- Nhìn lại năm 2020, ông thấy mình thực hiện được bao nhiêu % KPI đặt ra?

- Tất cả KPI tôi đặt ra cho năm 2020 đều không đạt được nhưng bù lại tôi lại đạt được nhiều thứ khác. Lần đầu tiên trong vòng 19 năm tôi không đi nước ngoài. Lần đầu tiên kế hoạch hoàn toàn thay đổi theo tuần.

2020 là năm mà tôi nghĩ nó dữ dội rất nhiều so với những gì mà mình tưởng tượng. Khi chúng ta đang ngồi đây nói chuyện thì nước Đức vẫn đang lockdown, mỗi ngày có 600 người chết vì Covid-19. Mà với doanh nghiệp của tôi thì Đức là thị trường lớn nhất. Tôi cũng rất băn khoăn vì Đức là thị trường nhập khẩu rất nhiều gia vị. Lockdown khiến cho các nhà máy, cửa hàng, quán cà phê… đóng cửa, các chuỗi đóng cửa hết như thế thì họ cũng có thể bớt mua tiêu, cà phê cho mình.

Do đó tôi phải thay đổi kế hoạch. Vì thế mà để trả lời là năm nay thực hiện KPI ra sao thì phải thành thật mà nói là mọi KPI không đạt được nhưng tôi thay đổi được nhiều thứ, ví dụ như ra sản phẩm mới, kinh doanh thứ khác biệt, bán hàng trực tuyến, ra được app bán rất nhiều hàng trên đó.

- Nếu có điều còn trăn trở, nuối tiếc thì đó là gì?

- Trong kinh doanh thì tôi nghĩ không có nuối tiếc. Vì hàng tháng công ty vẫn phải trả lương cho nhân viên. Tôi có 400 người để trả lương hàng tháng thì làm gì có thời gian để mà nuối tiếc.

Tôi chỉ sợ hãi. Sợ mình không có đủ đơn hàng, sợ không kiếm được tiền mà trả lương cho nhân viên. Tôi cũng lo lắng cho sức khoẻ của đối tác. Nói thật là có những người làm việc với tôi 15-18 năm nhưng họ là người duy nhất kinh doanh ở thị trường đó, tôi sợ là sức khoẻ của họ có vấn đề gì thì mình buôn bán với ai. Cái này thực tế, gắn sát sườn với doanh nghiệp hơn.

- Người ta gọi Phan Minh Thông là "vua hồ tiêu". Vậy các phần việc liên quan nông sản này có thuận lợi không khi mà năm 2020 xuất khẩu hồ tiêu khó khăn, giá lại không tốt?

- Năm 2020 biến động khó khăn suốt từ đầu đến cuối. Nếu nói kế hoạch thực hiện với mảng tiêu ra sao trong năm nay thì chắc là ra được sản phẩm mới tiêu sấy lạnh sốt tiêu, tiêu hồng sấy lạnh… Nếu năm nay tôi đi suốt hoặc kinh doanh thiên về xuất khẩu thì có khi lại không để ý được thị trường trong nước.

Thứ hai, như tôi chia sẻ là chúng tôi ra được app. Phải nói thực sự là trong khó khăn mình cũng phải xoay xở, thay đổi, sáng tạo để làm thế nào vẫn có doanh thu, có đơn hàng đồng thời tập trung vào khách hàng bán online ở nước ngoài, có siêu thị lớn. Tóm lại là chúng tôi phải thay đổi nhiều để thích nghi.

- Vậy với xuất khẩu thì mặt hàng nào "cứu" Phúc Sinh khi mà tiêu và cà phê trong nước gần như "vô dụng" với mảng xuất khẩu?

- Đó là ớt châu Phi và tiêu Indonesia. Nói thật là khi buôn tiêu không bao giờ tôi chỉ nghĩ tiêu Việt Nam đâu. Tôi làm nhiều nhất là Brazil, Indonesia. Có nhiều năm, ví dụ tôi xuất khẩu 20.000 tấn thì 18.000 tấn của Việt Nam, 1.000 tấn của Indonesia, còn lại của Brazil. Nhưng năm nay nếu có xuất khẩu thế thì tiêu Indonesia chiếm 5.000 tấn, Việt Nam từ 18.000 tấn về còn 7.000 - 8.000 tấn, còn lại là Brazil. Biên lợi nhuận do tiêu Indonesia mang lại gấp 3-4 lần so với tiêu Việt Nam.

