CEO Nutifood kể chuyện vượt qua cơn khủng hoảng năm 2008: Công ty thua lỗ nặng, hàng tồn kho chất chồng, cạn tiền mặt nhưng vẫn có cách để vượt qua
Năm 2008 khi Nutifood thua lỗ nặng, hàng tồn kho chất chồng, tiền mặt không có nhưng bà Trần Thị Lệ, CEO Nutifood, vẫn tin rằng công ty có thể vượt qua được giai đoạn khó khăn. Khi đó, bà Lệ 35 tuổi.
Bà Trần Thị Lệ, CEO Nutifood đã có những chia sẻ về các giai đoạn khủng hoảng mà bà trải qua tại hội thảo trực tuyến Lãnh đạo trong tâm bão do Hawee tổ chức ngày 7/5. Bà Lệ cho biết, 20 năm trên thương trường, bà trải qua 4 đợt khủng hoảng ở tuổi 31, 35, 39 và 47 tuổi (năm nay khi Covid-19 ập tới), nhưng kỷ niệm sâu sắc nhất là giai đoạn 2008, khi bà ở ngưỡng tuổi 35.
Nhìn lại khủng hoảng 2008, con thuyền Nutifood chòng chành trước sóng lớn
Sinh ra ở miền quê Phù Cát, tỉnh Bình Định vào những năm 70, bà Trần Thị Lệ xuất thân là bác sĩ tại trung tâm dinh dưỡng, nhưng chuyển hướng sang kinh doanh.
Là một bác sĩ đi làm sữa đặc trị, bà Lệ có sẵn nền tảng kiến thức về y khoa cũng như cái tâm hết lòng vì người tiêu dùng. Suốt nhiều năm, bà cho biết mỗi ngày chỉ ngủ chưa tới 5 tiếng vì ban ngày vừa sản xuất vừa bán sữa, đến tối lại cắp sách đi học thêm quản trị doanh nghiệp, marketing…
Nhờ nỗ lực của bản thân, bà Lệ lên vị trí CEO Nutifood vào năm 2000, giúp công ty phát triển với tốc độ tăng trưởng vượt bậc. Vì một số lý do riêng, bà Lệ không làm ở Nutifood trong một thời gian ngắn. Năm 2008 khi Nutifood gặp khó, bà Lệ đã trở lại với vai trò CEO.
"Lúc đó, Nutifood thua lỗ khoảng 147 tỉ đồng. Tại thời điểm đó, hàng tung ra thị trường không bán được. Hàng tồn kho rất nhiều. Cán bộ công nhân phải nghỉ chờ việc. Tiền mặt thiếu. Tuy nhiên, khi trở lại làm điều hành công ty, tôi vẫn tin rằng Nutifood có thể vượt qua", bà Lệ chia sẻ.
Từ niềm tin đó, bà Trần Thị Lệ đã có những biện pháp quyết liệt để điều hành Nutifood.
Đầu tiên, bà tổng kết lại những khó khăn mà công ty gặp phải. Sau đó, bà phân chia thành nhiều nhóm: nhóm sản xuất, marketing, bán hàng… và sắp xếp thứ tự ưu tiên để giải quyết từng việc.
"Tôi đã nói chuyện với cán bộ nhân viên chủ chốt để chia sẻ hiện trạng của công ty, tầm nhìn và các biện pháp để giải quyết khó khăn trước mắt", bà Lệ kể.
Bà cho biết, nhiều anh chị em ủng hộ nhưng cũng có nhiều người cho rằng những điều bà đang làm rất viển vông. "Làm sao mỗi tháng bán được 50 tỉ đồng trong khi hiện tại mỗi tháng doanh thu chỉ là 30 tỉ đồng", có người đã phản bác với bà như vậy khi bà đưa ra các giải pháp.
Lúc đó, bà Lệ đã phải giải quyết bài toán nhân sự. Những nhân sự cao cấp không chung tầm nhìn với mình, bà đã chấp nhận chia tay họ và chiêu dụ người chung hướng đi vào công ty để cùng gánh vác công việc với bà.
"Tôi đã phải đổi 4 nhân sự cao cấp của các mảng tài chính, nhân sự, marketing, sale. Sau đó, tôi tập hợp đội ngũ lãnh đạo để chia sẻ về giai đoạn khó khăn. Đa số đồng lòng. Nhiều người đa ở lại công ty, không về nhà vì công việc", CEO Nutifood kể lại.
