Với phong cách cởi mở và không ngại đụng chạm đến những vấn đề gai góc liên quan tới The Coffee House, ông Ngô Nguyên Kha đã một lần nói hết tất cả những thắc mắc của người dùng với những thay đổi gần đây của The Coffee House. Hiện tại, vị ‘chiến tướng’ này đang nắm 2 mảng kinh doanh quan trọng của Seedcom là thời trang (Seedcom Fashion - với Juno và Hnoss), và F&B có The Coffee House.

Lúc tôi mới vào, mọi người cũng hỏi nhau là tôi sẽ xuất hiện trước truyền thông như thế nào. Ưu tiên của tôi vẫn là phải làm cái gì đó cho The Coffee House, tốt nhất vẫn phải ra một giải pháp nào đấy, hơn là xuất hiện liền trên truyền thông để nói kiểu: tôi đã đến đây và tôi sẽ làm cái này cái kia.

Việc xuất hiện trên truyền thông không phải là chuyện gì xấu để phải giấu, nhưng tôi vẫn muốn phải làm được cái gì đấy, để mọi người thấy chuyển động này là một phần của giải pháp. Nôm na, anh này xuất hiện để mang lại những giải pháp tốt và có thể áp dụng được. Lúc đấy, mình muốn nói trên truyền thông cũng chưa muộn. 

Sau thời gian im lặng tập trung vào việc xoay chuyển tình thế, cũng có những câu hỏi về cá nhân tôi và người điều hành The Coffee House. Vừa rồi, những câu hỏi này xuất hiện trong một vài bài báo, cùng với thông tin về mình. Tôi thấy cũng đến lúc mình sẵn sàng chia sẻ với truyền thông. 

Tôi đến The Coffee House với tâm thế phải làm việc, phải kiếm tiền cái đã, chuyện gì nói sau. The Coffee House giống như một chiếc xe đang đua, rẽ ngang rẽ dọc rồi có thể đã lạc tay lái đâm vào bụi rậm hay bãi lầy, bây giờ phải xúm nhau lôi nó quay trở lại đường đua. Sau khi ra rồi và chạy trên đường chính được một đoạn, mình có thể chia sẻ với những ai quan tâm đến The Coffee House để mọi người yên tâm.

Tôi đến từ tháng 11/2021 và sẽ có một hành trình dài ở đây. Tới thời điểm này, team cũng đã xoay xở làm ra được một số thứ, công ty cũng đang hoạt động với một đường hướng tương đối rõ ràng.

Tôi hay ví doanh nghiệp như một chiếc xe chạy. Khi xe đang chạy tự dưng không chạy được nữa, đầu tiên nên thì xem lại chiếc xe; nếu xe ổn mà không chạy tốt thì đổi tài xế; nếu thay tài xế rồi, cả 2 cái đấy ổn rồi, xe vẫn tiếp không chạy được – tức vẫn ra không được kết quả mình cần, thì coi lại con đường có phù hợp với xe và tài xế không. Nếu là chiếc xe đua, thì chúng ta còn phải xem mình có một đội hỗ trợ vô cùng hùng hậu bảo đảm xe đua tốt trên con đường ấy không. 

4 yếu tố ấy quyết định doanh nghiệp có đang chạy đúng đường, đúng tốc độ không và có nằm trong cuộc đua nữa không. Có vẻ như đến đoạn này, The Coffee House đã quay trở lại đường đua và có tốc độ tốt.

Lúc được hỏi: ‘anh có sẵn sàng ôm thêm The Coffee House không?’, mọi người thường tưởng tượng là chắc mình sẽ có cảm giác thế này cảm xúc thế kia. Nhưng thực tế, những lúc như thế tôi sẽ không dùng cảm xúc để quyết định. Thật ra, lúc ấy tôi chỉ nghĩ: Mình sẽ phải giải quyết vấn đề gì? Vậy nên, tôi đã đặt ra một vài câu hỏi cho Huân (pv – Chủ tịch Seedcom Đinh Anh Huân) và Tiến (pv – CEO Seedcom Nguyễn Hoành Tiến).

