CEO Digiworld: "Sở hữu khối tài sản lớn quá tầm hiểu biết của mình ngợp chứ"
Nhiều người trúng xổ số, sáng đi làm thuê, đùng một cái sau 7 giờ tối, có 50 tỷ trong tay. Tại sao cuối cùng họ vẫn tay trắng? Vì đồng tiền ấy quá tầm hiểu biết và năng lực sử dụng của họ.
Là Tổng giám đốc của một công ty có giá trị hơn 2.200 tỷ đồng - một trong ba nhà phân phối sản phẩm ICT lớn nhất Việt Nam nhưng trên tay người đàn ông đối diện tôi chỉ đeo chiếc đồng hồ thông minh giá 3 triệu đồng, sử dụng máy tính xách tay khoảng 15 triệu đồng. Điện thoại ông đang dùng là của một hãng tầm trung có giá niêm yết khoảng 8 triệu đồng.
Tất cả những thiết bị đó cùng CEO Đoàn Hồng Việt đi đến mục tiêu đưa Công ty cổ phần Thế giới số Digiworld (DGW) trở thành doanh nghiệp tỷ đô ở Việt Nam. Có nhiều cơ sở để mục tiêu này thành hiện thực, nhưng vị doanh nhân lại rất thật thà cho biết, nếu ngay tức thời sở hữu hàng tỷ đô la Mỹ, ông sẽ không biết làm gì để có hiệu quả.
"Sở hữu khối tài sản lớn quá tầm hiểu biết của mình ngợp chứ." – Và ông Đoàn Hồng Việt đã dành cho chúng tôi một cuộc trò chuyện về cuộc đời lớn mà vị doanh nhân này hướng đến.
Thanh An: Digiworld để dòng chữ "mọi người sống cuộc đời lớn" làm tôn chỉ của công ty, liệu ông có thấy nội dung này khá mơ hồ và ý nghĩa quá rộng không thưa ông?
Đoàn Hồng Việt: Tôn chỉ này nghe thì lớn nhưng thật ra đơn giản thôi.Một thanh niên sau khi trưởng thành, tốt nghiệp rồi đi làm. Trước nhất mong muốn có thu nhập lo cuộc sống bản thân, lo cho gia đình, mai mốt có vợ chồng, con cái thì nỗi lo dài hơn một chút. Làm sao có được xe ô tô? Làm sao đổi ngôi nhà to hơn? Làm sao để các con đi du học?...
Tóm lại ô tô, ngôi nhà to hơn, con cái du học… sẽ giúp con người sống hạnh phúc hơn phải không? Tôi đã từng cho là như vậy.
Nhưng từ chỗ là một thanh niên phải mượn sổ đỏ của bố mẹ đi cầm cố ngân hàng làm vốn kinh doanh cho đến lúc trở thành triệu phú, tôi chợt nhận ra những điều mình nghĩ trước đấy chưa hẳn đúng.
Chẳng hạn như chiếc đồng hồ này, tôi chọn bởi vì nó tốt. Nó còn nhiều tính năng như đo được chỉ số sức khỏe, giấc ngủ; kiểm soát được các hoạt động thể thao đa dạng như chạy bộ, đi bơi… Tất cả các nhu cầu về đồng hồ đeo tay của tôi chỉ gói gọn đúng 3 triệu đồng, không cần bất cứ sản phẩm hàng hiệu nào khác.
Như vậy có thể thấy, tất cả mong cầu về cuộc sống của tôi gần như không thay đổi vì sự xuất hiện của đồng tiền. Chỉ có một điều duy nhất thay đổi, đó là tôi càng ngày càng muốn tổ chức của mình lớn lên.
Mục tiêu của tôi trong 10 - 15 năm nữa là phải lèo lái Digiworld mỗi năm tăng trưởng ít nhất hơn 20%. Lúc này doanh thu của công ty đang ở tầm 500 triệu USD/năm. Bạn hình dung nếu chúng tôi cứ tăng trưởng 20%/năm, sau 3 năm, quy mô công ty sẽ gấp đôi hiện tại. 15 năm nữa, DGW sẽ lớn gấp ba mươi mấy lần bây giờ. Đó chính xác là một cuộc chơi lớn.