Còn về ớt châu Phi, từ xưa đến nay tôi vẫn bán. Nhưng năm nay, tôi "ngửi" thấy mùi khó khăn của Covid-19 nên đã mua một lượng lớn. Khi thị trường không có nữa thì gần như mình thành độc quyền. Nói là để thấy trong cái khó mình tìm ra giải pháp để xử lý thì 2 mặt hàng đó giúp chúng tôi trang trải mọi thứ dễ hơn.

- Ông từng chia sẻ doanh thu có lúc sụt giảm 40%, vậy giảm ở mảng nào, khi đó ông thấy sao?

- Thực sự có lúc doanh thu giảm 40% ở cả mảng hồ tiêu, cà phê và hàng khác. Khi kinh doanh không như kỳ vọng thì mình cũng có lúc sợ hãi vì tất cả đơn hàng phải xuôi để còn có doanh thu mà trả lương, lãi suất ngân hàng chứ. Nhưng lúc nào tôi cũng nghĩ phải có giải pháp nào, chẳng qua mình chưa tìm ra thôi nên là phải tìm ra và vượt qua.

Vì thế tôi mới tập trung vào thị trường nội địa. Khi tập trung vào thì không thể tưởng tượng được đâu, doanh thu thị trường nội địa tăng 5 lần, 5 lần chứ không phải 50%. Lần đầu tiên trong 4 năm trời, công ty có lời sau kiểm toán và chắc chắn có lời mảng hàng tiêu dùng. Tôi cho rằng trong thời kỳ khủng hoảng như thế này mà một công ty hàng tiêu dùng có lời thì đó là điều tuyệt vời nhất với bản thân tôi trong năm 2020 này.

- So với khai phá thị trường xuất khẩu, việc tiếp cận thị trường nội địa khó hay dễ hơn?

- Tiếp cận thị trường nội địa khó hơn rất nhiều, vì người tiêu dùng chưa biết mình là ai. Chúng tôi xây dựng thương hiệu, bán cả mấy chục container ở nước ngoài giờ thì phải thuyết phục người tiêu dùng trong nước mua từng gói tiêu. Đơn vị tính toán khác nhau, mọi thứ khác nhau mà thời gian chiếm như nhau thì đủ thấy như thế nào.

Tôi nghĩ nếu không yêu thích làm sales thì không làm được. Vì tiền bạc, thời gian, mọi thứ rõ ràng khác nhau ở 2 thị trường. Với B2B (Business to Business - PV), nếu xây dựng được rồi thì cứ việc ngồi trong văn phòng đẹp, xe đẹp mà kinh doanh buôn bán thôi. Còn B2C (Business to Customer - PV) thì ông chủ còn phải đi khảo sát, bất chấp mưa gió nắng nôi mà ra ngoài đường, làm mọi thứ….

Nhưng tôi lại luôn nghĩ là một công ty xuất khẩu lớn nhất ngành mình, bán khắp nơi trên thế giới thì không có lý do gì lại không sản xuất, không bán ở Việt Nam. Thứ hai là vào siêu thị thấy khách nhặt hàng của mình trên kệ thấy rất vui, vì nghĩ mình cũng tạo ra được điều gì đó tốt. Khi làm bán lẻ nhiều, mình sẽ yêu nó, thích công việc đó.

- Nếu không có dịch Covid-19, ông có quay về thị trường nội địa rốt ráo như thế?

- Năm nay, KPI của tôi và công ty hoàn toàn biến đổi. Covid-19 là KPI lớn nhất, thách thức lớn nhất mà chúng tôi phải vượt qua. Thật ra nếu bạn không khó khăn bạn sẽ không ra khỏi giường, không dậy đi làm đâu. Còn Covid-19 nó làm cho người khó khăn phải vận động, làm mọi thứ, biến thành động lực, tìm cách mà chế ngự các nỗi sợ hãi.

Tất cả khiến cho một ngày nào đó bạn phải bỏ hết sợ hãi đi mà "chiến". Năm nay tôi đạt được nhiều thứ nếu xét về cách mà vượt qua khó khăn cũng như vào thị trường nội địa, hơn nhiều mục tiêu đặt ra, cũng một phần do Covid-19.

- Ông đặt mục tiêu ra sao cho năm 2021?