Tôi hỏi một số câu hỏi với mọi người để biết vì sao lại có lời đề nghị này. Rồi hỏi tiếp: ‘Chúng ta có bao nhiêu thời gian’. Sau khi nghe câu trả lời, tôi nói: ‘Được, giờ không hỏi nữa mà sẽ làm’. Lúc đấy, tâm thế mình sẽ như kiểu lính ra trận. Tức là khi tổ chức triệu tập đến phân công nhiệm vụ này, thì tôi nhận và làm. Thế thôi, không hỏi nữa! Vì đây là một quyết định vô cùng quan trọng, cấp bách, nên chỉ hỏi những câu hỏi đúng và tôi quyết định: Làm thôi!

Một doanh nghiệp đang có những vấn đề hoặc hoạt động không tốt ở chỗ này chỗ kia, việc tái cấu trúc, sắp xếp lại là cần thiết và cần có lộ trình. Lúc đó, chúng ta vừa ra khỏi đại dịch và tất cả doanh nghiệp đều mất rất nhiều nguồn lực. Ai đi qua giai đoạn đấy mà vẫn còn nguồn lực đi tiếp là giỏi rồi. Vậy nên, việc để đua thật nhanh trong giai đoạn tới rất là căng thẳng, với bất kỳ ai, chứ không phải chỉ riêng tôi hay The Coffee House. 

Lúc đó, tôi còn đang điều hành Seedcom Fashion nữa, nên việc nhận thêm The Coffee House thực sự là không dễ! Đây là câu chuyện quyết tâm của mình đến đâu, chứ không phải lo sợ hay cảm xúc như thế nào.

Là người đứng đầu The Coffee House, tôi phải hiểu và ý thức được là mình đang cầm một tài sản có giá trị, có lịch sử 7 đến 8 năm, có hàng triệu người dùng yêu quý và ủng hộ từ khi còn trong trứng nước và đến bây giờ nó cũng đủ to với 154 cửa hàng. Vì thế, mình không được chủ quan hay tự tin bảo ‘việc này mình học được mà’. Tâm lý đó sẽ rất dễ làm cho doanh nghiệp bị sa lầy, bị đi lòng vòng. Bởi đôi khi nghe về lý thuyết thì đúng nhưng đặc thù ngành nó có thể đòi hỏi nhiều hơn!

Tôi không nghĩ rằng học cái gì một thứ mới là dễ, nhất là trong ngành F&B. The Coffee House đã có nhiều năm lịch sử và nhiều nhân sự tận tâm. Nếu anh làm cái gì sai sẽ khiến doanh nghiệp mất thêm nguồn lực, mất thêm máu. Hơn nữa, nhân viên và khách hàng cảm thấy mình đã làm sai và sẽ oán trách mình không giúp được gì mà chỉ làm tệ thêm tình hình. 

Vào đây, việc đầu tiên tôi làm là soạn 2 danh sách: "Những việc được làm" – To do list và quan trọng không kém là "những việc không được làm" tại đây – Not to do list. ‘To do list’ nếu không làm chỉ mất cơ hội thôi, còn ‘Not to do list’ nếu đụng vào hoặc làm sai thì đôi khi không cứu chữa được. Chúng tôi có thể mất thêm máu trong giai đoạn không được mất thêm chút máu nào nữa!

Hiểu như vậy, nên tôi đã tìm lại những người cũ như Nguyễn Hải Ninh – một trong các sáng lập The Coffee House. Khi cả hai ngồi nói chuyện, tôi nhờ bạn ấy chia sẻ những gì bạn ấy từng làm, từng trăn trở với The Coffee House. Và bạn ấy cũng đưa ra những luận điểm và lời khuyên quý giá. 

Tôi cũng nói chuyện với Võ Duy Phú – Cựu CMO, để biết thương hiệu xây dựng như thế nào… cùng một vài người chủ chốt cũ nữa. 

Đề nghị chung từ những người cũ của The Coffee House là: tôi nên tìm một công thức thành công trong giai đoạn mới. Vì những gì từng chạy tốt, từng mang lại thành công cho The Coffee House, bây giờ có thể không hiệu quả nữa. Nếu tôi cứ áp dụng những gì như cũ mà các bạn từng làm, có thể không ra được kết quả như mong muốn.