DGW dù to hơn thì nhu cầu cá nhân của tôi vẫn không thay đổi là bao nhưng khi làm được điều đó, tôi thấy hạnh phúc. Vậy thì mình phải trả lời được câu hỏi, muốn sống cuộc đời như thế nào để tìm ra động lực làm việc một cách rõ ràng.
Sau rất nhiều trải nghiệm, suy nghĩ tôi mới chợt nhận ra: "Ờ! Hóa ra mình thích sống một cuộc đời lớn lao".
Và vì DGW là tổ chức do mình sáng lập cho nên tôi muốn truyền tư duy ấy đến mọi người xung quanh, tập hợp những người cùng tư duy như vậy vào đội ngũ của mình. Nếu ai thích một cuộc chơi lớn sẽ đồng cảm với mục tiêu, tôn chỉ đó của tôi. Và sự thực những người đã đồng hành cùng tôi, họ cũng mong muốn được chơi một cuộc lớn rồi.
Thanh An: Một trong những mục tiêu lớn của DGW là trở thành doanh nghiệp tỷ đô. Vậy ông sẽ làm gì nếu như ngay tức thời, đạt được mục tiêu và sở hữu hàng tỷ đô la?
Đoàn Hồng Việt: Thú thật với bạn, chưa bao giờ tôi mất tự tin với những gì DGW đã và đang làm cả. Cho nên tại thời điểm này, công ty đạt doanh thu tầm 10.000 tỷ, tôi biết làm thế nào để tiếp tục sinh lời. Nhưng nếu bất thình lình sở hữu con số cỡ 4 - 5 tỷ đô la, rồi bảo làm thế nào để sinh lời được thì tôi không biết.
Kinh doanh các sản phẩm công nghệ tôi rất nhanh nhạy, nhưng bây giờ chuyển sang sản xuất ô tô, thực sự toát mồ hôi đấy. Ngợp chứ! Mất tự tin thật sự chứ.
Ta vẫn thấy nhiều người trúng xổ số, sáng đi làm thuê, đùng một cái sau 7 giờ tối, có 50 tỷ trong tay. Tại sao cuối cùng họ vẫn tay trắng? Thật ra với số tiền đó, người hiểu biết có thể đổi đời nhờ đầu tư, hay đơn giản nhất là gửi tiết kiệm. Nhưng đa phần người trúng độc đắc lại chỉ nghĩ đến chuyện nhậu một bữa hoành tráng rồi thôi. Dần dần tiền tan tành hết. Thất bại ấy nằm ở cái tầm.
Vì đồng tiền ấy quá tầm hiểu biết và năng lực sử dụng của họ.
Doanh nhân cũng vậy, phải có tầm vóc. Tầm vóc không sau một đêm ngủ dậy nó chợt đến. Đó là cả một chuỗi quá trình từ từ va chạm, có khi trầy da tróc vảy, trả giá, sửa chữa, tích lũy rồi tầm vóc tư duy của con người mới thành hình.
Và muốn trở thành chủ của một doanh nghiệp lớn bắt buộc tầm vóc của mình phải lớn cùng với đồng tiền thì doanh nghiệp của mình mới phát triển bền vững được. Cho nên trong kinh doanh, tôi hướng đến doanh thu lớn nhưng không bao giờ mơ giàu xổi.
Thanh An: Ông vừa mới nhắc đến một trong những người giàu nhất Việt Nam hiện nay, liệu ông có ấn tượng gì về các tỷ phú Việt Nam hoặc là các tỷ phú trên thế giới?
Đoàn Hồng Việt: Các cá nhân đã làm nên sự nghiệp lớn thật sự họ rất tài giỏi và thú vị. Mặc dù giữa họ có cách lập nghiệp khác nhau nhưng tôi nhận thấy họ đều có một điểm chung.
Bill Gates là một người từ cách làm việc, cách sống cho đến cách sử dụng đồng tiền đều rất hay. Khi lập nghiệp, ông ấy san bằng đối thủ để Microsoft có được vị trí độc tôn, sản phẩm của Microsoft trở nên độc quyền. Tất cả mọi việc ông ấy làm chỉ nhằm phục vụ doanh nghiệp, phục vụ lợi ích cổ đông.