- Bán lẻ phải khởi sắc hơn bây giờ, phải lao ra thế giới làm marketing, hội chợ, đẩy mạnh xuất khẩu, bán brand. Đó cũng là phần cốt lõi của doanh nghiệp chúng tôi. Tôi cũng tin rằng dịch Covid-19 sẽ được kiểm soát và xuất khẩu sẽ có khởi sắc. Về hoạch định chiến lược, chúng tôi xác định xây kế hoạch ngắn hạn, bình tĩnh chắc chắn để cho mình không bị quá "sốc" nếu có biến động.

- Ông kể trong 3,5 năm làm bán lẻ, ông thua lỗ nặng lề, mất cả 40-50 tỷ đồng. Vậy tiền đó mất ở lĩnh vực nào: cà phê, hồ tiêu hay hàng tiêu dùng dùng nhập khẩu?

- Mất ở cả 3 mảng. Tôi thuê người đến làm và họ vẽ cho tôi kế hoạch hoàng tráng, "bánh" lớn lắm, xong sụp đổ hết. Lúc đó mình cũng tin người và không có nhiều kinh nghiệm ở thị trường trong nước. Phát triển ở thị trường xuất khẩu rồi, nếu gặp khó, tắc ở đâu là tôi biết giải quyết liền. Nhưng với thị trường nội địa thì gần như mình chỉ có tiền và tên thôi nên là phải chiến đấu với nó. Khi chiến đấu thì lại thất bại nhiều quá.

Tuyển người về làm CEO, trả họ lương rõ cao, họ nói rất hoành tráng mà lại không làm được. Tôi tuyển 4 CEO trong vòng 3,5 năm, thật ra cũng không phải quá nhiều trong ngành hàng tiêu dùng. Tôi vẫn hy vọng họ làm được nhưng đến khi người ta thôi thì thôi mình xác định phải làm thôi. Nên cuối cùng tôi thuê trợ lý để làm, thuê 2-3 người giỏi, mình thì điều hành. Một năm qua, những gì có được cho thấy đó là thành công không thể tưởng tượng nổi.

- Thay 4 CEO, vì sao cuối cùng ông lại trực tiếp tham gia điều hành?

- Thì tôi mất niềm tin vào những gì người ta hứa hẹn. Nhưng suy cho cùng tôi cũng là người có nhiều niềm tin đấy. Vì người bình thường có khi 1 lần đã mất hẳn, đây tôi còn 3-4 lần. (Cười).

Tôi nghĩ là tôi vẫn kiên trì, tin vào con người. Hơn nữa, Phúc Sinh Corp làm khá tốt, tôi lại điều hành công việc tại 6 nhà máy, văn phòng xuất khẩu rất nhiều, doanh số mấy nghìn tỷ đồng nên tôi vẫn nghĩ là phải kiếm tiền để trang trải chuyện này chứ mà dồn sang đây thì ai kiếm tiền. Lúc đó giả may có chết lại "chết cả nút". Vì nghĩ thế nên tôi cứ chần chừ đến khi không thể chấp nhận được nữa, tôi mới tiến tới tự điều hành.

- Là "tay mơ" với mảng tiêu dùng tại thị trường trong nước, khi điều hành, ông gặp khó khăn ra sao?

- Lúc thay CEO, mọi người trong công ty suy sụp lắm. Họ bảo tôi: "Ô thế lại một lần nữa thất bại à anh?" Khi đó, tôi phải đi thuyết phục nhân viên của mình vì lúc đó có người muốn bỏ cuộc do khó quá. Nói thật thời gian đó tôi thấy khó ngủ. Tôi thì nghĩ là các bạn hàng cũng thích chẳng qua mình chưa biết cách phân phối thôi thì sao mình không cố, thế là tôi xác định chiến đấu tiếp.

Nói chung là khó lắm vì vấn đề khi đó không phải là tiền. Tiền mất có 40-50 tỷ đồng cũng không nhiều so với số tổng thể mình kiếm ra. Thứ nữa, đằng sau có một đội ngũ rất giỏi, các nhà máy vẫn kiếm ra tiền chỉ mỗi phân khúc hàng tiêu dùng vất vả thôi. Khi mình vượt qua được nỗi sợ và xác định "chiến" với nó, thì mọi thứ lại bình thường.