Hơn nữa, qua câu chuyện những bạn đó chia sẻ, tôi chợt nhận ra: TCH đã và đang có một đội ngũ rất yêu công ty. Họ biết làm thế nào để khách hàng xem cửa hàng The Coffee House là ‘Nhà’, làm sao để phục vụ khách hàng tốt. Vì là ‘người nhà’ nên có gì không hài lòng, khách hàng sẽ chia sẻ trực tiếp. Cũng qua những câu chuyện đó, tôi đã làm dài thêm Not-to-do list cũng như To-do list của mình.

Ngoài việc nhờ truyền đạt lại kinh nghiệm, tôi còn thuyết phục thành công một vài người cũ về TCH làm lại. Vài người bảo ‘em về một thời gian thôi’, nhưng sau thời gian cộng tác với team hiện tại của TCH, họ quyết định sẽ về luôn. 

Tôi đã dựng lại bộ khung như thế: dựa trên những hiểu biết của mình về cách quản trị một công ty, cộng với kinh nghiệm tại TCH của tầng lớp lãnh đạo cấp trung sẵn có, thêm những người cũ quay lại, họ biết và chỉ cho tôi phải làm những việc này để ra kết quả kia. 

Với TCH, bộ khung này đã và đang mang về kết quả tốt. Sự kết hợp này sẽ tiết kiệm thời gian cho chính bản thân tôi và công ty. 

Sau Covid-19, cách người ta tương tác khi đến cửa hàng đã thay đổi. Vì vậy The Coffee House phải tập trung vào một số thứ, ví dụ như đề cao sự trải nghiệm sản phẩm. Thật ra, định hướng này không nằm ngoài những lý thuyết marketing: tìm hiểu nhu cầu về sản phẩm – chọn giá đúng – quảng bá hay – đề ra những điểm/quán hoặc app giao hàng thức ăn, để mọi điểm chạm đều có trải nghiệm đồng nhất.

Theo quan điểm của tôi, The Coffee House cần những sản phẩm tốt. Đó là một thức uống mà mọi người sẽ quan tâm, thử lần đầu khách hàng sẽ ghiền và giới thiệu với bạn bè cùng người thân. The Coffee House phải làm ra nhiều sản phẩm "gây thương nhớ" cho khách hàng, khiến họ ngày nào cũng phải đặt, giống như món Trà Đào Cam Sả đã làm được. 

Năm 2022, The Coffee House đặt trọng tâm vào sản phẩm: quý I là quý thử nghiệm – biết về khách hàng họ muốn uống cái gì trên dải sản phẩm mà TCH đang có; từ quý II, TCH đưa ra một món gọi là Hi-tea – một sản phẩm trà với nền trà hoa hibiscus (hoa atiso đỏ). Bản chất chúng là trà hoa quả không có cafein và có khả năng chống lão hoá, chống oxi hoá tốt. 

Cảm giác sảng khoái mát mẻ vì không có cafein khiến việc uống Hi-tea cả ngày cũng chẳng sao cả. Bên cạnh đó, Hi-tea cũng mix (trộn) với trái cây đi kèm như vải, xoài, yuzu, lô hội, dâu tây mận muối… Dịp trung thu này còn có xoài, phúc bồn tử hoặc topping nhai như trân châu.  

Quả đúng như kỳ vọng, Hi-tea đã tạo ra sức hút cao cho khách hàng The Coffee House, giúp tăng traffic (lượt khách). Với sản phẩm này, khách hàng nếu không đến uống ở các cửa hàng The Coffee House được, cũng dễ dàng đặt hàng trên các app, tần suất đặt hàng trở lại luôn luôn có ở mức cao. 

Điều đó thường dựa trên các bộ chỉ tiêu về sản phẩm mình đưa ra: Sản phẩm này đạt bao nhiêu doanh thu và bán được bao nhiêu ly 1 ngày? Doanh thu chung có tăng không? Lượng khách hàng đến cửa hàng có tăng không? Công ty có đạt được những chỉ số về kinh doanh, như lãi EBITDA có dương không?.... Những con số này đang được cải thiện tốt trong thời gian vài quý vừa qua. 

Có thể chúng tôi vẫn chưa thể biết được nó có tốt mãi như thế hay không, nhưng những gì nó đang thể hiện cho mình những điểm tốt để bám vào đó. Rằng, mình cứ làm tiếp, đường đi đúng rồi! Bây giờ, doanh thu của The Coffee House cũng đã gần quay trở về trước Covid-19.