Đang vững vàng ngôi vị người nhiều tiền nhất thế giới, ông ấy quay trở lại dùng tài sản cá nhân để giải quyết các vấn đề của của loài người. Cách chuyển đổi toàn bộ tài sản sở hữu của hai vợ chồng nhà Bill Gates vào quỹ từ thiện họ sáng lập cũng rất xuất sắc, khẳng định được tầm vóc con người đặc biệt này.
Với hành động đó, tài sản sở hữu riêng của Bill Gates giảm xuống rất thấp. Đổi lại, quyền sử dụng ngân sách của toàn bộ quỹ từ thiện Bill & Melinda Gates là của ông ta. Như vậy, khi người ta đã đạt đến trình độ nhất định thì quyền sử dụng dường mang lại cảm giác phấn khích hơn cả quyền sở hữu.
Ông ấy có thể huy động vài tỷ đô la nhanh hơn cả chính phủ Mỹ để chống lại sự bùng phát của Covid-19, thúc đẩy thế giới tìm ra vaccine nhanh hơn, tiết kiệm hơn cho nền kinh tế toàn cầu hàng nghìn tỷ đô la. Cảm hứng sử dụng đồng tiền thành công như thế tích cực hơn rất nhiều so với việc ông ấy chỉ chăm chăm nhìn vào con số 100 tỷ đô trong tài khoản. Đó là cách sống một cuộc đời lớn.
Ông Vượng ở Việt Nam cũng là trường hợp cho thấy, được làm điều mình thích quan trọng hơn rất nhiều.
Nếu muốn an toàn, Vingroup cứ đầu tư bất động sản, cần gì phải dấn thân làm điện thoại hay ô tô. Chuyện anh ấy có 4 - 5 tỷ đô, mai mốt tăng thêm 6 - 7 tỷ nữa về bản chất không khác nhau mấy.
Nhưng ông Vượng chọn làm những điều lớn, những điều khó. Dù biết rằng khi đầu tư ra các lĩnh vực khác như điện thoại hay ô tô, tài sản có thể bị giảm đi nhưng rõ ràng doanh nhân này đã được sử dụng nguồn tiền lớn hơn rất nhiều cho công việc của mình.
Chính xác là những đầu tư của anh ấy nhằm mục đích thay đổi năng lực và định vị về đất nước này. Thay vì chỉ đầu cơ, mua bán bất động sản và đi làm gia công, giờ Việt Nam đã trực tiếp sản xuất được những sản phẩm công nghệ kỹ thuật cao.
Thanh An: Trong tầm tiếp xúc của mình, tôi thấy không có nhiều doanh nhân khen ngợi doanh nhân cùng thời với mình như ông đâu. Nhưng việc bỏ tiền ra làm điện thoại, ô tô của doanh nhân Việt Nam còn mục đích gì khác ngoài nhu cầu của thị trường, thưa ông?
Đoàn Hồng Việt: Nếu ngắm nhìn bức tranh toàn cảnh của ngành công nghệ suốt mấy chục năm qua bạn sẽ thấy các quốc gia trên thế giới đang ngày càng có thêm nhiều chính sách, hành động để hoặc là củng cố hoặc là leo lên những vị trí nhất định trong chuỗi giá trị toàn cầu.
Ví dụ cách đây 15 - 20 năm, những sản phẩm như tivi Samsung hay LG của Hàn Quốc xuất hiện, thị trường sẽ đánh giá ở mức nào? Giá trị của Samsung hay LG thời điểm đó không khác gì so với TCL hay Hisense của Trung Quốc bây giờ.
15 - 20 năm trước phải là JVC, phải là Panasonic, phải là Toshiba… Nhưng xa xưa hơn nữa, cách đây khoảng hơn 40 năm, tivi Sony hay Panasonic gì đó cũng chỉ là sản phẩm "copy" của Mỹ.
Điều đó cho ta thấy gì?
Các quốc gia luôn có xu hướng phát triển vị trí của mình đi lên trên chuỗi giá trị toàn cầu. Vị trí thấp nhất trong chuỗi được gọi là Assembler - Lắp ráp, chính Nhật Bản sau đến Hàn Quốc, rồi Trung Quốc đã trải qua. Và bây giờ vị trí ấy được đẩy sang Việt Nam.
