Cách đây hơn 1 năm, chúng tôi đã vô tình gặp ông Đặng Thế Tài – CEO CMC TSSG trong một hội thảo, ông là diễn giả trình bày bài nói chuyện "Từ zero đến doanh thu 2.000 tỷ". Những ấn tượng về người lãnh đạo với nhiều triết lý quản trị đặc sắc vẫn còn đó. Tuy nhiên với lần nói chuyện này, cái khiến chúng tôi ấn tượng nhất từ ông không phải là dám nói lên những khó khăn mà doanh nghiệp mình quản lý gặp phải, mà chính là thái độ khi đương đầu với những khó khăn đó. Ông không chỉ thừa nhận những vấn đề của doanh nghiệp, mà còn đào sâu nghiên cứu nhằm đưa ra những biện pháp giải quyết rốt ráo vấn đề. Có thể nói, chính việc thiền định thường xuyên đã giúp vị lãnh đạo này có thể bình tĩnh như thế trong bão tố, hay như ông nói là "tâm an dù trong giông bão".

Ông Đặng Thế Tài: Bên chúng tôi đã qua giai đoạn đó rồi. Thực ra, trong suốt quá trình phát triển gần 10 năm qua, chúng tôi cũng liên tục có những thay đổi, chỉ không phải là những thay đổi kiểu xáo trộn toàn bộ.

Về bản chất, mô hình mà chúng tôi đang vận hành được xây dựng từ 2010, khi chúng tôi ở quy mô gần 300 tỷ, được thiết kế để vận hành doanh nghiệp ở quy mô 1.000 tỷ, nhưng bây giờ quy mô công ty đã gấp đôi con số đó. Khi mình vẫn đang vẫn hành trên hệ thống đó - dù đã có những điều chỉnh, nhưng về cơ bản là vẫn vận hành trên thiết kế cách đây 10 năm, thì không còn phù hợp nữa.

Nếu quay lại 10 năm trước, CMC TSSG đã đi sớm hơn nhiều doanh nghiệp trong việc ứng dụng CNTT vào quản trị, sử dụng thông tin để ra quyết định. Mới đầu, hệ thống đó cho mình cảm giác có thể vận hành trong thời gian dài, nhưng bây giờ nhìn lại lại cảm thấy có nhiều thứ không còn phù hợp nữa. Đấy là những lý do mà dạo này tôi và ban lãnh đạo phải trao đổi liên tục để tìm ra một thiết kế mới cho công ty để trong tương lai tiếp tục phát triển.  

Ông Đặng Thế Tài: Thật ra là có những chỗ như vậy nhưng không hoàn toàn. Một công ty phát triển trong thời gian dài thì sẽ có những bộ phận tồn tại từ 10 đến 15 năm, nhưng cũng có những bộ phận mới – không khác gì startup cả. Mức độ trưởng thành của các sản phẩm, dịch vụ và phòng/ban cũng khác nhau.  Thế nên, chúng tôi phải xây dựng một hệ thống có thể tích hợp được cả những khác biệt bên trong tổng thể, cho phép quản trị công việc theo nhiều hình thức khác nhau, từ thô đến tinh, phụ thuộc giai đoạn trưởng thành của tổ chức, nếu không thì mọi phòng ban sẽ y chang nhau.

Một trong những giá trị cốt lõi của một công ty làm về giải pháp công nghệ là phải luôn luôn thay đổi, phát huy khả năng sáng tạo và khả năng học hỏi, thường thì nó sẽ trái ngược với tính ổn định của một hệ thống. Nhưng cả một công ty thì cần sự ổn định – bền vững – nền tảng, do đó sự phát triển của từng bộ phận trong công ty nó sẽ khác nhau và đòi hỏi cách quản lý khác nhau, trên một nền tảng chung nhưng không máy móc.   

Ví dụ: nghề chính của chúng tôi là làm dự án, khả năng tồn tại của công ty sẽ phụ thuộc vào chuyện dự toán được chính xác chi phí của một dự án hay không. Không ít công ty tại Việt Nam chết vì vấn đề này, triển khai xong dự án rồi thấy lỗ. Năng lực dự toán không phải là duy ý chí hoặc có thể áp dụng 1 mô hình dự toán cho tất cả, dự toán là năng lực của con người, cùng những phương pháp khác nhau.