Nutifood tăng trưởng phi mã sau khi lỗ lớn năm 2008
Đi khắp Bắc Trung Nam để gặp các nhà phân phối
Lúc đó, bà đi khắp các miền, đến gặp từng nhà phân phối vì họ nói rằng không muốn tiếp tục cộng tác cùng Nutifood nữa. "Tôi xin các nhà cung cấp thêm thời hạn 3 tháng hợp tác nữa. Nếu sau đó không hiệu quả thì "chia tay" cũng được. Khoảng 100 nhà phân phối đã đồng ý và tiếp tục hỗ trợ chúng tôi", lãnh đạo Nutifood nhớ lại.
Bên cạnh đó, các tồn đọng của nhà cung cấp, Nutifood hứa sẽ giải quyết trong vòng 1 năm. Và may mắn, các nhà cung cấp và ngân hàng đã hỗ trợ rất nhiều.
Một khó khăn khác mà công ty gặp phải đó là không có tiền mặt. Chi phí cho marketing cũng đã tiêu hết. Đội ngũ marketing rất xuống tinh thần. Trước tình hình đó, bà Lệ áp dụng chính sách lương thưởng dựa vào năng suất lao động. "Tôi phải xem xét lại xem trước đây khách hàng mua sản phẩm của Nutifood vì lý do gì để tìm ra cách bán hàng mà không cần chi cho marketing. Tôi cũng dùng 3 tháng chi phí marketing cho năm sau để dùng luôn", bà Lệ cho biết.
Trước những nỗ lực của bà và cộng sự, nhân viên, công ty đã giảm lỗ từng tháng và đến tháng thứ 3 thì hòa vốn.
Nói về thử thách năm 35 tuổi, bà Lệ cho rằng, nếu làm lại, bà có thể làm tốt hơn vì có những thứ đầu tư cho dài hạn bà đã tập trung cho mục tiêu ngắn hạn. Tuy vậy, cũng nhờ những trải nghiệm cách đây 12 năm đã giúp bà vững vàng hơn trong xử lý khủng hoảng mà cụ thể là trong Covid-19 lần này.
Tập trung vào nguồn lực con người, chuỗi cung ứng trong Covid-19
Nutifood có 13 công ty thành viên từ FMCG, trang trại, nông nghiệp, sản xuất…. Trước dịch, bà Lệ cho biết, các công ty thành viên đều hoạt động tốt và ước tính tăng trưởng khoảng 15% đến 20%. Nhưng Covid-19 "ghé thăm" và buộc công ty phải có các biện pháp ứng phó. Công ty tiếp nhận sự thật và tập trung vào các mục tiêu cụ thể.
Thứ nhất đó là con người. Đầu tiên đó ưu tiên cho sức khỏe của cán bộ nhân viên. Công ty có khoảng 6.000 người từ Cà Mau đến Lạng Sơn. Để kết nối nhân viên trong cả nước, công ty đã thành lập ban chỉ đạo chống Covid-19. Các bộ phận phải khai báo ngày 2 lần vào ca sáng và chiều. Trong thời gian giãn cách xã hội, một ca làm ở nhà, một ca ở nhà để tránh rủi ro. Nhiều nhân viên cho bà Lệ biết, họ làm việc ở nhà nhưng chăm chỉ và làm nhiều hơn trước dịch.
Bên cạnh đó, Nutifood hiểu Covid-19 có tác động rất lớn đến chuỗi cung ứng toàn cầu, các đối tác trong và ngoài nước để thay đổi cách sale, marketing cho phù hợp với thực tế.
Và để đưa con thuyền vượt qua sóng gió, không riêng gì Covid-19, bà Lệ cho rằng doanh nghiệp phải có nội lực và người lãnh đạo cũng phải có nội lực.
Với riêng người lãnh đạo, đó là sự cân bằng giữa cuộc sống và gia đình. "Người lãnh đạo hạnh phúc mới lan tỏa tình yêu đối với nhân viên, cộng đồng. Ngày nào mà người lãnh đạo cãi nhau với vợ, chồng thì ngày đó làm việc không hiệu quả", nữ CEO nhận định.
Nhân viên Nutifood phải rèn luyện thể thao, lo cho bản thân, gia đình. Nutifood tài trợ khoảng 50% đến 70% cho nhân viên tham gia các khóa học tại trung tâm thể thao. Bản thân bà, mỗi tuần chạy 3 lần, mỗi lần 6 km để rèn luyện sức khỏe.
