Mối tình AOL – Time Warner:

[Case Study] Khi hôn nhân trở thành bi kịch

14/01/2015 09:23 AM | Kinh doanh

Anh hùng đã gặp thuyền quyên. Nhưng sao lương duyên lại thành thảm họa?

[Case Study] Khi hôn nhân trở thành bi kịch
CEO Gerald Levin của Time Warner (trái) và CEO Stephen Case của America Online (AOL), công bố thỏa thuận mua lại trị giá 165 tỷ USD vào tháng 1 năm 2000.

Nội dung nổi bật:

- Hoàn cảnh: 15 năm trước, AOL - ông vua internet thời điểm đó, đã ra sức mua sắm các công ty, trong đó có Time Warner. Cả 2 cho rằng việc sáp nhập sẽ có lợi cho đôi bên: AOL hưởng lợi từ hệ thống Time Warner, Time Warner có thêm thuê bao của AOL.

- Thực tế: Sau M&A, 2 bên không phù hợp về văn hóa. Cộng với việc bong bóng dot-com vỡ tung, giá trị AOL sụt giảm từ 226 tỷ USD xuống 20 tỷ USD. Hôn nhân giữa 2 bên chấm dứt.

- Bài học: Nhiều vụ kết hợp đầy cảm tính trong kỷ nguyên kỹ thuật số ngày nay được ghi nhận giá trị hàng tỷ USD có khả năng bước theo vết xe đổ của AOL - Time Warner. 


Cú bắt tay lịch sử này như lời nhắc nhở các nhà đầu tư nên có góc nhìn cận cảnh hơn vào sự tăng trưởng nóng của các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ ngày nay, theo lời phát biểu của Giáo sư Rita Gunther McGrath, trường kinh doanh Columbia, Mỹ.

Anh hùng gặp thuyền quyên

Tình cảnh của các thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A) thường được khởi đầu từ thất bại trong các quyết định kinh doanh, một trong số đó là các thảm họa tàn khốc có thể nhìn thấy được từ trước và chúng thường được thổi phồng quá mức trước khi thật sự bùng nổ.

Nhân dịp kỷ niệm 15 năm của một tai họa điển hình như vậy giữa 2 gã khổng lồ trong lĩnh vực truyền thông, AOL và Time Warner, chúng ta hãy cùng nhìn lại sự kết hợp trong một thương vụ sáp nhập thường được miêu tả như là thương vụ tệ nhất mọi thời đại. Nhưng những gì đã xảy ra sẽ có thể xảy ra một lần nữa, và trớ trêu thay, những sai lầm được lặp lại như vậy thường có cùng nguyên nhân.

Nhiều người trong chúng ta thường có ý nghĩ đằng sau các thương vụ sáp nhập là sự tiếp bước tiềm ẩn nhiều mặt trái và lo lắng doanh nghiệp của họ có thể bị bỏ lại đằng sau.

Vào thời điểm đó, bong bóng dot – com vẫn chưa bộc lộ các dấu hiệu khủng hoảng, AOL được xem là người dẫn đầu, thống trị cuộc chơi giữa các gã khổng lồ công nghệ mới nổi. Các nhà đầu tư tích cực tìm kiếm may mắn đã đẩy giá trị cổ phiếu trên thị trường của các công ty công nghệ bay cao, điều này góp phần đẩy giá trị của các công ty non trẻ cao hơn rất nhiều các cố phiếu blue chip. Vào lúc đó, CEO AOL, Steve Case đang tích cực mua sắm các công ty khác trên thị trường trước khi cơ hội thâu tóm Time Warner được đưa ra.

Mặt khác, Time Warner đã cố gắng hết sức để thiết lập sự hiện diện của mình trên thị trường trực tuyến trước khi xảy ra cuộc sáp nhập nhưng họ đã thất bại. Và chính tại thời điểm này, trong một cuộc đột kích dữ dội từ các công ty đối thủ non trẻ, đã xuất hiện một giải pháp cực kỳ hấp dẫn. Time Warner, thông qua AOL, sẽ có thể có thêm hàng chục triệu thuê bao mới.

Ở chiều ngược lại, AOL sẽ được hưởng lợi từ hệ thống mạng cáp của Time Warner như nội dung, các lớp giao diện thân thiện với người dùng luôn được xếp đầu bảng trong các nhà mạng. Tất cả những điều này chính là sự “biến đổi” (một từ mang hàm ý những gì xưa cũ muốn chuyển biến thật nhanh khi chúng ta đọc các tài liệu về thời kỳ này). Những giả thuyết ban đầu đã được sinh ra, và hôm nay, chúng ta có thể thảo luận về tầm nhìn của những thỏa thuận đó thực chất là như thế nào.