Cuối cùng, vẫn là người quản lý ở bộ phận đó phải lựa chọn, tôi cung cấp cho bạn những công cụ - giải pháp như vậy, bạn có rất nhiều menu để lựa chọn nhưng lựa chọn cái gì mới quan trọng và người quản lý của từng bộ phận phải làm chuyện đó. Thế nên, chúng ta luôn cần những con người đủ năng lực, sâu sát, trách nhiệm… chứ không có hệ thống nào có thể làm hết tất cả mọi chuyện. Bạn có một menu nhiều sự lựa chọn, nhưng nếu bạn chọn sai thì sẽ cho ra kết quả sai ngay lập tức, chẳng có hệ thống nào cứu được chuyện ấy.

Hệ thống giúp người ta làm việc tiện lợi hơn và cho nhiều lựa chọn hơn, nhưng nó không cung cấp năng lực lựa chọn những cái đúng, nó chỉ có thể hỗ trợ ra quyết định. Còn có những chuyện phải làm theo quy trình, thì phải làm theo vì nó sẽ giúp nhân viên hạn chế việc làm sai. Ví dụ: khi ta nhập liệu chi phí đi tiếp khách, nhân viên kinh doanh có thể dùng 1 hoá đơn vật tư về để hợp thức hóa chi phí. Về bản chất, nó là giá vốn hay chi phí marketing? Nếu cô kế toán đó không biết đó là chi phí marketing có nguồn gốc, thì có thể nhập vào giá vốn và nó sẽ làm cho số liệu về giá vốn sai và chi phí marketing không quản lý được.

Nếu công ty có hệ thống, nó sẽ chỉ ra lịch sử hành động đó và bản chất chi phí khác nhau thì nó phải được quản lý khác nhau. Khi có hệ thống, nó sẽ kết nối tất cả mọi dữ liệu trong công ty, cho người đầu cuối vẫn nhìn được cả một quá trình, còn nếu không có hệ thống, ở đâu biết đấy và nó phụ thuộc chất lượng chuyển giao dữ liệu.  

Ông Đặng Thế Tài: Qua thời gian, không phải tất cả mọi thứ đều được nâng tầm, ví dụ như hệ thống và quy trình, theo thời gian, mọi người làm việc cứ thích dựa vào quy trình hơn là nhận định của bản thân. Và đó là cái mà bất kỳ công ty nào cũng phải đối diện và thay đổi.

Tức là quy trình bổ trợ cho con người chứ không thể thay thế con người, ở từng khâu trong quy trình cũng cần những con người cụ thể. Hệ thống có thể cung cấp dữ liệu, nhưng phân tích là do con người, con người ta chọn sai sẽ ra quyết định sai, máy không thể làm được điều đấy. Còn trong tương lai, phần nào hệ thống sẽ làm được điều đấy dựa vào AI, phân tích dữ liệu lớn – data analytics, machine learning.

Hệ thống có thể giúp công việc tự động chạy, nhưng có khi nó chưa chắc đã giúp cho công việc chạy nhanh; chạy đúng và chạy chuẩn nhưng chưa chắc đã nhanh. Tôi biết nhiều công ty đã ứng dụng các hệ thống lớn như ERP cũng vấp phải những vấn đề tương tự: là sự cứng nhắc của quy trình và cả sự cứng nhắc của con người thực hiện quy trình.  

Ví dụ: khâu nào trước chưa ra quyết định, thì khâu sau nhiều khi cứ trì hoãn lại, trong khi có nhiều thứ ở việc kinh doanh buộc chúng ta phải quyết định thật nhanh. Khi mà quy trình chưa chuẩn chỉnh và khi mọi người còn nhạy bén, họ ra quyết định rất nhanh. Còn bây giờ, có khi có 4 đến 5 người, nhưng quyết định đó nhiều khi lại đẩy lên cao hơn.

Sử dụng hệ thống là cần thiết, bởi nó giúp tiêu chuẩn hóa năng lực của nhân viên, giúp cho những người ở phía dưới đi lên rất nhanh, nhờ mọi thứ cùng chạy, không cần phải là 1 người quá xuất sắc mới có thể làm được những việc đó. Nhưng ngược lại, vấn đề cần ra quyết định nhanh thì phải bằng con người, bằng trực giác mà không cần phải đầy đủ thông tin - ví dụ 80% đến 90% là đã có thể ra quyết định và lựa chọn. Thậm chí, có người còn có thể ra quyết định từ 20% đến 30% thông tin.