Một năm này nói thật cũng có lúc gãy đổ. Nhưng thay vì gãy đổ là mất hết như trước đây thì giờ vì chúng tôi xây dựng phần mềm nên gãy đổ chỉ mất một phần trên ngọn thôi. Khi chúng tôi tìm cách lắp phần trên ngọn đó thì nó lại chạy tiếp. Đến cuối năm xem sổ sách, hệ thống bạn hàng kinh doanh hàng ngày thì giờ tôi lại yêu thích việc này. Lúc nào tôi cũng nghĩ mình amateur trong ngành hàng này thì giờ lại có thể quản lý, trong khi trước đó thuê toàn người giỏi, học hành bài bản từ các tập đoàn lớn thì lại chả đâu vào đâu…

- Theo ông, vấn đề nằm ở đâu vì suy cho cùng thì vì ông không biết nên mới phải thuê người làm cho bài bản nhưng khi làm lại không hiệu quả so với người "tay mơ" như ông tự nhận?

- Thực sự khi bạn mất mát thì bạn cũng sẽ học được điều gì đó. Thứ hai, tôi phát hiện ra người Việt Nam thường thiếu kỹ năng quản lý. Làm với nước ngoài nhiều, tôi thấy họ quản lý rất tốt, một nhân viên bình thường cũng vẽ được company structure (sơ đồ tổ chức công ty) rất giỏi. Điều này làm tôi rất ngạc nhiên.

Người Việt Nam, bảo họ làm 1 quán phở thì được nhưng nếu làm 10 quán là dễ gãy. Bảo họ làm một ngành hàng, làm sales thì được nhưng bảo quản lý sale là cả vấn đề. Người Việt chưa giỏi quản lý. Tôi tuyển rất nhiều người giỏi nhưng họ đều thất bại, do thiếu kỷ luật, tầm nhìn, quản lý, cấu trúc… Tôi nghĩ tôi có thể bù đắp được những cái đó vì tôi là dân quản lý.

Thứ nữa, khi thất bại nhiều thì tôi cũng phải học được chứ. Người ta thất bại nhưng tôi trả tiền cơ mà, nên tôi cũng phải học được cái gì đó. (Cười). Cộng thêm học kiến thức, học quản lý trong mảng hàng tiêu dùng thì dần dần tôi khiến mọi thứ được tốt hơn dù không quá hoàn hảo. Trong 7-8 mảng mà 3 mảng rất tốt, 2 mảng tốt và 2 mảng nữa phải xây dựng thì là được rồi. Tôi nghĩ về tổng thể có thể vượt được khó khăn và có lời là tốt rồi.

- Ông nói nhiều về nền tảng trực tuyến và thực tế nhiều doanh nghiệp cũng bán hàng trên nền tảng trực tuyến nhưng thực sự đâu có dễ dàng. Ông nghĩ sao khi có người nói dường như ông đang quá tự tin với chiến lược của mình, cơ sở nào cho những tự tin đó?

- Thực ra tôi không phải bỏ chi phí nhiều như họ đâu. Có người cũng hỏi làm trực tuyến, làm app thì hết bao nhiêu tiền nhưng chúng tôi làm từ 14 năm nay chứ không phải ngày một ngày hai và app cũng chỉ là mảng nổi thôi. Công ty khác họ làm trực tuyến phải chịu toàn bộ chi phí cho cái trực tuyến đó nhưng bên tôi bán lẻ chỉ phải chịu một tý thôi. Đầu tư là hệ thống đầu tư.

Ví dụ bên khác làm trực tuyến phải mua purchasing nhưng chúng tôi có purchasing cả hệ thống rồi nên làm cho phần trực tuyến nữa thì có gì đâu. Thứ hai là chúng tôi cũng không chi phí quá nhiều cho truyền thông, quảng cáo. Tôi nghĩ từ xưa đến nay chúng tôi vẫn thế, có hệ thống cơ sở rồi chứ không bụp cái đầu tư trực tuyến. Một công ty nông nghiệp mà đầu tư công nghệ, làm ERP (Enterprise Resource Planning systems - Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) ngần đó năm rất là ít. Do đó, trực tuyến để bán hàng của chúng tôi chỉ là mảng nổi hệ thống Phúc Sinh đưa lên thôi.

- Ông nói đầu tư công nghệ, làm ERP 14-15 năm, hồi mở công ty thì ông còn trẻ. Vậy ai tư vấn cho ông những việc đó?