Ở vị trị cao hơn, Finish goods - Sản xuất ra sản phẩm cuối. Chẳng hạn như chiếc tivi mang thương hiệu Xiaomi, nhưng bên trong chip nhớ là của Samsung, vi xử lý là của Mỹ, phần mềm của Mỹ, màn hình của Nhật Bản… Như vậy doanh nghiệp chỉ cần chọn linh kiện từ các nhà cung cấp, tự hoặc thậm chí có thể thuê thiết kế, giữ bản quyền rồi gắn thương hiệu của mình vào để bán.
Rõ ràng trong chuỗi giá trị thì Finish goods đã cao hơn Assembler rồi. Vì thương hiệu ấy giúp định vị giá trị của sản phẩm. Và khi Nhật Bản, Hàn Quốc không còn mặn mà với Finish goods nữa, Trung Quốc đã kịp thời bước chân vào vị trí đó rất ngoạn mục.
Bây giờ, Hàn Quốc, Nhật Bản và Mỹ phát triển lên những vị trí nào trong chuỗi giá trị rồi?
Soi kỹ chúng ta mới thấy, kiếm được nhiều tiền trong từng chiếc điện thoại Xiaomi không phải là doanh nghiệp Trung Quốc. Cả cái điện thoại ấy, màn hình của Samsung có khi đắt nhất. Cũng như vậy, Mỹ rất lời khi bán cho Xiaomi con chip, bộ vi xử lý hay phần mềm.
Ấn tượng hơn nữa là khi ở ngôi cao rồi họ lại có rất nhiều cơ hội, nền tảng để phát triển theo hướng đi lên.
Ta nhìn thấy Mỹ đang làm gì? Các doanh nghiệp Mỹ lúc này nắm phần mềm, nắm data người dùng. Bạn không biết văn phòng của Google ở đâu nhưng Google biết rất nhiều và chi tiết về con người bạn.
Bạn làm nghề gì? Bạn đi đến đâu? Kết bạn với ai? Quan tâm vấn đề nào trong cuộc sống… Google nắm hết. Mỹ đang phát triển đến mức chiếm lĩnh vị trí cao nhất của chuỗi giá trị toàn cầu.
Trong khi đó tồn tại thực tế vừa chua chát vừa mệt mỏi là những gì sinh lời ít nhất luôn được các quốc gia phát triển thảy ra cho mấy nước nghèo hơn làm. Cho nên các tập đoàn phải dịch chuyển địa bàn sản xuất là đúng thôi.
Thời điểm này bảo Trung Quốc làm Assembler là họ chê rồi. Mấy nước Đông Nam Á như Việt Nam tưởng có cơ hội phát triển mới nhưng thực chất đang gánh công đoạn "bèo nhất".
Thế nên khi Việt Nam có được Vinsmart, Bphone hay Asanzo, là vì chủ các doanh nghiệp này muốn thay thế cho Xiaomi trong khoảng 10 năm nữa. Với xu thế phát triển mạnh mẽ của công nghệ, nếu làm tốt có khi chỉ 3 - 5 năm tới không chừng chúng ta có thể thay thế họ.
Nhưng cơ bản là phải có người dám vượt vị trí thấp nhất lên những nấc thang cao hơn trong cả một chuỗi giá trị cao chót vót.
Thanh An: Những doanh nhân dám bước lên nấc thang vừa dài vừa khó ấy có vẻ như chưa nhiều ở Việt Nam?
Đoàn Hồng Việt: Mạnh mẽ và sung sức tại thời điểm này có lẽ là thế hệ doanh nhân cuối 6x đầu 7x - những người lập nghiệp giai đoạn thập niên 1990. Tôi nhắc đến dấu mốc này bởi vì 1990 là năm mà Luật Công ty và Luật Doanh nghiệp tư nhân lần đầu tiên được thông qua ở Việt Nam.
Từ chỗ cả đất nước không biết gì về doanh nghiệp tư nhân thì chỉ 6 năm sau, đến cuối 1996, Việt Nam đã có gần 1,5 triệu đơn vị kinh doanh tư nhân.
Việt Nam lúc đó cực kỳ thiếu thốn. Cho nên ai ra đời cũng nhảy đi làm thương mại. Và làm cái gì cũng kiếm lời được.