Ngoài ra nữa, khi sử dụng quy trình thì có những quy trình kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo sự an toàn cho công ty, nhưng nó cũng là điểm nghẽn của công ty. Kinh doanh chính là quá trình luôn phải cân nhắc giữa rủi ro và cơ hội, nếu ông nhìn mọi thứ là rủi ro thì đó cũng là một cái nhìn thiên kiến, nhưng nếu ông nhìn mọi thứ cơ hội cũng không được. Kinh doanh là đưa ra những quyết định dựa trên ranh giới đó và cần có con người làm việc đó, để tối ưu hoá quy trình và hệ thống thường xuyên, quay vòng nó liên tục nếu không nó sẽ chết. Mọi quy trình – hệ thống đều có xu hướng già hóa và chết.

Ở khía cạnh khác, thông qua hệ thống, chúng ta có thể đánh giá được chất lượng ra quyết định hay sự rủi ro. Ví dụ: chúng tôi đang xây dựng cơ chế gọi là luồng xanh và luồng đỏ. Luồng xanh sẽ đi nhanh hơn, gồm những người làm đúng, luôn luôn tự giác giải quyết mọi vấn đề, luôn nói em cam kết và thực hiện đúng cam kết.

Ví dụ phải có hợp đồng rồi mới nhập hàng, nhưng cũng có trường hợp hợp đồng chưa về nhưng khách hàng cần sớm thì cũng phải nhập sớm, đó là việc nằm ngoài hệ thống và quy trình, phải xin phép ở trên, nhưng người đó cam kết là 3 ngày tới em sẽ cầm hợp đồng về, nếu người đó thực hiện đúng cam kết, thì lần sau họ cũng được phép làm những thứ ngoài hệ thống như vậy, công việc sẽ chạy rất nhanh.

Nếu ông cam kết 3 lần nhưng đều không mang hợp đồng về, thì bộ phận tài chính chắc chắn sẽ không cho nhập hàng, chắc chắn sẽ rơi vào luồng đỏ.

Quy trình quan trọng, nhưng quan trọng hơn là nhóm nhỏ theo dõi và quản trị cái quy trình đó, nếu không có những người đấy thì quy trình sẽ chết. Thế nên mới có chuyện, nhiều công ty thuê ngoài về xây dựng hệ thống rồi sau đó hệ thống cũng chết, vì họ không xây dựng được lực lượng quản lý hệ thống đấy và không tiếp tục điều chỉnh - phát triển hệ thống đấy để ngày càng phù hợp hơn với doanh nghiệp.

Ông Đặng Thế Tài: Tôi thật ra ảnh hưởng từ rất nhiều người, bởi tôi đọc rất nhiều sách. Nhưng theo tôi, phong cách lãnh đạo của mọi người phụ thuộc vào bên trong của người lãnh đạo, phụ thuộc vào những giá trị mà người đứng đầu tin tưởng và theo đuổi.

Với tôi, việc đầu tiên khi làm việc với con người là với tâm thế tiềm năng con người là vô hạn và luôn luôn có khả năng phát triển. Trách nhiệm của người lãnh đạo và quản lý là phải luôn luôn phát triển khả năng của nhân viên mình, khi nhân viên phát triển thì công ty mới phát triển và phát triển bền vững. Tôi cũng đi theo triết lý là xây dựng và phát triển công ty bền vững, chứ công ty không phát triển dựa vào dàn lãnh đạo hoặc ai đó. Ở CMC TSSG không có ai là không thể thay thế cũng như không xây dựng hình tượng sếp như lãnh tụ.

Triết lý lãnh đạo của tôi ảnh hưởng nhiều từ các cuốn sách của Jim Collins là Xây dựng để trường tồn và Từ tốt đến vĩ đại. Tôi đi theo những triết lý đó vì thấy nó phù hợp với nguyện vọng và tính cách của mình.

Nói chung là phải mày mò, sai sửa. Tôi thật ra cũng không được đào tạo để làm sếp, một ngày đẹp trời thì nhận được trọng trách đấy và lúc đấy chẳng biết làm gì cả. Mình đến công ty và không biết phải bắt đầu làm gì, thú thực là tôi từng trải qua những thời gian giống như vậy. Cả ngày không biết làm gì, thấy bước chân trái hay phải đều khó cả. Và lúc đấy, sách là một kênh quan trọng để mình tìm lối ra. Tôi mua sách trên Amazon từ rất sớm - năm 2006, từ kênh sách đó rút tỉa ra những kiến thức mới nhất, cách tiếp cận mới nhất của các công ty nước ngoài như thế nào.

