tôi đặt cược vào IoT (Internet of Things) và đến bây giờ thì "tình cờ thế nào" chúng tôi lại chọn đúng. Đây đúng là một đột phá khẩu bởi cách đây 2 năm từ "cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4" chưa được phổ biến như bây giờ. Đến đầu năm 2016 mới chính thức có từ đó ở Diễn đàn Kinh tế thế giới - Davos.

Năm nay, chúng tôi đặt cược tiếp vào IoV (Internet of Vehicles – kết nối mọi thứ trong xe ô tô với internet, xây dựng các ứng dụng trên đó). Đến giờ là cuối năm nay năm 2016 thì thấy đặt cược này đúng hướng.

Đội ngũ làm lĩnh vực này của chúng tôi hiện có tới 1.200 người, và sắp tới sẽ tuyển thêm hàng trăm người nữa với mục tiêu là có 2.500 bạn chỉ tập trung vào mảng này. Tôi muốn nói là sẽ có rất, rất nhiều ôtô trên thế giới mà bạn bước vào trong xe hưởng thụ âm nhạc, các ứng dụng Internet… là do Fsoft làm.

Quay lại câu chuyện về sản phẩm, tôi luôn áy náy là cho đến ngày hôm nay, dưới sự lãnh đạo của tôi, Fsoft chưa có một sản phẩm hoàn chỉnh nào bán ra toàn cầu. Nhưng chúng tôi đã tiến rất sát đến điểm đó rồi. Tôi tin rằng thế hệ lãnh đạo tiếp theo của Fsoft sẽ làm được điều đó.