Thế hệ chúng tôi hồi đó phải nói hết sức may mắn, không cần quá nhiều sáng tạo đã có thể kiếm ra tiền. Ngày đấy ai mua được hàng nước ngoài về bán ở Việt Nam là nắm chắc lời to.
Nhưng cũng chính vì thời của chúng tôi kinh doanh khá dễ dàng nên khi có đồng tiền, doanh nhân rẽ rất nhiều ngã khác nhau. Bạn mình thời đó vừa có chút tiền là mua xe, mua nhà… trước đã. Cũng tốt thôi nhưng ở mặt nào đó, khiến cho sự tích lũy chậm lại vài nhịp.
Rất nhiều doanh nhân sau khi có chút thành công, họ muốn nghỉ ngơi hay dành dụm vốn đầu tư bất động sản. Đôi khi chỉ cần mua đúng vành đai này, vành đai kia… sau mấy năm giá lên gấp đôi. Kiếm đồng tiền lúc này đơn giản hơn rất nhiều so với việc phát triển doanh nghiệp đi lên, tạo được tầm vóc đủ lớn để cạnh tranh hay làm chủ thị trường.
Bước vào những năm 2000, hội nhập quốc tế bắt đầu thổi khí nóng lên doanh nghiệp tư nhân. Lúc này doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội hoặc lớn hẳn hoặc sẽ rất nhanh chóng thôi, bị các tập đoàn đa quốc gia mua lại. Tất cả phụ thuộc rất nhiều vào bản lĩnh của doanh nhân.
Tất nhiên, khi bán công ty thì doanh nhân cũng đã kiếm được tiền rồi, nhưng xét toàn cảnh, Việt Nam mất nhiều hơn là được.
Thanh An: DGW đã chọn rẽ theo cách nào thưa ông?
Đoàn Hồng Việt: DGW không rẽ, chúng tôi đi thẳng. Thời điểm đó làm ra bao nhiêu tiền, chúng tôi đều giữ lại đầu tư quay vòng, mở rộng công ty ra từng tháng từng ngày.
Tôi vẫn nhớ hồi năm 1998 - 1999, mình phải nhập khẩu máy tính Compaq qua một nhà phân phối ở Singapore. Và trong khi cả chủ lẫn nhân viên của mình thường xuyên phải làm việc thẳng với người của Compaq để giải quyết tất cả các vấn đề thì ông phân phối chỉ cần ở giữa, chả cần làm gì cả, ăn một khoản không hề nhỏ.
Mình mới hỏi Compaq để xin làm phân phối nhưng không được. Họ trả lời: "Tất cả nằm ở quy mô doanh nghiệp của mày".
Lúc đấy tức chí lắm mà vẫn phải chấp nhận. Dù dịch vụ của mình có thông minh hay cách phát triển thị trường của mình có khéo cỡ nào thì trong mắt của họ, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đủ đẳng cấp. Chính vì lần đó DGW mới quyết tâm phải lớn, không thể cứ nhỏ và yếu mãi được.
Tính lũy dần rồi cơ hội cũng đến, năm 2000 - 2001, DGW bắt đầu được làm nhà phân phối trực tiếp sản phẩm của Acer. Thành công với Acer thì HP, lúc này đã mua lại Compaq đến mời. Rồi đến Dell, Lenovo, Asus… dần dần các thương hiệu lớn trên thế giới muốn vào Việt Nam đều tìm đến với DGW. Nhờ đó mình đã tích lũy được không chỉ quy mô tài sản mà còn rất nhiều kinh nghiệm thành công, thất bại. Tầm vóc của một tổ chức được xây dựng lên từ nhiều nền tảng như vậy.
Ngay thời điểm DGW đàm phán hợp tác với Xiaomi, cũng có nhiều công ty lớn của Việt Nam tiếp cận hãng này. Nhưng có thể vì DGW là doanh nghiệp duy nhất mà Xiaomi nhìn thấy có thể cung cấp một gói dịch vụ từ A-Z. Tức là từ khâu lên kế hoạch marketing, định giá bán sản phẩm, cho đến thủ tục nhập nhập khẩu, phân phối và làm luôn bảo hành...