Những năm đầu tôi tham gia rất nhiều các khoá học về quản trị doanh nghiệp, với tôi đó là một nghề, nên muốn làm được trước tiên phải biết nghề. Nhưng về sau thì dần thấy không có nhiều khoá học quản trị có giá trị và thực sự giúp được mình nữa, thì kênh kiến thức qua sách là một kênh quan trọng. Đôi khi một cuốn sách trị giá hơn cả một khoá học mắc tiền rất nhiều. Giai đoạn công ty khó khăn là lúc chúng tôi đầu tư nhiều nhất vào đào tạo cho nhân viên, ngân sách đào tạo hàng năm được hoạch định bằng tổng 1 tháng lương của toàn công ty.

Triết lý và tầm nhìn về việc xây dựng CMC TSSG là có ngay từ đầu, nhưng lúc đó tôi lại không biết phải làm gì để đạt đến những mục tiêu đấy – how to do, nên tôi phải tìm.

Ông Đặng Thế Tài: Tôi ở Nga 14 năm, trước khi quyết định về nước mình có nhiều sự lựa chọn như đi Mỹ hoặc tiếp tục ở lại. Rồi khi tôi quyết định về thì luôn có một câu hỏi thường trực là tôi sẽ về làm gì?

Câu hỏi nữa của tôi là tại sao ngành CNTT Việt Nam lúc đó chỉ có 1 công ty FPT? Trong khi muốn ngành CNTT phát triển thì Việt Nam phải có nhiều công ty như vậy. Mà muốn có nhiều công ty lớn, Việt Nam phải có tầng lớp quản lý giỏi (top management), nhất là thời điểm 2000 đến 2003, tầng lớp ấy rất ít. Đó là tầng lớp được đào tạo bài bản về chuyên môn – quản lý, tập hợp ngồi lại với nhau mới làm được việc lớn. Từ những ngày đầu tôi luôn đặt cho mình 1 câu hỏi: "Người Việt Nam chúng ta có thể quản trị công ty một cách khoa học được không?"

Thế nên, tôi không vào FPT hay một đơn vị lớn – mặc dù ở đấy có không ít người quen của tôi, mà tôi vào CMC, một công ty đứng thứ 2 thị trường nhưng khoảng cách rất lớn so với FPT. Lúc đấy, CMC chỉ mạnh ở phía Bắc thôi, còn ở phía Nam CMC rất bé, không có tên tuổi gì cả. Thế nên tôi tự nhủ: mình sẽ có cơ hội ở môi trường như vậy, bởi đó là doanh nghiệp có tiềm năng nhưng chưa phát huy hết.

Còn bây giờ mục tiêu của tôi đã khác. Mục tiêu của tôi bây giờ là làm sao tập thể CMC TSSG tiếp tục tăng trưởng và phát triển bền vững, chuyển giao thế hệ lãnh đạo thành công. Mục tiêu nữa là cùng với tất cả mọi người trong CMC góp phần đưa CMC thành công ty 1 tỷ đô vào năm 2023 như ông Chính - Chủ tịch Tập đoàn đã đặt ra, doanh thu tăng gấp 4-5 lần so với bây giờ. Là mục tiêu vô cùng thách thức, nhưng khả thi vì thị trường đủ lớn.

Việt Nam đang trong thời kỳ chuyển đổi số, ngoài làm cho khách hàng thì chúng tôi cũng phải tự chuyển đổi. Cái ngành tích hợp hệ thống của chúng tôi – SI (System Integration) là ngành đang chết. Ngành tích hợp truyền thống đang dần chết trong vòng từ 3 đến 5 năm gần đây, giai đoạn này chúng tôi có sự tăng trưởng vì có sự thay đổi sớm về mô hình kinh doanh, và quản trị hiệu quả nên sống được trong xu hướng biên lợi nhuận gộp ngày càng giảm. Tuy nhiên dù chúng tôi nhận thức và thấy nó thay đổi, nhưng sự thay đổi về công nghệ, về thị trường và môi trường kinh doanh diễn ra còn nhanh hơn mình nghĩ. Nên tới thời điểm này, chúng tôi tự đánh giá là chúng tôi vẫn chưa chạy kịp.

Công nghệ đang phát triển quá nhanh, từ thị trường, hành vi và nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Nhiều lúc, thị trường của một doanh nghiệp tự dưng biến mất. Hoặc những cái cũ vẫn còn nhưng chúng ta phải vận hành theo 1 cách khác để nó hiệu quả hơn. Còn với những cái mới, chúng ta phải có năng lực để đáp ứng yêu cầu mới của khách hàng. Chứ không phải cứ thấy được nhu cầu là tốt, vì thấy có nhu cầu nhưng không có năng lực đáp ứng thì cũng chỉ nhìn mà thôi.  