Giống như tôi nói phía trên, có những thứ mình phải giữ, như các mối quan hệ thân tình - nơi người ta tin tưởng nhau, và có những thứ mình phải cải thiện. 

Trong dịch và sau dịch, mình phải tuân thủ những quy định như dùng ly một lần, để tránh phần tiếp xúc. Từ đó, mình thấy một góc nhìn khác: mình có thể tăng được tốc độ phục vụ. Khi buộc phải thay đổi theo phương hướng đó, mình thấy cũng khá ổn, vì tăng được tốc độ phục vụ rất quan trọng trong ngành F&B.

Một mặt khác, chúng tôi cũng ý thức mình có một tệp khách hàng kiểu "chúng tôi đến với các bạn vì các bạn dùng ly thuỷ tinh". 

Thật ra, khi áp dụng cách phục vụ mới, chúng tôi vẫn đồng thời sử dụng ly thuỷ tinh (khi được yêu cầu). Tuy nhiên, vấn đề ở đây là chúng tôi đã không truyền thông đủ tốt để khách hàng hiểu sự chuyển đổi của mình. Cho nên, sắp tới, The Coffee House sẽ phải truyền thông cho mọi người hiểu là mình vẫn dùng ly thuỷ tinh.

Với The Coffee House, câu chuyện không chỉ là tối ưu hoá chi phí – dù nó quan trọng. Cái chúng tôi muốn là sau khi ‘xe The Coffee House’ quay trở lại đường đua rồi, thì làm sao có thể chiếm một chỗ trong tốp đầu. Thực ra hiện tại chúng tôi vẫn nằm đâu đó trong tốp đầu tiên, nhưng nếu không tăng tốc sẽ không giữ được vị trí. 

Tôi nghĩ, The Coffee House phải có sự tăng trưởng và trục tăng trưởng sẽ bao gồm nhiều thứ xoay quanh sản phẩm, đến từ lý do rất cốt lõi của doanh nghiệp. Thế nên, trong tương lai gần, The Coffee House vẫn sẽ tiếp tục tập trung vào sản phẩm cà phê, nhằm mang lại thêm giá trị cho người tiêu dùng.  

Bằng cách đó, tệp khách hàng của mình sẽ được giữ lại và mở rộng ra. Bởi khi có những thức uống mới, khách hàng cũ có lý do rủ thêm bạn bè, người thân, không đến uống được ở cửa hàng thì lên đặt ở app. 

Hơn nữa, nếu anh phục vụ tệp khách hàng ngày càng to, mà không tối ưu được chi phí, thì có thể nỗ lực của anh sẽ làm cho mình ‘khổng lồ’ song lại không tạo ra được nhiều giá trị. Đó cũng là một trong những lý do, vì sao bây giờ The Coffee House không tăng cửa hàng.  

Để tìm công thức một cửa hàng hoạt động hiệu quả ở ‘bình thường mới’, thì cửa hàng phải tăng được khách hàng, tối giản chi phí. Trong mảng F&B, phải có công thức đúng thì mới scale-up (mở rộng) được.

Một công ty có chiến lược sản phẩm chỉn chu như The Coffee House, thì đó là điều bắt buộc phải làm. Hàng năm, chúng tôi đều mua những báo cáo về xu hướng trong ngành F&B của Việt Nam và thế giới. Nếu như thời trang có báo cáo xu hướng trong năm sẽ là màu gì – form gì – kiểu dáng gì; F&B cũng có những báo cáo về thức uống hằng ngày và có những món thay đổi theo mùa. 

Khách hàng có thể không thay đổi theo ngày theo tháng. Nhưng đến mùa đấy, sau vài tháng, họ muốn thử cái gì mới mà anh không có, thì thương hiệu đó sẽ trở nên cũ kỹ. Khách hàng hứng lên muốn thử cái gì mới mà anh không thoả mãn được, họ có thể quay lại với những món nước cơ bản hàng ngày; nhưng trong tương lai, lúc muốn tìm những cái hay cái lạ để thử thì họ sẽ đi tìm thương hiệu khác. 

Chiến lược sản phẩm của The Coffee House là phải ‘stay relevant’– luôn hợp thời, luôn ở lại trong vùng lựa chọn của người tiêu dùng, cả lúc bình thường hoặc cả lúc khách hàng cao hứng.  

