Khủng hoảng: Thay vì cắt giảm, hãy khích lệ nhân viên làm nhiều hơn
Nội dung nổi bật:
- Khủng hoảng là vấn đề bất cập giữa mục tiêu và tính khả thi, và bất cập ở mức trầm trọng.
- Việc cắt giảm nhân sự là phương án cuối cùng mà doanh nghiệp phải làm. Thay vì cắt giảm nhân viên, hạ lương hay tuyển thêm người, doanh nghiệp có thể tiết giảm các chi phí khác, sắp xếp lại lao động, động viên nhân viên làm thêm việc.
- Trong khủng hoảng, chi phí tốt là chi phí mang lại hiệu quả trong ngắn hạn, có thể thu về tức thì tiền mặt và các tài sản tương đương tiền. Ngược lại, chi phí không mang về giá trị trong ngắn hạn sẽ bị xếp vào chi phí xấu.
Ngày 03/11/2013, chương trình thường niên “Ngày Nhân sự Việt Nam - HRDay 2013” đã diễn ra tại Hà Nội quy tụ hơn 1000 CEO, CPO của các tập đoàn, doanh nghiệp lớn đến thảo luận và trao đổi nhiều bài học kinh nghiệm quý báu về tái cấu trúc tổ chức và quản trị nhân sự vượt khủng hoảng.
Với chủ đề “Lãnh đạo vượt khủng hoảng”, các diễn giả tham dự đã đưa ra nhiều quan điểm về tình hình nhân sự, cũng như kinh nghiệm xử lý trong khủng hoảng, đặc biệt về vấn đề tiết giảm chi phí ra sao và hướng giải quyết tối ưu như thế nào.
“Cắt giảm nhân sự là điều tối kỵ”
 Ông Nguyễn Thái Dũng – Phó Tổng giám đốc BigC Việt Nam: "Thay vì tuyển thêm người, doanh nghiệp có thể động viên nhân viên làm thêm việc". |
Ông Dũng đồng ý rằng trong khủng hoảng, sức mua của người tiêu dùng suy giảm, doanh nghiệp thương mại như BigC cũng gặp vô vàn khó khăn, nhưng chính người lao động còn gặp khó khăn hơn. Việc cắt giảm nhân sự là điều tối kỵ, là phương án cuối cùng mà doanh nghiệp phải làm.
Hiện tại, với 26 siêu thị hiện diện tại 16 tỉnh thành, BigC đang sử dụng hơn 10.000 nhân sự, trong đó đến 75% là lao động phổ thông (thu ngân và bán hàng), 25% cán bộ quản lý cấp cao. Tính đặc thù này của BigC khiến ban lãnh đạo phải cân nhắc rất kĩ càng về kế hoạch tái cấu trúc lại chi phí, nhất là chi phí nhân sự.
Các chính sách kinh doanh được đưa ra vào thời điểm này đều hướng vào mục tiêu bảo vệ sức mua, bao gồm giảm giá, khuyến mại sản phẩm, liên kết với doanh nghiệp để sản xuất nhãn hàng riêng giảm bớt chi phí lưu thông và chia sẻ thông tin nghiên cứu thị trường với những nhà sản xuất Việt Nam góp phần định hướng các nhà cung ứng sản xuất các sản phẩm phù hợp.
Kể về kinh nghiệm tại doanh nghiệp mình, vị lãnh đạo này chia sẻ, công việc đầu tiên khi hệ thống siêu thị BigC tiến hành cắt giảm chi phí trên toàn hệ thống là rà soát một loạt các chi phí có thể cắt giảm được trước. Sau đó, công ty mới đánh giá lại nhân sự để sắp xếp các nhân sự vào vị trí phù hợp với khả năng và sở trường của họ.
Phó tổng giám đốc BigC Việt Nam cho rằng thay vì tuyển thêm người hay hạ lương nhân viên, doanh nghiệp có thể động viên nhân viên làm thêm việc.
Chính sách này giúp sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực hiện tại, nâng cao năng suất lao động. Đồng thời giúp tiết giảm chi phí nhân sự mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự gắn kết giữa nhân viên với doanh nghiệp.
Cắt giảm chi phí: Thế nào là chi phí tốt – chi phí xấu?
 |
Việc xử lý khủng hoảng tức là hoặc phải nâng cao năng lực hay tính khả thi lên/hoặc là phải thay đổi mục tiêu cho phù hợp. Nói cách khác, xử lý khủng hoảng là giải quyết ngắn hạn trong bức tranh dài hạn.
Nguyên tắc xử lý khủng hoảng là giải quyết ngắn hạn, sau khi giải quyết ngắn hạn phải chuyển ngay sang định hướng cho bức tranh dài hạn. Nếu quá mải mê giải quyết các vấn đề ngắn hạn thì có thể dẫn đến nguy cơ tiềm tàng cho lần khủng hoảng mới.
Theo đó, ông Liên cho rằng, việc xác định chi phí tốt và chi phí xấu trong khủng hoảng sẽ xác định theo tác dụng trong ngắn hay dài hạn.
Tức là, trong khủng hoảng, chi phí tốt là chi phí mang lại hiệu quả trong ngắn hạn, có thể thu về tức thì tiền mặt và các tài sản tương đương tiền.
Ngược lại, những chi phí mang về kết quả trong dài hạn hoặc không phục vụ mục tiêu, kế hoạch ngay trước mắt trong giai đoạn khó khăn sẽ bị xếp vào chi phí xấu của doanh nghiệp.
Ông Dũng cho rằng có 3 nguyên nhân chủ yếu gây ra khủng hoảng bao gồm khủng hoảng bắt nguồn từ nội tại, khủng hoảng do môi trường hoặc khủng hoảng từ mục tiêu.
Theo đó, hai hướng xử lý khủng hoảng được ông Dũng đưa ra là xử lý từ bên trong và cứu viện.
- Từ bên trong ra: Bản chất là ‘changing’ (thay đổi). Thay đổi thường được nhắc nhất là tái cấu trúc. Việc xử lý khủng hoảng theo cách này bao gồm tái cấu trúc con người, vận dụng luật chơi (môi trường) và điều chỉnh mục tiêu đặt ra.
- Cứu viện: Đa số các cuộc khủng hoảng đều được giải quyết nhờ cứu viện. Đây là biện pháp đa số mọi người phải nghĩ đến, gồm cứu viện nội lực, cứu viện môi trường, mục tiêu. Đặc biệt chú ý về việc vận động hành lang (lobby) với môi trường vĩ mô, pháp lý.
Cuối cùng, lời khuyên của các diễn giả dành cho doanh nghiệp trong khủng hoảng là nên 'cắt nhỏ' các vấn đề để giải quyết từng vướng mắc cụ thể, đồng thời có lộ trình liên kết trên toàn hệ thống để xử lý một cách hiệu quả nhất.
Kỳ Anh