Ông Đặng Thế Tài: Tôi thì không có, vì dù sao mình cũng làm ngành này, có những đòi hỏi - nhu cầu của khách hàng đập vào mắt và tai mình hằng ngày. Như tôi nói, chúng tôi vẫn đang chủ động thay đổi, nhưng vẫn có những cái mình thay đổi chậm hơn, tự nhận thức ra là mình đang thay đổi chưa kịp. 

Ông Đặng Thế Tài: Thiền chính là giúp chúng ta duy trì được sự tập trung trong thời gian dài, còn người bình thường chỉ làm được điều đó có mấy giây thôi, rồi lại chạy qua 1 ý khác rồi, tư tưởng thay đổi liên tục. Thiền giúp chúng ta neo được suy nghĩ và dồn năng lượng cho điều đó. Thiền hoàn toàn là một môn khoa học, không có gì huyền bí ở đây cả.

Tôi đi chia sẻ thiền cho cộng đồng, từ những thiếu niên, thanh niên mười mấy tuổi đến những cụ già 70 đến 80 tuổi, ở mọi tầng lớp, trình độ văn hoá, bất kỳ ai cũng có thể thực hành được hết. Ai cũng có thể ngồi thiền mà không cần bất cứ điều kiện gì cả, chỉ cần một quyết định. Thiền chỉ là một lối sống thôi.

Ông Đặng Thế Tài: Tôi theo thiền được gần 10 năm rồi. Với tôi, sự gặp gỡ với thiền là như kiểu đến ngày đến giờ phải làm. Thường thì mọi người hay nói ‘tôi đến với thiền là bởi một biến cố gì đó trong cuộc sống’. Song với tôi, đến một ngày đẹp trời, tự nhiên mình nghĩ là mình phải lên chùa tham gia một khoá thiền dài ngày, rồi sau đó về nhà và thực hành hàng ngày. Và phải sau 4 năm, tôi mới có thể, cảm nhận năng lượng một cách rõ ràng, thả lỏng tâm trí của mình khi ngồi thiền, điều mà không ít người làm được chỉ sau 1 đến 2 lần thực hành.

Sự hấp dẫn của thiền đối với tôi có lẽ đến sâu từ bên trong điều gì đó nói với tôi rằng thiền rất quan trọng, dù mình không có những trải nghiệm thiền hay những thành tựu ban đầu như nhiều thiền sinh, tôi vẫn duy trì được việc thực hành hàng ngày và điều đó chuyển hoá mình lúc nào không biết. Trước đó tôi đã học rất nhiều, tôi quan tâm tới nhiều thứ - nhất là tâm lý. Tôi không học ngành tâm lý nhưng rất hiểu về tâm lý và hay tham gia vào các CLB của các chuyên gia tâm lý tại TP. HCM. Trong CLB Doanh nhân Sài Gòn thời kỳ đầu tôi còn là Phó ban tâm lý của CLB, bởi vì làm Lãnh đạo doanh nghiệp phải làm việc với con người, làm thế nào để hiểu được nhân viên của mình, đồng nghiệp, khách hàng và đối tác.

Nhưng khi đến tận cùng của tâm lý, tôi lại thấy tâm lý chưa giải quyết được vấn đề về con người, chưa giải đáp được nhiều câu hỏi về hành vi, tính cách, số phận của con người. Có lẽ chính vì không thoả mãn được, nên tôi tìm đến tâm linh. Đến với thiền, với khoa học tâm linh tôi muốn tìm những câu trả lời mà tôi không thoả mãn khi tiếp cận từ khoa học tâm lý. Tại sao nó lại như vậy? Tại sao điều đó xảy ra? Nguyên nhân là gì ? Tại sao mỗi người sinh ra lại có một tính cách, một số phận như vậy?

Ông Đặng Thế Tài: Về cơ bản, như tôi nói ở trên, thiền chỉ là một lối sống, tôi có một định nghĩa "Thiền là không làm gì cả và không cố để không làm gì cả". Chúng ta ngồi xuống nhắm mắt và theo dõi hơi thở tự nhiên như thật của chính mình. Chúng ta cố thiền thì chúng ta sẽ không thiền được, chúng ta cố hạnh phúc sẽ trải nghiệm đau khổ, chúng ta cố khoẻ sẽ ốm.