- Đến giờ tôi vẫn nghĩ sinh viên ra trường đừng nên đặt cho mình những mục tiêu như mua một bộ quần áo, một cái túi hàng hiệu hay một chiếc xe đẹp. Hãy bỏ tiền ra mà đi đây đi đó trên thế giới. Tôi có may mắn là khi khởi nghiệp, tôi đi khắp nơi trên thế giới. Đến đâu tôi cũng quan sát đủ thứ. Đến Tây Ban Nha, tôi thấy người ta ăn tối lúc 22h thì ngạc nhiên lắm, đặt ra bao nhiêu câu hỏi: Sao giờ mới ăn tối? Sao trên bàn ăn không có tương ớt? Tất cả những va đập trong "local mindset" với "global mindset" khiến cho mình sáng tạo hơn.

Ra nước ngoài, tôi cũng thấy tất cả công ty đều làm phần mềm, đều kiểm toán hết. Tại sao họ làm thế, vì phải có bên thứ 3 giám định báo cáo và gửi ngân hàng thì họ mới vay được tiền. Những điều đó tôi học được khi tiếp xúc, lăn lộn với bên ngoài. Nên là suốt nhiều năm trời tôi đi các nước và cứ đi như thế, nghĩ là đi sẽ tìm được khách hàng, đi thì sẽ học được cái gì đó. Vì thế tôi thấy người trẻ nên đi. Người đi nhiều thì thực sự rộng lượng hơn, nhìn mọi thứ dễ chịu hơn. Và tôi nghĩ đó là những gì tôi được người ta tư vấn.

- Tiền đâu để ông đi nhiều như vậy khi mà ông kể mình sinh trưởng trong gia đình đông anh em ở Hải Phòng và bố mẹ ông cũng khá vất vả để nuôi được các con?

- Nói thật, đến tận 24 tuổi tôi mới được đi máy bay lần đầu. Còn đi nhiều thì khi lập công ty là tôi đi. Khi đó tôi 26 tuổi, cũng có chút tiền để đi rồi. Máy bay tôi cũng chỉ dám đi hạng thường, khách sạn thì chọn ở những nơi rẻ rẻ. Nhưng mỗi lần đi như thế lại kiếm được một khách hàng và tôi vẫn nói vui là khách trả tiền cho tôi đi. (Cười).

Đôi khi cứ nghĩ nhiều mình lại chả đi được đâu cả nên là cứ phải đi thôi. Ngồi nhà nhìn mọi thứ cũng khó, qua internet cũng khó, đi trực tiếp mới dễ. Người ta nói công ty của Phan Minh Thông cùng lắm có 20 khách hàng chứ mấy nhưng thực ra tôi có gần 500 khách hàng và họ đều tốt. Đấy cũng là lý do chúng tôi vượt qua được mấy cuộc khủng hoảng. Đó là nhờ những chuyến đi. Sau này, tôi cũng khuyến khích cho nhân viên đi nước ngoài.

- Doanh nghiệp của ông thành lập năm 2001 và theo giới thiệu thì có 19 năm làm thị trường xuất khẩu. Tức là lập doanh nghiệp xong, ông tiến ngay được vào các thị trường khó tính? Người ta tò mò đứng sau Phan Minh Thông là ai?

- Nhiều người có thể không tưởng tượng được đâu. Nhưng khi lập doanh nghiệp tôi tìm cách bán vào thị trường châu Âu, sau này là Bắc Mỹ. Họ không khó như bây giờ đâu, mua bán cũng thuận tiện hơn bây giờ. Châu Âu đề ra các tiêu chuẩn mạnh mẽ nhất là khoảng 5-10 năm trở lại đây thôi. Tôi ít bán sang thị trường Nhật Bản vì văn hoá khác và mình không hiểu được.

Thật ra tôi đến các điểm ở châu Á đầu tiên, làm thân với ông chủ doanh nghiệp ở Hong Kong, Singapore. Nếu mình muốn làm mọi thứ tốt và tử tế, có người sẽ tìm cách giúp mình thôi. Công ty châu Âu cũng thế. Tôi hay làm với các công ty gia đình. Nhiều khi cũng không biết sao mình lại làm được, có khi đúng "concept" của họ. Tôi bắt đầu bằng việc liên hệ với đại sứ quán, lãnh sự, thông qua sổ vàng thì gửi email đi, gửi 1.000 cái thì cũng được trả lời 1-2 cái là may mắn lắm rồi, cứ như vậy tôi đi tìm khách hàng.