Vì đâu lương duyên thành thảm họa?

Vấn đề cản trở đầu tiên sau khi sáp nhập chính là việc dung hòa và kết hợp văn hóa của các công ty lại thành một.

Chúng ta có thể chắc chắn một điều rằng, các luật sư và chuyên gia tư vấn cũng như triển khai việc sáp nhập, hầu như họ chỉ làm việc dựa trên các con số. Những gì cần xảy ra, và rõ ràng là không xảy ra, chính là  xây dựng nền tảng văn hóa tích cực trong công ty mới.

Nhiều người đã nhận xét rằng AOL có nền tảng văn hóa đấu tranh quyết liệt hơn đồng nghiệp của họ bên Time Warner. Sự thiếu tôn trọng lẫn nhau đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc hợp tác và việc thực hiện lời hứa hòa hợp văn hóa của hai bên từ lúc đó, và như điều tất yếu xảy ra sau đó, chính điều này lại ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa hai công ty.

Chỉ vài tháng ngắn ngủi sau khi hoàn tất thủ tục sáp nhập, bong bóng dot – com bùng nổ và đẩy nền kinh tế vào tình trạng suy thoái. Hàng triệu USD quảng cáo bốc hơi.

Trong tình cảnh đó, AOL buộc phải ghi giảm giá trị tài sản gần 99 tỷ USD vào năm 2002, một con số khổng lồ gây sốc cho cả những nhà biên tập lão luyện ở Tạp chí Wall Street Journal và làm bàng hoàng giới đầu tư phố Wall. Kéo theo đó, AOL tiếp tục chứng kiến sự sụt giảm không phanh từ hàng triệu thuê bao, doanh thu theo đó thả dốc không ngừng. Giá trị thị trường của AOL được ghi nhận giảm từ 226 tỷ USD xuống còn chưa đầy 20 tỷ USD.

Các doanh nghiệp thường chống lại hiện tượng mà các chuyên gia thường khuyến cáo để đạt được lợi thế lâu dài; điều đó xảy ra khi có sự kết hợp của nhiều khả năng hội tụ tại một điểm dẫn đầu, làm xói mòn và được thay thế bởi hình thái tiếp theo của lợi thế cạnh tranh. AOL thật sự đã là ông vua của thế giới Internet kết nối dial-up (kết nối vào Internet bằng hình thức quay số điện thoại), nhưng thế giới luôn vận động để tìm ra phương án vận hành tối ưu hơn, hình thức kết nối Internet dial-up bị thay thế bởi kết nối băng thông rộng có tốc độ cao hơn rất nhiều.

Vào thời điểm xảy ra cuộc sáp nhập, hơn 50% dân số Mỹ đã tiếp cận được đường truyền Internet, nhưng chỉ 3% trong đó có kết nối băng thông rộng. Mô hình kinh doanh của AOL – vốn dựa trên nền tảng thanh toán theo dung lượng và thuê bao tháng – đã hầu như sắp nổ tung. Kết cục ly hôn giữa 2 doanh nghiệp hầu như không thể tránh khỏi.

Nhận diện "anh hùng rơm" của mọi thời đại

Điều này đã dẫn đến một lưu ý cảnh báo về hiện tượng của các vụ kết hợp đầy cảm tính trong kỷ nguyên kỹ thuật số ngày nay, rất nhiều thương vụ trong số đó được ghi nhận giá trị hàng tỷ USD.

Theo tạp chí uy tín Wall Street Journal, có ít nhất 48 công ty công nghệ khởi nghiệp được các quỹ đầu tư mạo hiểm định giá cao hơn 1 tỷ USD, trong khi số công ty đạt mức định giá đó trong cao điểm bùng nổ dot-com vào những năm 2000 chỉ là 10. Hơn thế, những công ty này – vẫn chưa tạo ra lợi nhuận, chưa ổn định và vẫn chưa được thị trường ghi nhận các số liệu hoạt động – đang tiêu tốn hàng đống tiền mỗi tháng.

Theo ghi nhận từ Giáo sư Steven David Solomon của đại học Berkeley, Mỹ, thậm chí cả những ý tưởng cũ (như giao hàng tạp hóa) cũng được tái sử dụng trong những điều được ông mô tả như cơn sốt của các nhà đầu tư theo đuổi các công ty khởi nghiệp với bất kỳ giá nào. Điển hình như Uber, đã được ghi nhận giá trị 41 tỷ USD, trong khi đó tổng doanh thu của toàn bộ taxi ở Mỹ chỉ khoảng 11 tỷ USD cho một năm.