Điều mà chúng tôi cần đó là mỗi một cá nhân tại DGW phải lớn lên từng ngày, và phải khao khát thực sự. Bởi vì thị trường đang rất mênh mông. Quy mô như DGW bây giờ vẫn chưa phải là lớn so với tổng nhu cầu của thị trường.
Thanh An: Ông có thấy vô lý không khi chính thế hệ các ông không cần sáng tạo lúc kinh doanh nhưng lại đòi hỏi nhân viên của mình ngày hôm nay nào là phải có ý tưởng đột phát, phải sáng tạo ra những điều khác biệt…?
Đoàn Hồng Việt: Tôi không cảm thấy có gì thiệt thòi so với các bạn trẻ bây giờ, dù xuất phát điểm chúng tôi khó khăn gấp nhiều lần, cho nên các bạn không cần thiết cảm thấy bất công khi lãnh đạo đòi hỏi ở mình.
Tại vì mỗi một thế hệ sẽ có một vị trí nhất định với những vấn đề nhất định của thời đại cần phải giải quyết. Thật ra, những năm 1990 thanh niên dám tìm cho mình hướng đi riêng, không cố chen chân vào môi trường vốn được mặc định là yên ổn như cơ quan nhà nước ấy mà. Chẳng phải chúng tôi đã rất sáng tạo và liều lĩnh rồi hay sao.
Cho nên với nhân viên, tôi chỉ nghĩ đơn giản: Làm tốt thì phát triển còn làm không xong thì chấp nhận bị đào thải thôi.
Lúc này tôi đứng ở vị trí người tạo dựng cuộc chơi, quản lý cuộc chơi và mời mọi người vào chơi. Sự sáng tạo cụ thể thuộc về những người trẻ hơn tham gia cuộc chơi.
Tuy nhiên có một điểm tôi cần giống nhân viên, đó là nếu không tự phát triển bản thân tốt nhất trên vị trí đang đứng thì phải bị đào thải.
Đây mới là lúc thực sự khó khăn. Vì mình ở cương vị không ai thải được nhưng rõ ràng công ty sẽ đi xuống. Do vậy, khi nào cảm thấy chính mình trở thành rào cản của công ty tôi sẽ đứng dậy.
Thanh An: Công việc cụ thể của ông thời điểm này là gì?
Đoàn Hồng Việt: Từ lâu rồi DGW xây dựng bộ máy quản trị dựa vào sự minh bạch trong toàn hệ thống để mọi người tự chạy cho chính mục tiêu của mình, không cần thiết phải có người giám sát hay đốc thúc nữa.
Thời điểm này tôi coi thể dục thể thao cũng là một công việc. Tôi chơi nhiều môn: golf, chạy bộ, yoga, gym…
Và vì mình có điều kiện để cân bằng giữa công việc với sức khỏe cho nên tôi nhận thấy đầu tư cho sức khỏe đang là một thị trường hết sức tiềm năng ở Việt Nam. DGW tham gia vào thị trường thực phẩm chức năng bằng cách phân phối sản phẩm đã qua rào cản kiểm soát chặt chẽ của Mỹ, Canada, Úc… Người tiêu dùng Việt Nam có quyền được sử dụng sản phẩm như vậy.
Thêm một công việc nữa mà tôi đang rất mong muốn, đó là có thể truyền cảm hứng để người Việt Nam nhận ra rằng, thể dục thể thao quan trọng ngang hàng với việc lao động kiếm tiền.
Chúng tôi đã tổ chức giải chạy mini Marathon hàng năm. Cứ mỗi một người tham gia, công ty sẽ bỏ ra số tiền cụ thể để trồng một cây xanh ở rừng Cần Giờ.
Như vậy người tham gia chạy khỏe hơn là rõ ràng rồi. Điều thứ hai, chính họ cũng thấy mình trở nên hữu ích hơn khi chỉ cần chạy mà có thể góp được thêm một cây xanh. Khi người ta cảm thấy sự xuất hiện của mình là có ích, tự khắc người ta cũng muốn thay đổi bản thân mình.
Và tin tôi đi, bạn cứ thay đổi bản thân từng chút từng chút ngày qua ngày chính là cách bạn đang sống một cuộc đời lớn.
Thanh An: Rất cảm ơn những chia sẻ chân thành mà ông đã dành cho chúng tôi!