Cũng nhiều người hỏi tôi ai đứng sau Phan Minh Thông. Ai cũng nghĩ tôi có "chân trong chân ngoài". Thật ra không có đâu. Tôi thích làm mảng này nên tôi xác định "chiến" thôi. Bạn bè tôi có người bảo nông nghiệp thì vứt toẹt đi chứ ai mà thèm làm, họ làm ngân hàng, tài chính. Nhưng tôi xây nhiều thứ đẹp đẽ từ nông nghiệp đó thôi.

- Tôi thấy doanh nghiệp của ông có cả phòng thí nghiệm làm R&D rồi các bộ phận về logistics. Ngay từ đầu làm xuất khẩu thì ông đã xây dựng hay quá trình làm hoàn thiện dần?

- Tôi hoàn thiện dần trong quá trình làm chứ. Tôi đi nhiều, thấy họ làm sao thì mình trải nghiệm rồi học. Có trải nghiệm thực tế rất là hay.

Tôi thành lập công ty năm 2001 thì đến 2008 có phòng thí nghiệm sau đó phát triển, rồi mỗi năm lại mở ra. Nói thật tôi không giỏi hoạch định từ đầu nhưng trong quá trình làm là học và hoàn thiện nếu sai chứ không cố chấp. Tôi thích lắng nghe người khác nên nói thật đến giờ nhiều người không nghĩ tôi là chủ doanh nghiệp đâu, lúc giới thiệu họ mới biết. Tôi thấy cũng chẳng vấn đề gì. (Cười).

Các công ty tư nhân vừa phải họ không khó như tập đoàn lớn đâu, họ khá cởi mở. Tôi toàn mua bán với các tập đoàn vừa phải thôi. Có người bảo ông bán cho tôi đi tôi mua hết của ông. Nhưng tôi tự thấy mình giỏi trong vấn đề nói không, tôi nghĩ đó là bản năng đối phó với cuộc sống.

- Vậy lần nói không gây giật mình nhất của ông là…?

- Khi chúng tôi làm một dự án, một công ty lớn của Đức đến gặp chúng tôi và muốn mua hết sản phẩm, hết chuỗi đó. Mọi người trong văn phòng ai cũng hào hứng với điều đó. Tôi bảo không. Tôi có 100 khách hàng đang chờ mà tôi bán cho ông thì 100 khách hàng kia làm sao, họ đều là khách lâu năm. Tôi có thể bán cho ông 25%, còn lại 75% phải dành cho họ.

Khi tôi làm thế, tất cả đều ngạc nhiên vì họ nghĩ khó mà bên nào từ chối một công ty lớn như thế. Còn tôi, tôi cảm thấy không vấn đề gì khi nói không. Tôi là người từ chối rất giỏi.

- Đã có ai nói ông dường như tự tin quá và có phần thừa năng lượng?

- Ai cũng nói tôi sến. (Cười). Nhưng công ty có tôi là công ty hạnh phúc. Hiếm công ty tư nhân mà cho nhân viên đi khắp nơi xong phía công ty trả tiền như Phúc Sinh lắm. Nhân viên cũng được tự do và họ cực kỳ tự tin. Ở nước ngoài có khi định giá của chúng tôi lên đến vài tỷ đôla ấy chứ.

Thật ra sau khi làm việc với người nước ngoài thì tôi nghĩ đó là thành công lớn của tôi. Có thể hơi giáo điều nhưng nhiều người làm cho chúng tôi họ chấp nhận điều đó. Chỉ nghe chúng tôi nói mà không trải nghiệm thực tế có khi người ta nói chúng tôi "chém gió", thì cũng giống như mọi người nhìn tôi nhưng lại không nghĩ tôi là chủ doanh nghiệp.

- Nhiều lần ông nói về những khách hàng lâu năm của công ty. Vậy đến bây giờ ông có còn giữ liên lạc với vị khách ứng trước 250.000 USD cho đơn hàng xuất khẩu hồ tiêu đầu tiên để 1 tháng sau mới nhận hàng hay vị khách ký bảo lãnh để Phan Minh Thông vay 100.000 USD?

- Có chứ. Tôi còn làm đến đời thứ ba, thứ tư của họ rồi. Con cái họ gọi tôi là Minh Thông nhưng họ dặn phải gọi là Mr Thông, cho trang trọng. (Cười).