Hàng tỷ USD đã được chi ra để mua lại các doanh nghiệp trẻ và sự tuyệt vọng của các quỹ đầu tư mạo hiểm để được sở hữu một phần miếng bánh trong các đợt IPO công ty kế tiếp Whatsapp, Facebook, Twitter đã tạo ra một áp lực vô hình là nguyên nhân để họ tăng gấp đôi khoản đầy tư, với hy vọng lợi nhuận thu được sẽ bù đắp được chi phí đầu tư, dẫn đầu các loại hình đầu tư và loại bỏ được các đối thủ cạnh tranh khác. Rất tiếc, sẽ chỉ có 1 hoặc 2 doanh nghiệp được nảy mầm trong hàng loạt các công ty khởi nghiệp được đánh giá cao, còn lại hầu hết trong số chúng sẽ lụi tàn.

Vì thế, nếu bạn là nhà đầu tư đang háo hức muốn tìm một công ty triển vọng trong tương lai, hãy dành một vài phút để kiểm tra lại công thức thất bại phổ biến nhất cho tất cả công ty:

* Giả thiết về tiềm năng thị trường chưa được kiểm tra nhưng luôn được xem như sự thật hiển nhiên.

* Chỉ có rất ít cơ hội giá rẻ, mức độ cam kết thấp.

* Các nhà lãnh đạo của công ty luôn mặc định rằng họ luôn có câu trả lời và không sẵn sàng thay đổi hành trình.

* Quan tâm tới việc đầu tư lớn hơn việc sắp xếp sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên của công ty đang có.

* Không chắc chắn về nhiều vấn đề và tự tạo áp lực thời gian quá lớn lên mọi việc.

Kết hợp các thành phần này với nhau và bạn sẽ nhận được chất độc. Lời khuyên của tôi là: Tốt hơn hết nên xem lại các giả định đằng sau “sự biến đổi” của các công ty khởi nghiệp trước khi đắm chìm ngay trong lần ghi séc đầu tiên của bạn.


Tác giả bài viết là Rita Gunther McGrath, Giáo sư chiến lược kinh doanh của trường Kinh doanh Columbia – Top 10 trường dạy MBA xuất sắc nhất ở Mỹ - và là tác giả cuốn sách:  The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business  (Tạm dịch: Sự kết thúc của lợi thế cạnh tranh: Làm thế nào để thay đổi chiến lược nhanh như sự thay đổi doanh nghiệp của bạn).

Trâm Nguyễn

CTV Thinh OrientVN

Theo Trí Thức Trẻ

Cùng chuyên mục
XEM

NỔI BẬT TRANG CHỦ

Đã có phán quyết vụ phân chia tài sản vợ chồng Trung Nguyên dù bà Thảo vắng mặt: Trao ông Đặng Lê Nguyên Vũ quyền điều hành Trung Nguyên, sửa một phần nội dung cấp dưỡng cho 4 người con

HĐXX công nhận thuận tình ly hôn giữa ông Đặng Lê Nguyên Vũ và bà Lê Hoàng Diệp Thảo. Ông Vũ được sở hữu số cổ phần ở các công ty tương đương 5.365 tỷ đồng và tiếp tục giữ quyền điều hành Tập đoàn Trung Nguyên. Giao bà Thảo nuôi các con chung, với số tiền cấp dưỡng từ ông Vũ cho các con 10 tỷ đồng/năm từ năm 2013 đến khi các cháu 18 tuổi.

Shark Việt: Khi mình đã đưa tiền giúp cho ai rồi thì coi như đi không trở về. Kiếp sau không trả thì nhiều kiếp sau người ta trả!

Shark Việt cho biết khi mình đã đưa tiền cho ai rồi, đã giúp ai rồi thì coi như là đi không trở về, như thế tâm cho nhàn.

Không mất tiền mua đồ, có thể đem đi tặng hoặc bán lại vừa nhận tiền của Amazon: Ngành công nghiệp 'review giả mạo' đang sôi động cỡ nào?

Đánh giá 5 sao cho sản phẩm và nhận món đồ đó miễn phí là cách mà những người đi "review giả mạo" hoạt động trên Amazon.

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói gì sau khi giành quyền điều hành Trung Nguyên?

Cấp phúc thẩm tuyên ông Đặng Lê Nguyên Vũ sở hữu toàn bộ cổ phần chung tại Trung Nguyên tương đương tổng số tiền hơn 5.000 tỷ đồng.

Đọc thêm