Ngày hôm nay, khoảnh khắc này chúng ta không vui thì là không vui, hết. Nhưng chúng ta biết tí nữa chúng ta sẽ vui, nhưng chúng ta biết cái vui đó sẽ không mãi mãi, chúng ta biết là chúng ta rồi có lúc sẽ buồn. Nó đến và nó sẽ đi liên tục, nằm ngoài ý chí và sự mong muốn của chúng ta.

Ông Đặng Thế Tài: Tôi đến với thiền là bởi một thách thức khác nữa, tôi bị bệnh đau đầu mấy chục năm trời, gia đình tôi làm thuốc Đông Y nhưng cũng không chữa dứt điểm được. Tôi cũng đi khắp nơi chụp chiếu, tìm nhiều phương cách nhưng vẫn không giải quyết được gốc rễ của vấn đề. Khi đi vào thiền, tự tôi đã chữa cho tôi khỏi. Sau này mình đi vào thiền mình biết vì sao mình đau đầu, người xưa nói "thông thì bất thống, thống thì bất thông", thông suốt thì không đau, nếu đau là có sự tắc nghẽn. Từ lúc được sinh ra mình đã có một khối năng lượng khổng lồ đổ xuống đầu, cơ thể vật lý chưa có khả năng tiếp nhận, nên tắc nghẽn ngay ở trên đỉnh đầu, gây ra những cơn đau đầu. Tuy nhiên cơn đau đó phải được hiểu đúng là một thông điệp về một tiềm năng của bản thân tôi, chứ không phải là một vấn đề, hay bệnh tật cần loại bỏ. Khi thông qua việc tu tập và sửa mình, nâng cấp được thân thể vật lý để có thể đón nhận nguồn năng lượng đó, thì nó biến thành một năng lực của bản thân.

Ông Đặng Thế Tài: Không, cái đó là thật, không phải là phim. Rất nhiều thứ trong những gì chúng ta xem trong phim kiếm hiệp là thật, chỉ là hồi xưa cả đời người ta chỉ tập trung vào một việc, luyện tập cả đời cho một kỹ năng, một chiêu thức, bây giờ người ta không làm nữa. Không phải tự nhiên người ta nghĩ ra những thứ đó đâu. Ví dụ, những bộ phim viễn tưởng như Avatar được tải vào đầu nhà đạo diễn từ trên cao và không có gì mất đi. Mọi khoảnh khắc trong cuộc đời của chúng ta – mọi kiếp sống của chúng ta đều được lưu giữ, không bao giờ mất đi cả.

Nó như một thư viện (sổ nghiệp quả hay Akashic records), nếu có duyên chúng ta sẽ truy cập được chúng. Nếu chúng ta được 1 lần trải nghiệm nó trong đời, chúng ta sẽ tin là nó có thật. Thiền là thay đổi nhận thức của chúng ta thông qua trải nghiệm, thế thôi!

Những người đi vào đường tâm linh, có nhận thức, có sự thức tỉnh, người ta sẽ không còn phán xét, không có trắng và không có đen tuyệt đối, không còn phân cực, người ta chỉ nói về trải nghiệm của người ta thôi, chứ người ta không nói về trải nghiệm của người khác.

Bản thân của thiền định là đi tìm tâm thái bình an trong mọi hoàn cảnh, chứ người ta không đi tìm hoàn cảnh. Trời có sập tôi vẫn an nhiên. Với những người đi vào con đường này, thử thách lớn hơn rất nhiều, nhưng người ta vẫn giữ được sự an nhiên. Có những người đi vào thiền để tìm sự an lạc – yên vui, nhưng hết giờ thiền, quay lại cuộc sống đời thường lại tăm tối, ra khỏi chùa lại thấy đời u ám. Một năm đi Tây Tạng hay Ấn Độ 1 lần, sau 1 tháng đi về người ta lại ủ dột. Đó là vì người ta không quay về bên trong, thông qua sự quan sát trong thiền, trong đời sống hàng ngày để biết mình, chấp nhận chính mình, yêu thương và chữa lành được cho chính mình. Khi đó chúng ta chẳng cần đi đâu để kiếm sự bình an, mà giữa giông bão vẫn cảm thấy bình an.

Thiền nhân là người quan sát và lựa chọn 1 cách tỉnh thức, người bình thường sẽ phản ứng với hoàn cảnh, rồi hối hận và cả cuộc đời đi sửa sai.