Nhân dịp trung thu năm nay, chúng tôi vừa làm ra một bộ "Hi-tea bling bling" – tức là trà hoa quả khuấy nước lên sẽ có hiệu ứng nhìn lấp lánh như dưới ánh trăng. Rồi chúng tôi làm bộ sưu tập cà phê hội ngộ 3 miền: cà phê muối - Miền Trung, cà phê trứng - Hà Nội và cafe sữa đá - Sài Gòn. Chúng tôi đã bỏ nhiều thời gian để tạo ra những cái cụm sản phẩm thú vị như thế.  

Nếu bình thường, người ta chỉ làm bánh trung thu cộng thêm nước uống gì đó. Nhưng báo cáo xu hướng lại cho thấy: bây giờ, những thứ lấp lánh như thế sẽ làm mọi người thấy hứng khởi hơn, ví dụ như bò dát vàng, rượu vang khuấy lên lấp lánh… Các thương hiệu F&B theo hướng lifestyle như The Coffee House phải ở trong dòng chảy đó.  

Bên cạnh đó, từ một năm nay, quả thật chúng tôi vừa đưa về team một barista người nước ngoài. Eward là người Indonesia, sinh ra ở Đài Loan, học tiểu học ở Nhật Bản, lớn lên và đi học ở Mỹ. 

Không phải The Coffee House không có những barista giỏi, mà chúng tôi muốn thức uống của mình phải pha được vào đó nhiều tầng văn hóa khác nhau, không phải chỉ mỗi văn hóa Việt Nam. Phong cách ẩm thực fusion – nôm na là kết hợp các truyền thống và hiện đại, cần có những chuyên gia có những trải nghiệm phong phú như Eward. 

The Coffee House đã ra mắt CloudFee, loại cà phê được lấy cảm hứng từ món tráng miệng Creme Brulee nổi tiếng của Pháp. Đây là món mà Edward cùng làm với các bạn barista của The Coffee House. Edward phủ vào đó một câu chuyện thú vị. 

Ban đầu, đôi lúc nó khiến mình cảm thấy: Ồ, câu chuyện này mình có thể nghĩ ra nhưng không chắc chắn mình có làm đúng hay không, hay sẽ bị đánh giá là lai căng. Edward bảo: Không, đây là xu hướng của thế giới. Và The Coffee House tự tin đi theo. 

Việt Nam hay The Coffee House có nhiều barista giỏi, nhưng họ ít có cơ hội đi đây đi đó trải nghiệm nhiều nền văn hoá khác nhau. Hơn nữa, mời những barista như Edward tới Việt Nam kể chuyện tốt hơn là chúng ta đi đọc sách hoặc học qua clip. 

Khi chúng tôi còn Cầu Đất Farm, nông trường này có một diện tích đất trồng cà phê, rồi có một  số nông hộ sinh sống trong vùng và làm việc ở đó. Sau khi cà phê chín, mình thu hoạch, sơ chế và đưa về tại xưởng rang của The Coffee House. 

Chúng tôi đã tạo ra được một hình mẫu trồng cà phê thích hợp từ vùng Cầu Đất Farm, sau đó nhân rộng mô hình đó cho những nông trại hoặc Hợp tác xã khác chung quanh Bảo Lộc – Lâm Đồng, Đắk Nông – Đắk Lắk. The Coffee House đã làm việc với các mạng lưới nhiều nông hộ khác nhau. Vậy nên, có thể nói, mô hình ở Cầu Đất Farm đã hoàn thành nhiệm vụ lịch sử. 

Vừa rồi, tôi đi nhiều chỗ và thấy nguồn nguyên liệu của The Coffee House không chỉ còn nằm ở Cầu Đất Farm, mà còn nằm ở nhiều chỗ khác quanh Lâm Đồng. Khi ăn cơm cùng, có rất nhiều nông hộ đã chia sẻ với tôi là họ đã thay đổi như thế nào khi làm việc cùng The Coffee House.

Tất nhiên, những HTX hoặc nông hộ phải tuân thủ theo những tiêu chuẩn mà The Coffee House đã đặt ra, thông qua dự án From Farm To Cup – từ nông trại đến ly cà phê, từ vài năm trước.